Rapport FOURCADE - Sénat

2.7. La gestion d’un pôle repose sur une équipe et sur des outilsL’ordonnance du 3 mai 2005 avait défini précisément la composition des équipes de pôle 11 .La rédaction de la loi HPST est beaucoup plus ouverte 12 : leur composition est désormais définiedans les contrats de pôle. L’initiative laissée au chef de pôle est une avancée importante qui n’estpas encore généralisée La participation de personnels administratifs peut se trouver contrariée parune direction qui mettrait en avant la faiblesse de ses moyens. Car ne voulant pas remettre en causeson organisation, cette direction tomberait dans le piège de vouloir doublonner les structures.Les auditions et des visites en région ont mis en évidence la nécessité d’alléger les tâchesadministratives du cadre paramédical de pôle par des moyens mis à sa disposition par la direction,ce qui permettrait son recentrage sur les soins. La mise en place d’une véritable gestiondécentralisée posera, au-delà de la constitution d’une équipe, celle de la création d’unitésadministratives décentralisées en charge de la gestion des personnels, des commandes, desmaintenances, des admissions et des facturations …La gestion décentralisée implique que soient mis à la disposition des pôles des outils degestion performants. Les outils de gestion de l’hôpital, et plus globalement les systèmesd’information, doivent être reconfigurés pour un usage par les pôles et pas seulement par et pourles directions fonctionnelles. Ce doit être le cas pour les outils de contrôle de gestion, mais aussi lesoutils de gestion des personnels, des commandes ou des stocks … Il s’agit d’un enjeu majeur.2.8. Les équipes de direction et les services centraux doivent êtrerepositionnésLa gestion décentralisée des pôles a un impact très important sur le positionnement deséquipes de direction et des services centraux de l’hôpital 13 . Dans un fonctionnement idéal,l’application du principe de subsidiarité doit conduire les directions fonctionnelles à se positionnerprincipalement en prestataires de service au bénéfice des équipes de pôle. Elles doivent aussi leurapporter une technicité et un appui à l’organisation.Ne devraient subsister comme fonctions spécifiques des services centraux que les actes quiengagent juridiquement l’établissement – notamment recrutements, concours et passation desmarchés – et les systèmes d’information nécessaires au pilotage global de l’établissement.Les membres de l’équipe de direction gardent dans ce schéma la responsabilité des servicescentraux de l’hôpital, l’intégration des informations de gestion, l’appui à la gestion des pôles, laresponsabilité de conduire les projets transversaux et une contribution à l’élaboration desdocuments stratégiques.Une telle évolution n’est pas envisageable sans transformation de la culture des managers etgestionnaires hospitaliers. Cette transformation ne pourra pas se réaliser sans un renforcement desactions d’accompagnement.Recommandation n°8 : Un dispositif destiné à favoriser le dialogue entre les pôles, ledirectoire et les directions fonctionnelles doit être mis en place dans chaque établissement,selon des modalités à définir localement, notamment sous la forme d’un conseil de chefsde pôle. Les directions fonctionnelles doivent faire évoluer leurs organisations pour servirles objectifs fixés aux chefs de pôle (court terme).11Aux termes de ce texte, le chef de pôle devait être « assisté selon les activités du pôle par une sage-femme cadre, uncadre de santé pour l'organisation, la gestion et l'évaluation des activités qui relèvent de leurs compétences, et par uncadre administratif. »12 « Dans l'exercice de ses fonctions le chef de pôle peut être assisté par un ou plusieurs collaborateurs dont il propose lanomination au directeur d'établissement. Si le pôle comporte une unité obstétricale, l'un de ces collaborateurs est unesage-femme.»13 Ce point est clairement mis en évidence par l’enquête de l’inspection générale des affaires socialespage 17