Qualité Références n° 76

Février-Mars 2018 / Trimestriel / 20€ N° 76
Février-Mars 2018 / Trimestriel / 20€ Gestion : BPM/GED au service du responsable Qualité
Gestion
BPM/GED au service
du responsable qualité 26
PERFORMANCE :
QUALITÉ :
La qualité dans les établissements de santé
Lean Green pour une qualité rentable
13
51

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ÉDITORIAL
Du renouveau éditorial à la
transformation numérique
Valérie Brenugat
Rédactrice en chef
Depuis décembre dernier, le Comité de Rédaction de votre revue connait
une période de changement. Ainsi, Christian Doucet, consultant et
pionnier de la qualité en France, Pierre
Girault, Président de l’AFQP et Directeur
Développement Qualité d’Air France et Olec
Kovalevsky, consultant spécialisé dans l’accompagnement
des TPE et membre fondateur du
réseau Qualité TPE-PME, font désormais partie
du Comité de Rédaction permanent de Qualité
références.
« Selon une étude du cabinet
européen d’analyse et de conseil
CXP réalisée en 2015, une minorité
des entreprises françaises faisaient
appel aux solutions de BPM mais
elles devraient voir leur utilisation
progresser rapidement. »
Une autre mutation affecte le fonctionnement
des organisations. Il s’agit de la transformation
numérique. Elle augmente les pressions
qui s’exercent sur les entreprises et leur fixe des
nouveaux défis. Devant une très forte concurrence
avec l’ouverture des marchés et l’accélération des cycles d’approvisionnement,
de production et de mise sur le marché, les sociétés doivent être, désormais,
encore plus réactives. Afin de répondre aux demandes des clients, réduire les
coûts et respecter les délais de mise sur le marché pour réagir avant la concurrence
et différencier sa marque, il faut maîtriser les technologies numériques et
les piloter au mieux. Ainsi, il leur faut s’appuyer sur des processus cohérents,
agiles et adaptés à l’évolution des besoins métier et des usages numériques.
Selon une étude du cabinet européen d’analyse et de conseil CXP réalisée en
2015, une minorité des entreprises françaises faisaient appel aux solutions de
BPM mais elles devraient voir leur utilisation progresser rapidement. Dans
près de la moitié des cas, l’outil de BPM est couplé avec un outil de gestion
documentaire. Cette transformation numérique changera-t-elle profondément
les pratiques de la qualité ?
Envie de réagir ?
@qualiteref
ÉDITEUR
MRJ Informatique
22 Boulevard Gambetta
92130 Issy-les-Moulineaux
Tel : 01 84 19 38 10
Fax : 01 34 29 61 02
www.qualite-references.com
/ Qualite.References
/@qualiteref
Direction :
Michaël Lévy
Directeur de publication :
Jérémie Roboh
Rédactrice en chef :
Valérie Brenugat
COMMERCIALISATION
Publicité :
Sonia Cheniti
s.cheniti@mrj-corp.fr
Diffusion et Abonnements :
vad.mrj-presse.fr
Emilie Bellenger
abonnement@qualite-references.com
Prix au numéro :
20 €
Abonnement 1 an :
58 € / 4 numéros
Étranger :
100 €
Règlement par chèque
bancaire à l’ordre de MRJ
RÉALISATION
Conception graphique :
Eden Studio
Impression :
Pauker-Holding KFT
11-15 Baross utca
H -1407 Budapest - Hongrie
N°ISSN :
1293‐2949
Dépôt légal : à parution
Périodicité : Trimestrielle
Numéro : 76
Date : Février-Mars 2018
RÉDACTION
Rédactrice en chef
Valérie Brenugat
Comité de rédaction : Christian
Doucet, Pierre Girault (AFQP, Air
France), Olec Kovalevsky (réseau
Qualité TPE-PME).
Ont contribué au numéro :
Valérie Brenugat (MRJ), Miguel
Valdez (Bonitasoft), Sébastien
Bencherqui (Bubblz), Mehrad
Rushenas (Avanteam), Patrick
Emin (Agilium), Frédéric Bosselut
(JST transformateurs), Gilles
Batteux, (Kentika), Irina Faron
(Locarchives), Olivier Le Pape
(QualNet), Gildas de Kersabiec
(Autotrans), David Kinzelin
(Qualios), Eric Bertrand (FAQSS),
Pierre Souchon (Neeria), Sydné
Massiera Pastor (Polyclinique
Saint Jean), Claude Mattio (Akor
Consulting), Sébastien Leduc
(Adira), Edmond Nguyen (Operae
Partners), Bernard Murry
(Université lean 6 Sigma), Valérie
Jaouen Kadi (Quantum), Christian
Doucet, Olec Kovalevsky.
CRÉDITS
Crédit photos :
iStock, Shutterstock,
Sham
Toute reproduction,
totale ou partielle,
est soumise à
l’accord préalable de
la société MRJ.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I3

SOMMAIRE
DOSSIER
26
BPM/GED au service du
responsable Qualité
26 Optimiser les processus par le numérique
27 Agilium, Avanteam, Bonitasoft, Bubblz : des solutions pour le
Business Process Management
35 Une solution BPM d’Avanteam pour JST transformateurs
40 Agilium, Kentika, Locarchives et QualNet : des solutions pour la
gestion électronique des documents
46 Autotrans Logistics : un client de Qualios dans le transport
Éditorial
03 Du renouveau éditorial à la
transformation numérique
Actualités
09 Succès pour les Prix Nationaux
de la Qualité et de l’Excellence
Opérationnelle
Management de la
performance
13 Neeria engagé dans le
déploiement de démarches
Qualité à l’Hôpital
16 De la FAQSS à HUPNVS : un
parcours dans la qualité et le
risque
19 Polyclinique Saint-Jean excelle
dans son service au patient
23 2 e partie : Akor Consulting
accompagne la transformation
Les outils de la
qualité
51 Operae Partners conseille sur le
Lean Green
55 Adira a développé le Lean Green
sur son territoire
59 Le lean 6 sigma en mode projet
suivant le DMAIC
Boite à Outils
12 A lire, voir, écouter
Billets
11 Si les entreprises veulent
l’excellence, il faut qu’elles
traitent leur personnel avec
excellence !
25 ISO 9001 § 8.2.2.b : Lost in
translation ?
22 Déployer une GMAO pour
améliorer la traçabilité et
défendre la Certification des
Etablissements de Santé
61 Quantum Sarl : expert en Lean Six
Sigma
Magazine
65 Agenda
66 Index
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I5

Comment gérez-vous
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Certifié ISO9001
depuis 2006

LES TEMPS FORTS
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
La qualité dans les établissements
de santé p. 13 à 22
Neeria, marque services du Groupe Sham, est expert en gestion
des risques et management de la performance, spécialiste des
acteurs du soin et du monde territorial. Elle emploie aujourd’hui
près de quatre-vingts collaborateurs en France. Dans le champ
du management de la qualité, Neeria propose aux établissements
de santé des missions de conseil opérationnel pour les
accompagner dans le déploiement de leurs démarches.
DOSSIER
BPM/GED au service du
responsable Qualité p. 26 à 48
Selon le cabinet d’études IDC, les dépenses des entreprises visant
à utiliser toutes leurs ressources numériques pour accroître leur
activité devraient représenter 2000 Md$ en 2020. Pour le cabinet
d’analyses Markess, la gestion de la relation usager est l’un des
domaines à optimiser en priorité à l’aide du numérique. Cette
relation doit non seulement être simplifiée en réduisant la complexité
des procédures, mais aussi en diminuant les délais de réponse
grâce à une optimisation des processus métiers et de la gestion
documentaire associée. Pour les décideurs du secteur public
interrogés en 2017, l’enjeu réside dans l’optimisation des processus
documentaires entrants, ceux associés au traitement des documents
reçus par les administrations : 76% d’entre eux indiquent avoir en
effet de forts besoins en la matière.
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Lean Green pour une qualité
rentable p. 51 à 63
Operae Partners est le cabinet de conseil spécialiste du Lean
management dans les services et l’informatique. Edmond
Nguyen, coach et directeur de programme Obeya et Lean Green
chez Operae Partners, membre de l’Institut Lean France et
co-fondateur de l’Institut Lean Green, défend cette approche
environnementale du Lean et partage son expérience. Gros plan
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I7

MAITRISEZ VOTRE CAP
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Dynamisez vos cycles de décision
Disposez d’une source
d’information consolidée
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vos processus
Gérez vos risques
Fiabilisez votre pilotage
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8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018
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ACTUALITÉS
EVÈNEMENT
Succès pour les
Prix Nationaux de la Qualité et de
l’Excellence Opérationnelle
©Mouyal Meyer
La 25 ème Cérémonie
de remise des Prix
s’est déroulée le
29 janvier dernier
à Paris, au siège
du MEDEF, devant
400 participants
et à guichet
fermé. Palmarès à
découvrir.
Cette année, 13 lauréats venus de toute la
France ont été récompensés pour leurs
démarches :
- Grand Prix France Qualité Performance
: L’usine française de Knauf Insulation utilise
l’Amélioration Continue pour créer une culture
d’entreprise en formant et impliquant tout son
personnel, grâce à des ceintures et des diplômes.
(Hautes-Pyrénées)
- Prix des Bonnes Pratiques – ETI : Les Urgences
de la Polyclinique Saint-Jean augmentent de 75%
leur nombre de patients, tout en réduisant le temps
de prise en charge global de 16%. (Alpes-Maritimes)
- Prix des Bonnes Pratiques - PME/PMI : Rica Levy
International, spécialiste français de jeanswear,
pérennise sa marque dans la grande distribution
en « imposant » la RSE chez ses sous-traitants étrangers.
(Alpes-Maritimes)
- Prix des Bonnes Pratiques – Association : L’Union
de la Vie Associative (UVA) de l’école EPF accorde
des subventions plus équitables en 2 fois moins de
temps à ses 50 associations. (Hauts-de-Seine)
- Prix des Bonnes Pratiques – Services Publics : Le
collège Plaisance de Lanouaille booste son attractivité
grâce à un « cadre positif de vie et d’étude »
et divise son nombre de devoirs non-faits par 4.
(Dordogne)
- Prix des Etudiants Qualité Performance – Licence
: L’étudiant Corentin Gamel, de l’IEQT de Rodez,
fait gagner 280h aux 20 top managers - et à leur
groupe de travail - de la plus grande usine française
de Bosch en révisant le modèle d’auto-évaluation
EFQM. (Aveyron)
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I9

ACTUALITÉS
– Prix des Etudiants Qualité Performance
– Master : L’étudiant Frédéric Giraudeau,
de l’IEQT de Rochefort réorganise le
métier d’agent d’entretien au sein de la
Ville de La Rochelle, et obtient de meilleures
conditions de travail, une meilleure
qualité de service et 226 000 € d’économies
annuelles. (Charente-Maritime)
- Prix du Livre Qualité Performance
: Dans « Les 5 leviers de la confiance »
(Eyrolles), les négociateurs, Laurent
Combalbert et Marwan Mery tirent leurs
exemples de leur vécu pour rendre le
management par la qualité encore plus
vivant et concret. (Paris)
- Prix Excellence Opérationnelle -
Grandes entreprises : En capitalisant sur
l’excellence opérationnelle depuis près de
20 ans, Bouygues Bâtiment Ile-de-France
réalise certains des projets les plus emblématiques
d’Ile-de-France : Seine Musicale,
Tribunal de Paris, Piscine Molitor, Hôtel
de Crillon. (Ile-de-France)
- Prix Excellence Opérationnelle – ETI :
D’usine « en souffrance », le site français
d’Hill-Rom passe en 4 ans à « leader de
l’excellence opérationnelle » du Groupe
grâce - entre autres - à sa transformation
humaniste, et relève 27% de réclamations
clients en moins. (Morbihan)
- Prix Excellence Opérationnelle – TPE/
PME : 4 ans après un arrêt total de sa
production, Caddie réalise 20% de croissance,
a embauché 100 nouveaux collaborateurs,
acquis un nouveau site de
production et investi plus de 10 millions
€ dans l’innovation. (Bas-Rhin)
- Prix Excellence Opérationnelle –
Administration et Association ex-aequo
: l’Université de Valenciennes et du
Hainaut-Cambrésis crée un nouveau
modèle d’établissement d’enseignement
supérieur et devient « Université Polytechnique
Hauts-de-France » : flexible, ouverte,
professionnalisante et gérée avec la même
agilité qu’une entreprise. (Nord)
- Prix Excellence Opérationnelle –
Administration et Association ex-aequo
: pour s’adapter aux attentes nouvelles des
collaborateurs et améliorer sa productivité,
la CPAM des Yvelines transforme
son management : innovation participative,
télétravail et baisse de l’absentéisme
en moins en 1 an
Depuis 1992, les « Prix Nationaux de la
Qualité et de l’Excellence Opérationnelle
» sont organisés par l’Association France
Qualité Performance (AFQP, dite France
Qualité), la Direction Générale des Entreprises
(DGE), et - depuis 2017 - avec le
Medef. Ces prix récompensent des entreprises,
institutions, étudiants et auteurs
d’ouvrage pour leurs démarches/analyse
de management par la qualité et d’excellence
opérationnelle au service de la
performance. ●
EN SAVOIR PLUS >
qualiteperformance.org/prix-qualite
10 entreprises récompensées par le Prix Excellence Client
L’Académie du Service, Ipsos et Trusteam Finance,
experts de la relation et de l’expérience client, ont
décerné le Prix Excellence Client à 10 entreprises qui
ont placé la satisfaction client au coeur de leur stratégie
: Carglass, Decathlon, Free, ING Direct, Kiabi, MAIF,
Nature & Découvertes, Nocibé, Picard et Sosh.
Ces entreprises ont été distinguées à l’aune de trois
indicateurs objectifs et exigeants : la satisfaction et la
recommandation client, mesurées selon le baromètre
Européen Satisfaction Client Ipsos-Trusteam, la culture
de service évaluée par l’Académie du Service et la
performance analysée par Trusteam Finance.
Parmi les lauréats, 5 entreprises sont primées pour la
deuxième année consécutive, incarnant ainsi le choix
stratégique de long terme : Decathlon, ING Direct, Nature
& Découvertes,Nocibé et Picard.
« Nous sommes heureux d’avoir pu distinguer 10 acteurs
majeurs dont l’exemple, nous en sommes persuadés,
saura inspirer d’autres entreprises françaises.
Confrontés à un monde en constante évolution, les
10 lauréats du Prix Excellence Client 2018 sont prêts
à relever les défis de demain », ont déclaré Jean-
Jacques Gressier, président de l’Académie du Service,
Thierry Lalande, directeur général d’Ipsos Loyalty, et
Jean-Sébastien Beslay, associé fondateur de Trusteam
Finance.
Unique en son genre par son approche et sa
méthodologie, ce prix récompense cette année 10
lauréats qui sortent du lot et qui sont distingués suivant
trois critères : la satisfaction client et la recommandation
client, la culture du service, et les moyens engagés
pour atteindre un niveau élevé de satisfaction. D’abord
sélectionnés par les clients, les finalistes ont ensuite été
soumis à une analyse rigoureuse de leur culture client et
des moyens mis en œuvre, avant qu’un entretien en face
à face ne complète ce processus de sélection.
www.excellenceclient.com
© DR
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BILLET
Si les entreprises veulent l’excellence, il faut
qu’elles traitent leur personnel avec excellence !
Christian Doucet
La nuit dernière j’ai rêvé que nos produits s’arrachaient partout
dans le monde car ils étaient réputés pour leur excellence. J’en
ai parlé à ma coiffeuse et celle-ci m’a rétorqué :
• Elle : Mais c’est déjà le cas pour l’aérospatial
avec Airbus et Ariane, pour le luxe,
pour la cuisine...
• Oui, et ce sont des secteurs qui
marchent... Mais le reste est moins
renommé. Les français sont remarquables
mais pas toujours très sérieux,
leur après-vente est souvent limite, les
clients sont parfois peu respectés, les
produits ne sont pas toujours parfaits et je
ne parle pas des services...
• Elle : Vous pensez à l’automobile par exemple ?
• Moi : Oui, c’est un très bon exemple : nous produisons
d’excellentes voitures mais nous n’avons pas réussi
à nous créer la réputation des allemands. Nos efforts sont
gâchés par une image insuffisante...
• Elle : je n’y connais pas grand-chose mais je croyais que,
avec les normes sur le management et les certifications,
les entreprises deviendraient parfaites. Ce n’est pas le cas ?
• Moi : si, mais seulement en partie. Elles ont permis aux
entreprises de soigner leur organisation et c’est déjà bien.
Mais l’essentiel est ailleurs...
• Où ? m’interpella cette curieuse
• C’est dans les têtes. C’est le sérieux, la rigueur, la volonté de
soigner les détails, de gagner la confiance du client... Pour
les étrangers nous sommes encore trop le pays des grèves,
celui où on est toujours en retards, où le téléphone sonne
dans le vide, où le commercial vous rembarre facilement...
• E : Vous avez bien raison ! : ce matin encore un client m’a
posé un lapin ! Les clients ne se rendent pas toujours
compte des efforts faits pour être toujours disponible,
toujours sourire, toujours écouter...
• Et c’est justement cela l’excellence ! Lorsque les français
seront plus aimables, plus à l’heure, ne se querelleront
plus entre eux, feront leur job avec sérieux, notre image
changera...
• E : mais c’est dur !
• Je n’ai pas l’impression que les employés d’Airbus, d’Arianespace
ou de chez HERMES soient malheureux ! En
fait, le bon ouvrage rend fier, la bonne organisation
facilite et il n’est pas plus difficile de
faire bien que de faire mal.
• E : Mais pour cela, il faudrait qu’ils se
plaisent au travail ! Et à force de faire des
petits jobs en CDD, de changer en permanence
d’organisation, d’avoir des objectifs
intenables à tenir... Ils n’ont plus envie...
• Vous avez bien raison : si les entreprises
veulent l’excellence, il faut qu’elles traitent
leur personnel aussi avec excellence !
• E : Ils vont en profiter pour ne rien f...
(censuré) !
• Je ne crois pas : le français est un râleur
mais il aime son travail lorsqu’il se plait dans
l’entreprise. D’ailleurs, l’excellence est déjà la marque des
bons artisans et des bons professionnels.
• E : il y a autre chose : trop de règlements et de papiers...
• C’est un cercle vicieux : on réglemente, les coquins
exploitent les trous de la réglementation et il faut réglementer
encore davantage.
• E : alors que faudrait-il faire ?
• A mon avis, moins parler de règles et de procédures et se
centrer davantage sur le savoir être, le bien-être au travail,
la motivation des personnels, la coopération interne, les
principes de la vertu et du respect... Moins de papiers et
plus d’esprit ! Moins de craintes et plus de confiance !
• E : moi, je le dis toujours : avec de l’amour on résout tout !
Ah je vous aime M. DOUCET !
Faites part de vos réactions sur l’e-mail : ccdt@cegetel.net
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I11

Avec comme point de départ le grand projet de transformation OEEI (Obtenir
un état exemplaire des installations) mené par EDF autour de la rénovation
de ses centrales nucléaires et sa pérennisation avec le programme MEEI
(Maintenir un état exemplaire des installations), cet ouvrage propose non
seulement un bilan et un retour d’expérience mais esquisse également un
modèle pour pérenniser les changements portés par tout grand projet, en
exposant les 10 conditions pour y parvenir.
L’ouvrage propose en outre une grille d’auto-positionnement permettant
de se situer et d’identifier les écueils susceptibles de mettre en difficulté le
déploiement et la pérennité d’un projet.
Thierry Meslin est directeur de projets à la division production nucléaire d’EDF après
avoir occupé des postes à la construction des premières centrales françaises à eau
pressurisée et à l’exploitation du site de Saint-Laurent-des-Eaux. Plus récemment,
il a conduit des missions internationales d’évaluation et d’appui au sein de la World
Association of Nuclear Operators (WANO).
Olivier Dahan est directeur de projet en gestion du changement. Il intervient
auprès de groupes privés et organisations publiques afin de les accompagner dans
l’élaboration de leur stratégie de transformation. Il a spécialisé ses interventions
sur l’internalisation de la compétence conduite du changement et la pérennisation
de la performance des transformations.
28 €
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Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles
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LEVIERS
BOITE À OUTILS À LIRE, VOIR, ÉCOUTER
CAISSE À OUTILS DU MANAGER - En quête
de performances managériales !
Les auteurs, experts dans
ce domaine, transmettent
dans ce livre les outils d’un
management participatif
performant. Voici une
boîte à outils adaptée à la
gestion des personnes, des
groupes et des situations.
Des méthodes partagées
et des outils communs, une approche basée
sur la consultation et l’implication de tous
permettront aux lecteurs : d’améliorer l’efficacité
de leurs réunions, de savoir former,
informer et responsabiliser, de résoudre les
problèmes, de renforcer l’intérêt et l’impact
des entretiens annuels, de mettre en
place les bons indicateurs... La dynamique
de performance s’acquiert et s’entretient.
Ce livre vous sera précieux pour mettre en
place un management efficace et reconnu.
La nouvelle édition de ce bestseller, est plus
que jamais opérationnelle et répond clairement
aux préoccupations les plus fréquemment
exprimées !
« Caisse à outils du manager enquête de
performances managériales », Régine & Jean-
Pierre Ledoux, Afnor Editions, 203 p, 18 €.
www.boutique.afnor.org
RÉVÉLEZ VOTRE TALENT avec
l’intelligence prismatique
a pérennisation de la performance des projets de transformation
L représente un enjeu majeur pour les entreprises. Comment en effet
confirmer et maintenir cette performance après la clôture d’un projet ?
Code éditeur : G56835
Code ISBN : 978-2-212-56835-6
Animateur, créatif, réaliste,
perfectionniste… Et vous,
quel talent pensez-vous avoir
parmi les 16 révélés par l’intelligence
prismatique ?
Que ce soit dans le style de
management, le mode d’apprentissage,
la résolution de
problèmes ou l’environnement de travail,
connaître votre talent vous permettra d’améliorer
durablement votre performance, dans
le respect de vos valeurs.
En comprenant mieux les différences entre
les talents, vous éviterez les facteurs de stress
inhérents à une mauvaise gestion des relations
humaines.
À l’aide de descriptions concrètes, ce livre
permettra à chacun d’aborder avec simplicité
le modèle proposé par l’intelligence prismatique.
L’auteur vous invite à découvrir votre talent
et celui des autres, vous offre les clés pour
les mobiliser collectivement tout en préservant
le bien-être de chacun. Véritable guide
d’autoévaluation, cet ouvrage vous aidera
à cerner la richesse de chacun, à améliorer
votre vie quotidienne et à développer des
relations pérennes et positives !
Magali Norrito est cofondatrice de l’organisme
de formation et de conseil Executive
Profiler©. Elle a déjà formé des milliers de
professionnels au management de la performance
durable en France et à l’international.
« Révélez votre Talent avec l’intelligence prismatique
», Magali Norrito, Gereso Edition, 109 p, 18€.
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OLIVIER DAHAN l THIERRY MESLIN
Les 10 conditions d’une performance pérenne
LES 10 CONDITIONS d’une performance
pérenne
OLIVIER DAHAN l THIERRY MESLIN
Préface de Philippe Sasseigne
Les 10 conditions
d’une performance
pérenne
Un modèle pour pérenniser
les changements portés par vos
grands projets : l’exemple d’EDF
La pérennisation de la
performance des projets de
transformation représente
un enjeu majeur pour les
entreprises. Comment en
effet confirmer et maintenir
cette performance après
la clôture d’un projet ?
Avec comme point de départ le grand projet
de transformation OEEI (Obtenir un état
exemplaire des installations) mené par EDF
autour de la rénovation de ses centrales
nucléaires et sa pérennisation avec le
programme MEEI (Maintenir un état exemplaire
des installations), cet ouvrage propose
non seulement un bilan et un retour d’expérience
mais il esquisse également un modèle
pour pérenniser les changements portés par
tout grand projet, en exposant les 10 conditions
pour y parvenir.
Par ailleurs, l’ouvrage propose une grille d’auto-positionnement
permettant de se situer et
d’identifier les écueils susceptibles de mettre
en difficulté le déploiement et la pérennité
d’un projet.
Thierry Meslin est directeur de projets à la
division production nucléaire d’EDF après
avoir occupé des postes à la construction des
premières centrales françaises à eau pressurisée
et à l’exploitation du site de Saint-Laurentdes-Eaux.
Olivier Dahan est directeur de projet en
gestion du changement. Il a spécialisé ses
interventions sur l’internalisation de la
compétence conduite du changement et la
pérennisation de la performance des transformations.
« Les 10 conditions d’une performance
pérenne », Thierry Meslin, Olivier Dahan,
Eyrolles, 138 p, 28 €.
www.eyrolles.com
NEUROLEADERSHIP
Confronté à la prise
de décision ou au
changement, notre
cerveau réagit souvent
en commettant des
erreurs ou en produisant
des biais cognitifs
qui réduisent notre liberté d’action.
Parmi ses dysfonctionnements les plus
fréquents : l’aversion naturelle pour la
prise de risque et la perte ; la tendance à
rester fixé sur le résultat à court terme et le
plaisir immédiat ; la propension aux généralisations
et aux réactions automatiques...
Tout comme des sportifs de haut niveau
doivent acquérir une bonne connaissance
de leur corps pour gagner en efficacité,
les managers et les leaders doivent
connaître les potentialités et les limites
du cerveau humain s’ils veulent mieux
anticiper certains de ses modes de fonctionnement,
prendre de meilleures décisions
ou conduire le changement dans
des conditions optimales. Ce livre leur
propose d’apprendre, avec des conseils très
concrets et des pistes d’amélioration pour
appliquer ce nouveau savoir au quotidien
professionnel des cadres et des dirigeants.
James Teboul est professeur à l’Insead et
au Collège des ingénieurs. Il est également
consultant dans de nombreuses
organisations industrielles et de services.
Il est spécialisé dans la prise de décision et
la gestion du changement en entreprise.
Quant à Philippe Damier, il est professeur
de neurologie au CHU de Nantes.
« Neuroleadership », Philippe Damier,
James Teboul, Odile Jacob ; 352 p, 24,90 €.
www.odilejacob.fr
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
TÉMOIGNAGE
Neeria engagé dans le déploiement
de démarches Qualité à l’Hôpital
Neeria, marque services du Groupe Sham, est expert en gestion des risques et management de la performance,
spécialiste des acteurs du soin et du monde territorial. Elle emploie aujourd’hui près de quatre-vingts
collaborateurs en France. Dans le champ du management de la qualité, Neeria propose aux établissements de
santé des missions de conseil opérationnel pour les accompagner dans le déploiement de leurs démarches.
Les transformations majeures dans le secteur de
la santé imposent les enjeux de la qualité au cœur de l’hôpital.
© Sham
© DR
Pierre SOUCHON
directeur général de
Neeria.
Associé à l’éditeur de solutions logicielles QualNet, également filiale
du Groupe Sham, Neeria déploie des outils de workflows et de
gestion électronique de documents pour soutenir la performance
et l’amélioration durable des processus.
Neeria réunit des experts Qualité accoutumés au déploiement de démarches
de labellisation et de certification dans le secteur public, et de consultants
issus des métiers du soin (infirmières, cadres supérieurs de soin) disposant
d’une expérience opérationnelle conséquente, au profit d’accompagnements
pragmatiques et en phase avec la réalité des pratiques et des
cultures hospitalières.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I13

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
Les équipes de Neeria accompagnent
un nombre important d’établissements
de santé dans leurs démarches Qualité.
© Sham
AU CŒUR DU SYSTÈME DE SANTÉ
FRANÇAIS
Dans un contexte national de maîtrise des
dépenses, le secteur de la santé connait aujourd’hui
des transformations majeures qui imposent les
enjeux de la qualité au cœur de l’hôpital.
Depuis 2016, les Groupements Hospitaliers de
Territoire (GHT) ont pour objectif de coordonner
les stratégies de prise en charge des établissements
publics de santé sur une même zone
géographique, afin d’assurer une égalité d’accès à
des soins sécurisés et de qualité. Ils réduisent les
redondances dans l’offre de soins, renforcent les
coopérations, rationalisent les modes de gestion
entre établissements. Ce déploiement transforme
les organisations et réinvente les processus décisionnels
: le changement doit être accompagné
pour ne pas générer de risques inédits, mais au
contraire être vecteur de performance.
L’hospitalisation privée est également engagée
dans l’amélioration générale de ses processus
et l’innovation dans les services délivrés aux
patients. Elle fait face à des mouvements de
concentration importants, et doit réinventer les
modes d’exécution de ses missions pour assurer
la maitrise de ses propres équilibres. S’ils représentent
des opportunités d’économies, les rapprochements
doivent conduire le changement au
sein des équipes pour demeurer porteurs de sens,
de motivation individuelle et collective.
LA QUALITÉ, OUTIL CLEF D’AMÉLIORA-
TION DE LA PERFORMANCE
En établissement, la qualité est une notion
« Dans un contexte
national de maîtrise
des dépenses, le
secteur de la santé
connait aujourd’hui
des transformations
majeures qui
imposent les enjeux
de la qualité au
cœur de l’hôpital. »
immédiatement associée à la démarche certificative
imposée par la Haute Autorité de Santé.
Elle consiste en une évaluation externe effectuée
par des professionnels mandatés, qui porte
sur le niveau des prestations et soins délivrés
aux patients, comme sur la dynamique d’amélioration
de la qualité et de la sécurité des soins
mise en œuvre par les établissements. Au-delà
du seul respect des procédures et de la réglementation,
la démarche fédère les équipes, renforce
la culture sécurité et améliore la coordination
et l’efficacité au service du patient. La qualité est
également présente en établissement comme le
moyen d’accompagner l’amélioration continue
des processus jusqu’à la certification (ISO 9001,
ISO 14001), dans les secteurs techniques et logistiques,
caractérisés par une interface client-fournisseur
interne importante : blanchisserie, parc
automobile, par exemple.
QUELLE MESURE DE LA PERFORMANCE ?
En territorialisant les filières de soins, les Groupements
Hospitaliers de Territoire entrainent
une refonte profonde des organisations. Des
processus similaires, jusqu’alors peu interdépendants
car pour l’essentiel circonscrits à leurs
établissements respectifs, doivent converger à
l’échelle du GHT. Ils doivent être optimisés, et
matérialiser la performance et les gains attendus
(sur les achats, sur les métiers supports),
pour parvenir, en période de restriction budgétaire,
à maintenir, voire accroitre, la qualité du
service rendu. S’engager dans une démarche
qualité constitue également un facteur de diffé-
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
renciation concurrentielle. La simplification et
l’harmonisation des procédures, la prévention
de leur foisonnement, déjà au cœur des enjeux
de qualité et de gestion des risques, revêt encore
une importance supplémentaire. Neeria répond
à ces enjeux : depuis la refonte de processus,
leur optimisation, la mesure de leur performance
jusqu’à leur maîtrise durable, grâce à
des outils de gestion électronique de documents
et de workflow appropriés.
QUELLES VERTUS POUR LE MANAGER DE
LA QUALITÉ À L’HÔPITAL ?
L’hôpital figure parmi les structures organisationnelles
les plus complexes. Dans ses missions,
le manager de la qualité doit veiller à entretenir
un dialogue constant avec l’ensemble des parties
prenantes de l’hôpital : communauté médicale et
soignante, services techniques, personnels administratifs,
direction générale, direction des soins,
patients et familles. Confronté au besoin de mobiliser
des professionnels peu disponibles, le manager
de la qualité doit veiller à la convergence des
« S’engager dans
une démarche
qualité constitue
également
un facteur de
différenciation
concurrentielle. »
dispositifs, et s’affirmer comme animateur et facilitateur,
bien davantage que comme expert.
QUELS RETOURS D’EXPÉRIENCE ?
A l’heure actuelle, les équipes de Neeria accompagnent
un nombre important d’établissements
de santé dans leurs démarches Qualité. Dans ce
secteur en forte évolution, dans lequel connaissances
et technologies progressent rapidement
et où les modes de prise en charge se transforment
(circuits courts, parcours complexes et
territorialisés), Neeria accompagne les changements
par des missions de conseil, de formation
et le déploiement d’outils : dans le champ de la
préparation à la certification HAS, formaliser
les processus clef de l’hôpital pour pouvoir en
démontrer la bonne maitrise, accompagner la
levée des réserves suite aux visites. Ses consultants
accompagnent à l’heure actuelle un grand Centre
Hospitalier engagé dans la structuration de son
Groupement Hospitalier de Territoire, dans la
certification ISO 9001 de ses services techniques.
Pierre Souchon, directeur général de Neeria.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I15

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
ASSOCIATION
De la FAQSS à HUPNVS : un parcours
dans la qualité et le risque
Ingénieur - coordonnateur des risques professionnels aux Hôpitaux Universitaires Paris Nord Val de Seine
(HUPNVS), Eric Bertrand est aussi un membre de la Fédération Française des Associations de la Qualité et de la
Sécurité en Santé (FAQSS) et vice-président de l’Association Française des Gestionnaires de Risques Sanitaires
(AFGRIS). Il s’exprime sur les enjeux de la qualité dans le milieu hospitalier. Focus
© DR
Eric BERTRAND,
ingénieurcoordonnateur
des
risques professionnels
HUPNVS.
diplômé de Centrale Paris et j’ai suivi une formation complémentaire dans cette
école : la gestion des risques dans les systèmes complexes. De plus, je suis diplômé
de l’IHEDN 1 sur 2 points : en intelligence économique et en analyse des risques
dans les systèmes complexes. J’ai aussi une troisième corde à mon arc : je suis
labelisé IRCA 2 .
Enfin, j’ai rédigé plusieurs ouvrages dont un ouvrage en codirection avec Joël
Schlatter « Qualité et sécurité en établissement de santé » publié chez LEH Edition
en France en 2017.
Q.R. : Quelles sont les spécificités de la qualité dans le secteur de la santé ?
Qualité Référence : Quelle est votre fédération ?
Eric Bertrand : La Fédération des Associations
Risques et Qualité en Sante (FAQSS) est
un regroupement de trois associations :
• Association des gestionnaires de risques au
niveau sanitaire (AFGRIS)
• Association des responsables en qualité en
psychiatrie (ANRQ-Psy)
• La société française de gestion des risques
dans les établissements de santé (SoFGRES).
Cette association regroupe des ingénieurs,
des médecins, des pharmaciens, qualiticiens,
gestionnaires et directeurs.
Q.R. : Quel est votre parcours ?
E.B. : Mon parcours est en 4 étapes. Après avoir
été militaire, j’ai intégré l’hôpital où j’ai travaillé
sur 2 grands axes : la qualité et la sécurité pour
le patient, la qualité et la sécurité pour les professionnels
de la santé dans des grandes structures
parisiennes que sont les groupes hospitaliers.
Concernant mon parcours universitaire, je suis
E.B. : Il ne faut pas penser que le monde de la santé est très différent des autres
univers comme l’agroalimentaire, le luxe, l’industrie lourde et l’industrie de l’armement.
Ce sont les mêmes systèmes régis par les mêmes règles. Mais la grande
différence réside dans la multiplicité des métiers dans le secteur de la santé. Par
exemple, dans un CHU 3 standard, il y a 300 métiers avec un produit final qui est
la délivrance d’un service de santé, d’un examen, de soins dans un contexte de
sécurité maximale. Une autre distinction : chaque patient est différent. Dernière
particularité : l’univers de la santé est dans un contexte aléatoire où chaque professionnel
de la santé (personnel médical et non médical) doit prendre des décisions
qui peuvent impacter sur le patient et sa sécurité dans le soin.
Q.R. : Comment mesurez-vous la qualité de la santé ?
E.B. : Les mesures sont effectuées comme dans les autres industries. De plus,
nous avons des autorités de régulation qui sont, par exemple, la Haute Autorité
de Santé (HAS) avec la certification, le Cofrac avec les certifications de laboratoire
ou la HACCP 4 pour la logistique des cuisines par exemple. Il existe des
1 Institut des Hautes Etudes en Défense Nationale
2 Auditeur international en système qualité
3 Centre hospitalier universitaire
4 Le système d’analyse des dangers - points critiques pour leur maîtrise ou système HACCP
(Hazard Analysis Critical Control Point), est une méthode américaine de maîtrise de la sécurité
sanitaire des denrées alimentaires.
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
Ancillaries are surgical instruments and are used to implant or extract
prosthesis. Their circuit is complex since it involves the department of
sterilization, the department of surgery and the suppliers. Such a long
circuit exposes the instruments to potential risk hazards. In order to
reduce the risk of errors we will propose the implementation of RFID
solution to trace the ancillaries
zones accréditées ISO 9001 5 during each step of the supply chain.
ou ISO 15 189 6 The objective of our study is to analyze and to map the risks associated
with the RFID implementation. A preliminary analysis of risks (APR) is. De
conducted draw the “dangers cartography” for the RFID
implementation. The APR identifies 162 scenarios with a maximal risk
plus, comme dans
connected
tout environment
univers
and technology.
complexe,
To reduce the identified
nous
risks, 22 actions are proposed such as audit, trainings, and internal
controls. For each action, a procedure is designed and evaluated. This
preliminary analysis of risks allows targeting the potential dangers for
avons des systèmes the RFID de implementation mesure applied to avec ancillaries des and reduces indicateurs
: de production de soins et d’évènement
them
significantly.
indésirable. Tout cela est géré par zone systémique.
Par exemple, en de pharmacie, Seine APHP (2014 – à aujourd’hui) en : 5 sitesstérili-
Ingénieur - Coordinateur de la gestion des risques
Expériences professionnelles Ingénieur -
Coordonnateur des risques professionnels pour le
Groupe des Hôpitaux Universitaires Paris Nord Val
pour le Groupe Hospitalier Paris Ile-de-France Ouest
sation, les professionnels
APHP
disposent
(2010 – 2014) : 4 sites
de manuels
d’assurance qualité qui regroupent un ensemble
d’indicateurs collectés et corrélés à la production
finale.
En outre, l’hôpital est un univers assez
978-620-2-27717-4
complexe avec différentes parties : administrative
et production de soins au niveau polaire.
Les pôles rassemblent un certain nombre de
services qui peuvent être relativement mélangés. Ainsi, vous
pouvez avoir la pharmacie, les laboratoires de biologie et la radiologie
dans un même pôle.
« Dans les établissements de santé, la plupart du
temps, la qualité a un coût et on a encore du mal
à mesurer des bénéfices à court, à moyen, à long
terme. »
Gestion des risques et RFID en santé Bertrand
Eric Bertrand
Gestion des Risques et de
la sécurité
des établissements : RFID
Gestion des Risques d’implantation d’une
solution de radiofréquence d’Identification
(RIFD) dans le secteur de la santé
Sécurité et Risque ne dispose d’une surface
financière de fonctionnement. Donc cela
démontre l’intérêt parcellaire sur cette
dimension-là.
Q.R. : Comment la qualité et la certification
sont-elles vécues par les professionnels de
la santé ?
E.B. : La certification est une démarche
intéressante mise en place par la HAS, il y
a une quinzaine d’années. Les différentes
itérations de la certification dans les établissements
de santé étaient vécues, au début,
comme assez déstabilisantes mais aujourd’hui, elles sont perçues
comme positives et entraînent les professionnels vers une amélioration
continue de la démarche de la qualité et de sécurité dans
le secteur de la santé. L’idéal serait que le compte qualité mis en
place par la HAS soit relié aux contrats pluriannuels d’objectifs et
de moyens (CPOM) mais actuellement, ce n’est pas le cas. Donc
si vous faites de la qualité ou de la sécurité, il n’y a pas contreparties
financières pour les établissements de santé. Cela constitue
donc un point de faiblesse à l’heure actuelle.
Q.R. : En quoi la qualité contribue-t-elle à l’amélioration de la
performance d’un établissement de santé ?
E.B. : La qualité est perçue comme un outil permettant d’améliorer
sans cesse la production du produit final. Dans les établissements
de santé, la plupart du temps, la qualité a un coût et on a
enco re du mal à mesurer des bénéfices à court, à moyen, à long
terme. En France, aucun établissement de santé est totalement
certifié. Cela est la principale problématique. Autre questionnement
: la plupart des établissements de santé dépendent de la
HAS et il y a une relation étroite et pas forcément bien décrite
entre la production d’indicateurs dit de qualité et la production
de soins. Tout est exprimé par des chiffres. Par exemple, des indicateurs
sont demandés pour l’hygiène des mains, l’indicateur est
alors le nombre de solutions hydroalcooliques consommées (qui
ne veut pas dire « utilisées »).
Parfois, il peut avoir des contradictions. Donc cela est toujours
en cours de maturation tout comme la culture de sécurité dans
les établissements de santé. Mais cela avance, notamment, avec
la loi HPST 7 . Dans les établissements, aucune direction Qualité,
5 Systèmes de management de la qualité – Exigences.
6 L’ISO 15189 :2012 spécifie les exigences de qualité et de compétence
applicables aux laboratoires de biologie médicale.
7 Hôpital, patients, santé et territoire.
« La qualité est très appréciée par les usagers car
ceux-ci font partie de la procédure de certification,
en autres, dans le cadre du patient traceur ou
d’autres points de contrôle comme la Commission
des usagers (CDU, ex-CRUQPC). »
Q.R. : Comment la qualité et la certification sont-elles appréciées
par les usagers des établissements de santé ?
E.B. : La qualité est très appréciée par les usagers car ceux-ci
font partie de la procédure de certification, en autres, dans le
cadre du patient traceur ou d’autres points de contrôle comme la
Commission des usagers (CDU, ex-CRUQPC). Maintenant, les
patients sont parties prenantes du système et ils seraient considérés
comme des clients finaux dans l’industrie.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager de la
qualité ?
E.B. : Je conseille d’investir le terrain pour bien comprendre les
problématiques. Il faut aussi être pragmatique. Cette attitude
permet de transcender l’aspect rébarbatif et administratif de la
dimension de la qualité. A la place du concept de gestionnaire de
la qualité et de risque, on devrait utiliser une notion plus grande :
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I17

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
la sécurité totale. La qualité totale est, en effet,
un pan de la sécurité totale. Autre recommandation
: il ne sert rien d’avoir raison contre tous.
Enfin, dernier conseil : il faut pouvoir apporter
au décideur des éléments très fiables pour
qu’il puisse prendre sa décision.
Q.R. : Quels outils ou lectures pouvez-vous
indiquer à un professionnel de la qualité ?
E.B. : Je vous recommande mon livre « Qualité
et sécurité dans les établissements de santé »
publié par les éditions LEH. Je conseille de
consulter des ouvrages provenant d’écoles d’ingénieurs
ou des méthodes qui ont été validées
au niveau international. D’ailleurs, je pense qu’un qualiticien et un
gestionnaire de risque ou un ingénieur doivent plier la méthode
aux exigences du terrain. Mon avis : l’outil et le chiffre sont des
modestes moyens. Il faut plutôt mettre une gouvernance et une
posture stratégique la plus compliante possible au système étudié.
« Le manager doit être humble, voire vulnérable,
et très communicant avec tous les interacteurs
du système et avoir une vision systémique de la
problématique. »
Q.R. : Quelles compétences le manager de la qualité doit-il
acquérir ?
E.B. : Le manager doit être humble, voire vulnérable, et très
communicant avec tous les interacteurs du système et avoir une
vision systémique de la problématique.
Q.R. : Sur quels points le manager de la qualité ne doit-il pas
être vigilant ?
E.B. : Le manager doit être vigilant sur le maintien de son réseau
d’acteurs, de la dynamique et de sa communication locale. Il doit
prioriser le dialogue et la confiance.
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quelle
était la problématique ? Quels ont été les résultats ?
E.B. : La sécurisation et la qualité de la Prise En Charge Médicamenteuse
(PECM) sont des objectifs prioritaires de l’arrêté du 6
avril 2011. L’article 8 prévoit la réalisation d’une étude des risques
encourus par les patients liés à la PECM. L’objectif du travail
« Sécurisation de la prise en charge médicamenteuse au sein d’un
service de chirurgie orthopédique : cartographie
des risques selon la méthode d’analyse
des risques à priori » est de réaliser
cette étude au sein du service de chirurgie
orthopédique de l’hôpital Ambroise Paré
AP-HP, à l’aide de l’Analyse Préliminaire
des Risques (APR) afin d’établir un plan
d’actions de réduction des risques.
Concernant la méthode et les matériels, le
groupe de travail pluridisciplinaire était
composé du gestionnaire des risques, d’un
chirurgien orthopédique, d’un médecin
urgentiste délocalisé dans le service de
chirurgie orthopédique, d’un pharmacien
et d’un interne en pharmacie, de
la cadre de santé du service, de deux infirmières diplômées
d’état, et d’une préparatrice en pharmacie. Le système étudié
était « le circuit du médicament » selon les phases suivantes :
prescription, approvisionnement, dispensation, détention et
stockage, transport, information, gestion du traitement personnel,
administration, et surveillance. L’APR a été élaboré en
plusieurs étapes : la cartographie des dangers, la mise en place
des échelles, la cartographie des situations dangereuses (APR
système), l’analyse préliminaire des scénarios (APR scénario),
la cartographie des risques et, l’élaboration d’un plan de réduction
des risques.
388 situations dangereuses (SD) ont été identifiées sur l’ensemble
du système. L’étude s’est limitée à la seule phase de « dispensation
» qui présente le plus grand nombre de SD. 62 SD sont identifiées
dont 51 d’indice de priorité 1. A partir de ces 51 SD, 148
scénarios d’accidents ont été décrits et analysés. 30% des scénarios
présentaient un risque initial de criticité acceptable (C1), 47%
un risque tolérable sous contrôle (C2) et 23% un risque inacceptable
(C3). Un plan d’action de réduction des risques contenant
54 actions de maîtrise des risques initiaux a été proposé. Chacune
de ces actions est cotée en termes de mobilisation des ressources
humaines, financières et matérielles. Les actions de réduction des
risques proposées ont permis de supprimer les scénarios de criticité
C3, tout en augmentant les nombre de scénario de criticité
C1 (47%) et C2 (53%).
Conclusion : L’APR a permis d’évaluer les risques du système
et d’établir des actions prioritaires de réduction des risques. La
révision du système documentaire, la formation, l’information
et la communication au sein des équipes, l’informatisation de
l’ensemble des prescriptions, et la mise en place d’une conciliation
médicamenteuse sont des axes d’amélioration pour l’établissement.
L’automatisation de la dispensation fait partie du
projet de l’établissement mais elle nécessite des moyens financiers
conséquents.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
PRIVÉ
Polyclinique Saint-Jean excelle dans
son service au patient
Janvier dernier, les Urgences de la Polyclinique Saint-Jean située à Cagnes-sur-Mer (Alpes-Maritimes)
ont obtenu le Prix des Bonnes Pratiques dans la catégorie ETI décerné par l’Association France Qualité
Performance (AFQP), la Direction Générale des Entreprises (DGE) et le MEDEF pour leurs démarches de qualité
et d’excellence opérationnelle au service de la performance. Ainsi, elles ont augmenté de 75% leur nombre de
patients, tout en réduisant le temps de prise en charge global de 16%. Interview.
© DR
Sydné Massiera Pastor,
Directeur Qualité de la
Polyclinique Saint Jean.
Qualité Références : Quelle est l’activité de votre établissement ?
Sydné Massiera Pastor : La Polyclinique Saint Jean est un
établissement polydisciplinaire de 220 lits offrant une offre de
soins en chirurgie, médecine et obstétrique. Elle réalise 35000
séjours et 35000 prises en charges aux urgences par an, ce qui
place notre service d’urgence 1 er du département en termes d’activité.
L’établissement fait partie du Pôle Santé Saint-Jean qui
regroupe également deux soins de suite et de réadaptation.
Q.R. : Quel est votre parcours ?
S.M.P : Diplômée d’une Business School et titulaire d’un DESS
Ingénierie des systèmes de santé de la faculté de Médecine de
l’université Nice Sophia Antipolis, j’ai évolué au sein de la Polyclinique
Saint Jean et assure depuis 7 ans la direction Qualité et
la fonction de coordinateur de la gestion des risques associés aux
soins des établissements du groupe.
Q.R. : Quels sont les enjeux de la qualité dans un service d’urgence
privé ?
S.M.P : Le vrai défi consiste à maintenir le haut niveau d’efficacité
et de qualité des soins délivrés en optimisant les délais de
prise en charge et ce, quelques soient les flux de patients venant
consulter nos urgences pour des motifs très variés. Nous sommes
très attachés au soulagement de leur douleur et à la délivrance
d’informations claires sur leur état de santé.
Q.R. : Quelles sont les spécificités de la qualité dans le secteur de la
santé ?
S.M.P : Dans le milieu de la santé, la qualité est indissociable de
la sécurité des soins qui repose sur le partage par tous les professionnels
qui contribuent à la qualité du résultat des soins, d’une
très forte culture commune axée sur la sécurité et l’amélioration
continue de la qualité. Nous avons adopté la logique d’une
organisation apprenante (résolution de problèmes en groupe,
retours d’expérience, développement des compétences, échange
de savoirs).
La prise en charge d’un patient fait intervenir de nombreux
processus, complexes et interfacés. C’est une donnée que nous
intégrons dans nos démarches de gestion des risques afin de ne
rien laisser au hasard.
La qualité des soins passe aussi par le respect des droits des
patients en matière notamment d’informations sur leur état de
santé, de consentement, de respect de la dignité et de l’intimité.
Nos valeurs de Bientraitance sont partagées par toutes les équipes.
Q.R. : Comment mesurez-vous la qualité de votre service ?
S.M.P : Notre culture de l’évaluation des pratiques professionnelles
est très prégnante en interne. Nous évaluons la qualité de
nos pratiques en réalisant de nombreux audits de processus, de
pratiques, de tests de connaissances en continu.
Afin de mesurer l’atteinte de nos objectifs, nous avons mis en
place un dispositif de surveillance mensuel des processus que je
supervise, reposant sur le recueil de nombreux indicateurs dont
les seuils d’alerte et de maitrise sont définis.
Ainsi nous évaluons mensuellement le respect de nos engagements
:
• la durée de passage moyenne aux urgences : 1h40 en
moyenne ;
• le taux de patients pris en charge dans les 15 minutes après
la première évaluation par l’infirmière d’orientation et d’accueil
: 91 % ;
• le taux de patients qui nous recommandent : 99 % ;
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I19

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
• le taux de satisfaction des patients sur leur prise en charge
de la douleur : 80 % ;
• le taux de satisfaction des patients sur la qualité des informations
médicales délivrées : 87 % ;
Nous suivons également chaque mois, le nombre de patients
revenus en consultation aux Urgences dans les 72h pour le même
motif que la première consultation. Un médecin du service qualité
analyse les dossiers de ces patients afin d’évaluer l’efficacité des
prises en charge médicales. Si une prise en charge s’avère non
conforme, après traitement auprès du patient, un retour d’information
est fait au médecin concerné et un retour d’expérience
est fait à l’ensemble des médecins urgentistes.
Nous suivons les performances en matière de délai de rendu des
examens des analyses biologiques et d’imagerie et de l’ensemble
de nos processus logistiques contribuant indirectement à la prise
en charge des patients.
Nous mesurons aussi chaque mois la satisfaction de nos patients
sur l’ensemble des étapes de sa prise en charge.
« Le management de la qualité et des risques est le
socle de la performance d’un établissement de santé
et se doit d’être intégré au management stratégique
de la structure. »
Q.R. : En quoi la qualité contribue à l’amélioration de la performance
d’un établissement de santé ?
S.M.P : Le management de la qualité et des risques est le socle
de la performance d’un établissement de santé et se doit d’être
intégré au management stratégique de la structure.
Une démarche qualité solide et dynamique permet d’identifier les
enjeux des services en matière de sécurisation de soins et d’optimisation
des prestations, de structurer et de piloter l’ensemble
des processus dans un objectif de satisfaction des attentes légitimes
des patients mais également en termes d’efficience des soins.
Q.R. : Quelles sont les conséquences de la certification sur les activités
des établissements de santé ?
S.M.P :Grâce à la structuration et la maitrise de nos processus
de pilotage, métiers et logistiques, notre établissement peut gérer
une augmentation de notre activité annuelle, en maintenant le
niveau de qualité des soins délivrés.
Q.R. : Comment la qualité et la certification est-elle vécue par les
professionnels de la santé ?
S.M.P :Les professionnels de santé ont pleinement conscience
que les patients nous confient ce qu’ils ont de plus précieux :
leur santé. Aussi ils adhérent assez naturellement aux enjeux
de la démarche qualité et de la certification qui rejoignent
leurs préoccupations. Ce qui n’est pas naturel en revanche
c’est le vocabulaire qualité !! Aussi il est important de faire
comprendre les concepts et méthodes pour gommer cet aspect
« technocratique » de la qualité et se recentrer sur le sens
de la démarche. La mobilisation des équipes passe par un
accompagnement qualité important qui doit être pérennisé
en continu.
« Si la certification ne leur parle pas forcément,
tous bénéficient de ses effets positifs et nous
sommes fiers que nos patients nous recommandent
à 99% sur nos enquêtes de satisfaction. »
Q.R. : Comment la qualité et la certification sont-elles appréciées
par les usagers des établissements de santé ?
S.M.P :On ne choisit pas d’aller dans un service d’urgence, c’est
toujours un moment stressant, douloureux pour une personne…
Aussi nous avons décidé que chez nous, nous mettrions tout en
œuvre pour que cette expérience se passe dans les meilleures
conditions. Les patients ressentent l’empathie de nos professionnels
dont ils ont besoin et les efforts organisationnels qui
nous permettent de réduire au maximum leur délais d’attente
et de passage tout en étant le plus efficace possible.
Si la certification ne leur parle pas forcément, tous bénéficient
de ses effets positifs et nous sommes fiers que nos patients nous
recommandent à 99% sur nos enquêtes de satisfaction.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager de la qualité ?
S.M.P :Tout d’abord, il est primordial de bien identifier les
attentes des clients et les contraintes des professionnels à travers
une bonne phase d’observation et d’entretiens sur le terrain.
La recherche de l’adhésion des professionnels est indispensable,
il faut donner du sens à la démarche qualité entreprise.
Enfin, créer du lien inter-équipes pour favoriser la communication
entre les professionnels de secteurs différents qui participent
pourtant au même parcours patient est important. Cela
permet d’améliorer les conditions de vie au travail et de sécuriser
les processus.
Q.R. : Quels outils ou lectures pouvez-vous indiquer à un
professionnel de la qualité ?
• « L’erreur humaine » de James Resaon
• « Guide des processus - Passons à la pratique » – Michel
Cattan – 2013 - AFNOR
Q.R. : Quelles compétences le manager de la qualité doit-il acquérir ?
S.M.P : Savoir écouter, esprit de synthèse, capacités d’analyse,
savoir prioriser, excellent relationnel, grande adaptabilité.
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
« L’obtention du Prix National est une très belle
reconnaissance pour notre structure, d’autant
plus belle qu’elle est ouverte à l’ensemble des
secteurs d’activité. »
La Polyclinique Saint-Jean
récompensée pour ses bonnes pratiques.
Q.R. : Sur quels points le manager de la qualité doit-il être vigilant ?
• Etre à l’écoute des attentes des parties prenantes de son
secteur ;
• Sur la pertinence du dispositif de surveillance des processus
mis en place ;
• Communiquer les résultats positifs obtenus pour valoriser
les équipes et les motiver ;
Q.R. : Qu’est-ce que le Prix National de la Qualité et de
l’Excellence Opérationnelle vous apporte-t-il ?
S.M.P : L’obtention du Prix National est une très belle reconnaissance
pour notre structure, d’autant plus belle qu’elle est
ouverte à l’ensemble des secteurs d’activité.
Le plus souvent quand on parle des urgences dans les
médias, c’est pour revenir sur les temps d’attente trop longs
de prise en charge des patients et sur le manque de moyens
des hôpitaux… Notre démarche ne nécessite pas de moyens
particuliers. Elle est accessible à tous, alors si elle peut
inspirer d’autres services d’urgences à réfléchir sur l’optimisation
de leurs processus, nous aurons tout gagner !
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I21

PUBLI REPORTAGE
LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
Déployer une GMAO pour améliorer la
traçabilité et défendre la Certification
des Etablissements de Santé
Trois ans après son ouverture, l’hôpital de Pont Saint-Esprit a fait
le choix de mettre en place une GMAO performante, permettant la
traçabilité requise par leur Certification des Établissement de Santé.
Après une étude de marché minutieuse, le choix s‘est porté sur la GMAO
Altair Enterprise de DSDSystem.
Situé à la rencontre de quatre départements et de trois régions, le
centre hospitalier de Pont-Saint-Esprit dessert un bassin de population
de 70 000 habitants, dans la vallée du Rhône. Le centre hospitalier
est réparti sur 4 sites répartis dans l’agglomération, et propose
au total près de 400 lits répartis entre les 4 sites.
Avec pour principale spécialité la prise en charge des malades atteint
d’Alzheimer, le centre dispose d’équipements modernes permettant
aussi bien l’accueil de jour, que l’hébergement renforcé. Le pôle d’activité
de soins adaptés, le plateau de rééducation fonctionnelle et les
3 maisons de retraites complètent les infrastructures du centre hospitalier,
dont les efforts se concentrent autour de la validité et l’autonomie
des patients.
AUTOMATISER ET SIMPLIFIER LES PROCÉDURES DE
MAINTENANCE
L’Hôpital Pont-Saint-Esprit, comme beaucoup d’établissements de
santé, n’ont pas eu de logiciel GMAO déployé dès son ouverture,
comme nous l’explique Éric Frêne, Responsable technique de l’EHPAD.
« Nous avions mis en place une maintenance à base de carnet à souche
et de tableaux. Les gammes papier et le planning sous tableur complétaient
les outils à disposition. Ces supports ont eu le mérite de structurer
notre service maintenance et de mettre en place des procédures claires. »
Ce genre de systèmes « fait maison » est encore la norme dans de
nombreux établissements en France. Ils s’adaptent au besoin de la
maintenance, mais la tenue rigoureuse et précise de l’ensemble des
fichiers est une activité très chronophage.
« Les systèmes de gestion de maintenance reposant sur le papier et les
tableurs ne permettent aucune automatisation. S’ils permettent une
excellente traçabilité, c’est au prix de longues heures consacrées à la saisie
des demandes d’intervention et dans le filtrage des informations enregistrées
sous un tableau EXCEL. Ces opérations ont pour but de générer
les rapports d’activité des services techniques… Nous avions donc l’intention
de migrer vers une GMAO, dès que notre service aurait atteint
son rythme de croisière. L’Agence Régionale de Santé nous a encouragé
dans cette démarche, ce qui nous a décidé à ne pas retarder le projet. »
C’est donc après 2 ans de fonctionnement que le service maintenance
du centre hospitalier de Pont-Saint-Esprit a décidé de se doter du
logiciel de GMAO qui permet à sa maintenance d’être plus rapide
et mieux tracée.
LE CHOIX D’UNE GMAO ERGONOMIQUE, FACILE À ADOPTER
Le choix de l’outil adéquat. Le choix de la GMAO a débuté par une
pré-sélection de cinq solutions du marché, selon différents critères
fonctionnels et ergonomiques. A cette sélection, ont suivi des sessions
de démonstration et de test, permettant d’approfondir et de réduire à
deux le nombre de candidats, en face-à-face.
« Nos besoins fonctionnels sont classiques, mais nous avions une
exigence forte en matière de simplicité d’utilisation et de paramétrage
de la GMAO. La possibilité d’avoir un portail de demande d’intervention
accessible à tous les employés était également indispensable. »
reprend Éric Frêne.
La réponse favorable à ces besoins a rapidement orienté le choix final
vers la solution de DSDSystem.
« la GMAO Altair offre une ergonomie naturelle, offrant la possibilité
de personnaliser les écrans afin de coller au plus près notre façon de
travailler. C’est probablement cet aspect qui a été déterminant dans le
choix de la solution de DSDSystem. Le tableau de bord nous offre en
temps réel une vision vraiment claire de l’état de notre maintenance.
L’arborescence de l’installation nous permet ensuite d’arriver rapidement
à l’emplacement ou l’équipement que l’on recherche.»
Si la GMAO Altair Enterprise a su convaincre le Centre Hospitalier,
c’est aussi pour l’évolutivité de l’outil, qui répondra aux besoins
à venir de son service de maintenance. En effet, le logiciel de DSD
System propose différents modules permettant d’améliorer la gestion,
la qualité et la sécurité : achats-stocks, QHSE, BIM, etc. Le logiciel
Themis QHSE Manager, du même éditeur, est développé à partir de
la même base et propose autour d’une base QHSE le même champ
fonctionnel en option.
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
CONSEIL
2 e partie : Akor Consulting accompagne
la transformation
Créé en 1989, le cabinet Akor Consulting est spécialisé dans l’accompagnement humain des transformations.
Proposant des formations sur-mesure, il associe ses 4 expertises (le conseil, la formation, le coaching/team
building, la communication pédagogique) afin de répondre de manière précise aux enjeux de transformation.
Expert en accompagnement des transformations humaines, Claude Mattio, fondateur et directeur général, livre
ses réflexions sur le management du changement.
© DR
Claude Mattio
directeur général
d’Akor Consulting
Qualité Références : Quels sont les objectifs de la conduite
du changement ?
Claude Mattio :
• Pour l’individu : aider les collaborateurs à adopter
de nouveaux comportements, à modifier ses
routines et à passer à l’action.
• Pour l’équipe : faciliter une transition, une évolution
qui pourrait avoir un impact émotionnel sur
l’équipe.
• Pour l’entreprise : se doter d’une organisation rapidement
adaptable et agile dans un contexte concurrentiel.
Q.R. : Comment faut-il planifier les actions du changement
pour lever les résistances ?
C.M. : La méthode de Kotter exposée précédemment
donne une trame de structuration du projet. Cela dit,
selon nous, lever les résistances au changement demande
avant tout beaucoup d’écoute, plus que de la planification.
Il existe trois grandes résistances au changement :
1. Le manque d’adhésion au projet de changement :
« On a toujours fait comme ça et ça marchait très
bien. » « Ça fonctionne peut-être chez d’autres, mais
chez nous, ce n’est pas pareil. », « Etes-vous sûrs que
ça va améliorer les choses ? ».
2. Le manque de foi en la faisabilité du changement : « On n’y arrivera jamais. »
« Peut-on vraiment changer des habitudes ancrées depuis si longtemps ? ».
3. Le manque d’impulsion pour initier le changement : « Ça peut bien attendre
quelques mois. » « Par où commencer ? » « Tout le monde est d’accord sur le principe,
mais il ne se passe rien… ».
Et voici quelques antidotes associés : donner du sens au changement par la vision,
diffuser la vision en parlant aux émotions, décliner la vision en actions et pratiques
concrètes, mettre en mouvement les équipes en les responsabilisant.
Lorsque les collaborateurs manifestent des réactions de scepticisme, d’indifférence ou
d’hostilité vis-à-vis du changement à opérer, les questionner : « Quels sont les avantages
à rester dans la situation actuelle ? Qu’est-ce que tu voudrais préserver ? Quels
pourraient être les avantages à changer ? »
Q.R. : Comment communiquer sur le changement ?
C.M. : Voici quelques bonnes pratiques :
• organiser des moments d’échanges autour des enjeux : « Comment évolue l’environnement
? En quoi cela impacte-t-il nos possibilités d’action et nos conditions de
réussite ? Quelles sont nos limites ou insuffisances au regard des nouveaux enjeux
? Que devons-nous faire différemment ? ».
• prendre le temps d’expliquer les enjeux du changement et de ces impacts positifs
pour les collaborateurs, l’équipe, la direction, l’entreprise. Utiliser plusieurs canaux
de communication et différents formats de rencontre, répéter les messages.
• alimenter en informations qui poussent au changement : sélectionner quelques
chiffres clés incontestables, ceux-ci aideront à regarder les faits en face sans
tomber dans la polémique.
Rappeler la vision et les objectifs avec émotions. Faciliter la projection du collaborateur
dans le nouvel environnement. Se montrer pédagogue dans cette phase d’explication,
utiliser éventuellement des métaphores ou des images. (« C’est comme si … »).
« Les équipes qui sont incitées régulièrement à expérimenter de
nouvelles façons de faire acquièrent une culture du changement
continu. »
Q.R. : Comment mettre en place une équipe capable de conduire le changement ?
C.M. : Plusieurs options sont possibles :
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I23

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LA QUALITÉ DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
• cartographier les acteurs et identifier ses alliés.
• inviter les collaborateurs (quel que soit le métier / quel que soit le
niveau hiérarchique : la diversité fera la richesse de l’équipe) qui le
souhaite à faire partie de l’équipe projet, sur la base du volontariat.
Il sera ensuite indispensable d’accompagner cette équipe pour :
- que chacun comprenne son rôle, sa mission, sa valeur ajoutée.
- créer une équipe soudée, et former un collectif « fort ».
- former les membres de l’équipe sur l’accompagnement du changement,
les aider à développer leurs compétences sur le sujet.
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?
C.M. : Voici quelques conseils pour le manager qui accompagne le
changement :
• un changement ne peut réussir que s’il est motivé tant par la raison
que par les émotions de ceux qui le mettent en œuvre, il faut donc
accompagner le changement sur le plan rationnel et émotionnel.
• modifier une habitude à la fois : mieux vaut être modeste dans
ses ambitions pour focaliser les efforts.
• les équipes qui sont incitées régulièrement à expérimenter de
nouvelles façons de faire acquièrent une culture du changement
continu.
« Nous pouvons aussi bien accompagner l’entreprise
dans le cadre d’un changement, que former des équipes
en interne (membres d’équipe projet / managers) à la
conduite du changement. »
Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ?
C.M. : Voici quelques-unes des compétences que le manager doit
acquérir :
• être capable d’appréhender et d’intégrer, de façon systémique,
les situations de changement qu’il rencontre au quotidien
(modifications des organisations, mise en œuvre de projets
de transformation, digitalisation, mais aussi évolution du
travail, des processus, des outils, voire de l’activité proprement
dite) ;
• être en mesure d’endosser un rôle « d’aidant » pour accompagner
- individuellement et collectivement - ses salariés dans les transformations
liées, directement ou indirectement, à son périmètre ;
• être porteur du sens des actions pilotées localement par lui et
par son management ;
• savoir embarquer son équipe dans une dynamique positive, qui
favorise initiative, engagement, partage des bonnes pratiques,
transversalité, coopération, et créativité ;
Q.R : Pouvez-vous donner des exemples d’application ?
C.M. : Chez Akor Consulting, nous pouvons aussi bien accompagner
l’entreprise dans le cadre d’un changement, que former des équipes
en interne (membres d’équipe projet / managers) à la conduite du
changement.
Voici quelques exemples dans ces deux activités :
1. Formation à la conduite du changement :
• Groupe français international dans le secteur de la téléphonie
- Les objectifs : développer la capacité, pour les managers, d’accompagner
au quotidien les transformations et évolutions au
sein de leurs équipes
- Les actions menées : 2 jours de formation à l’accompagnement
du changement
- Les résultats :
En France : 250 managers formés et 28 jours de formation
dispensés
A l’international : Plus de 460 managers formés, 52 jours de
formations dans une dizaine de pays
100% des managers accompagnés recommandent cette formation
Taux de satisfaction : 99 % de collaborateurs satisfaits et très
satisfaits !
2. Mission de conseil en conduite du changement
• Industrie pharmaceutique :
- Les enjeux :
Aider les équipes à se projeter sur un projet collectif pour
redonner du sens post PSE 1 , les impliquer (responsabiliser)
et les réengager (mobiliser) sur un projet d’avenir qui favorise
de nouveaux modes de leadership.
Passer d’un management de l’activité à un modèle de leadership
plus engageant, plus responsable pour faciliter l’évolution continue
de l’organisation aux marchés. Définir le « cadre » d’autonomie
des équipes.
Construire les nouveaux modes d’organisation du VM 2 en le
rendant responsable et autonome face aux enjeux business.
- Les actions menées :
Interviews individuelles avec chaque partie prenante pour
prendre contact, créer l’alliance de partenariat avec les équipes,
identifier leur niveau d’acceptation et de capacité à se projeter
sur l’avenir
Séances de travail avec le Codir pour initier le travail de résilience
Séminaire Visionning avec le Codir et les managers, pour
construire le projet d’entreprise de demain et mettre à jour le
modèle de fonctionnement de l’entreprise
Réunions « Donner vie à la Vision de l’entreprise » avec les
équipes
- Les résultats : des équipes réengagées, responsabilisées, qui
prennent de multiples initiatives pour donner vie au projet
collectif.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
1 Plan Social d’Entreprise.
2 Visiteur Médical.
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BILLET
ISO 9001 § 8.2.2.b : Lost in translation ?
Olec Kovalevsky
© DR
Après avoir lu les explications de l’ISO/TS 9002 sur l’exigence
8.2.2.b, un doute sur la traduction française est né. Après
analyse, j’ai envoyé le mail suivant à l’AFNOR et à l’ISO le
15/11/2016 :
«Bonjour,
Ayant pris connaissance du texte de l’ISO/TS 9002 récemment
publié, j’ai découvert l’interprétation faite pas les auteurs de
l’exigence 8.2.2.b de l’ISO 9001.
Exigence en anglais :
« the organization shall ensure that b) the organization can meet
the claims for the products and services it offers»
Exigence en français :
«l’organisme doit s’assurer que b) l’organisme peut répondre aux
réclamations relatives aux produits et service qu’il propose»
Alors que si l’on suit l’explication de texte anglaise (cf. ISO/TS
9002 page 23) on devrait avoir une traduction
qui dise :
«l’organisme doit s’assurer que b) l’organisme
peut respecter les caractéristiques déclarées sur
les produits et services qu’il propose»
Si l’interprétation donnée dans l’ISO/TS 9002
est bien la bonne, n’y aurait-il pas lieu de faire
une mise à jour ou un communiqué pour
corriger la version française ?
…..»
Le 21/11/2016, le chef de projet concerné chez AFNOR, m’a
répondu ceci :
«Bonjour Monsieur,
Il semble s’agir d’un problème de cohérence effectivement entre
les traductions des versions françaises de l’ISO TS 9002 et de
l’ISO 9001.
L’utilisation du mot claim ne semble pas forcément judicieux ;
Je vais relayer, car cela signifie si j’ai bien compris un problème
au niveau de la traduction de l’ISO 9001.
L’organisme doit être en mesure de répondre aux déclarations
qu’il fait sur les caractéristiques de ses produits et services.»
« Pourquoi priver
les utilisateurs
francophones de l’ISO
9001 de cette exigence
vertueuse dans la
relation client ? »
Depuis, rien : silence de la part d’AFNOR et de l’ISO !
Un contact avec le BNQ (Bureau de Normalisation du Québec)
le 4/01/2017 apporte cette confirmation :
« Bonjour Monsieur,
Vous avez parfaitement raison : la traduction de claim ici
devrait être « caractéristiques déclarées ». On parle aussi d’«
allégations » dans certains domaines de certification.
Nous avons transmis ces renseignements à notre collègue
membre du comité ISO/TC 176 Management et assurance de
la qualité, responsable notamment des normes
ISO 9000, ISO 9001 et ISO 9002.
Un grand merci pour votre vigilance.
Salutations cordiales, »
De plus, il est aisé de constater que les traductions
allemandes et espagnoles sont en phase
avec la version de langue anglaise et le sens
donné par l’ISO/TS 9002.
Qu’attendent l’ISO et l’AFNOR pour réagir ?
Quel intérêt à maintenir une version française
différente des autres versions officielles de l’ISO, qui plus est
sur une exigence nouvelle de l’ISO 9001 ?
La maîtrise de la promesse client, faite en amont de toute
offre ou contrat, sans être révolutionnaire, est au moins une
exigence actuelle, adaptée à notre économie ouverte où l’information
et la communication prennent une place prépondérante
!
Pourquoi priver les utilisateurs francophones de l’ISO 9001
de cette exigence vertueuse dans la relation client ?
Envie de réagir ?
@kova76
© iStock
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I25

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
Optimiser les processus
par le numérique
© Shutterstock
Selon le cabinet d’études IDC, les dépenses des entreprises
visant à utiliser toutes leurs ressources numériques pour
accroître leur activité devraient représenter 2000 Md$
en 2020. Pour le cabinet d’analyses Markess, la gestion
de la relation usager est l’un des domaines à optimiser en priorité
à l’aide du numérique. Cette relation doit non seulement être
simplifiée en réduisant la complexité des procédures, mais aussi
en diminuant les délais de réponse grâce à une optimisation des
processus métiers et de la gestion documentaire associée.
Pour les décideurs du secteur public interrogés en 2017, l’enjeu
réside dans l’optimisation des processus documentaires entrants,
ceux associés au traitement des documents reçus par les administrations
: 76% d’entre eux indiquent avoir en effet de forts besoins
en la matière. Les documents reçus de la part des usagers figurent
parmi ceux les plus ciblés : pour 52% des décideurs du secteur
public, les besoins pour optimiser les documents entrants de
leurs partenaires sont importants. Les opérations de traitement
prioritaires sont notamment :
• la numérisation des documents reçus au format papier,
• l’intégration des données aux systèmes d’information métiers
et documentaires,
• l’archivage des documents reçus au format numérique
(62%), avec un contexte légal favorable au développement
des pratiques d’archivage électronique,
• l’activation de workflows afin de valider des contenus, d’automatiser
des processus de production et de traitement d’informations,
d’allouer des droits d’accès…
La numérisation des processus engendre de nouveaux enjeux
pour les administrations, en particulier pour mieux gérer la relation
à l’usager :
• la simplification et l’automatisation des processus métiers,
• le renforcement de la sécurité des informations vis à vis des
données personnelles des usagers (cf. RGPD),
• la facilitation de la recherche d’informations, pour traiter
plus rapidement les demandes,
• l’amélioration de la collaboration autour des documents
pour favoriser l’intervention conjointe de plusieurs agents
du service public sur un dossier usager.
Selon Markess, l’orientation métier que prend la gestion des
processus documentaires, s’inscrit dans la volonté d’impliquer
davantage les utilisateurs finaux. Un des besoins de plus en plus
ressentis auprès des décideurs interrogés par le cabinet concerne
l’accès aux solutions de gestion de processus documentaires directement
par les utilisateurs finaux. Les intentions d’investissement
exprimées par ces décideurs concernent donc sur des solutions
favorisant l’implication des utilisateurs finaux et permettant entre
autres, l’archivage numérique des documents et la gestion des
processus métiers (ou BPM).
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
CONSEIL
Agilium, Avanteam, Bonitasoft, Bubblz :
des solutions pour le Business Process
Management
Éditeur et Intégrateur, Agilium fournit les outils logiciels et met en œuvre ses compétences fonctionnelles et
techniques auprès de ses clients. Quant à Avanteam, il est éditeur et intégrateur de solutions de gestion de
contenus et d’automatisation de processus. En outre, BonitaSoft propose une alternative Open Source aux
solutions existantes commerciales dans le domaine BPM. Enfin, Bubblz est une start-up innovante voulant
rendre le partage de fichiers simple, fonctionnel et ludique. Echanges entre Patrick Emin, gérant d’Agilium,
Sébastien Bencherqui, CEO de Bubblz, Mehrad Rushenas, directeur associé d’Avanteam et Miguel Valdés, PDG
de Bonitasoft.
Patrick
EMIN
gérant
d’Agilium
Sébastien
BENCHERQUI
CEO
de Bubblz
Mehrad
RUSHENAS
directeur
associé
d’Avanteam
Miguel
VALDÉS
PDG de
Bonitasoft
Qualité Références : Quels sont les enjeux du BPM ?
Sébastien Bencherqui : Le BPM est une
suite de méthodes et d’outils qui permettent
de modéliser les processus métiers des entreprises
à la fois fonctionnellement et techniquement.
Les enjeux dépendent de quelle
partie du BPM il s’agit. Est-ce qu’on parle
de modélisation ? Est ce qu’on parle d’exécution
? Les enjeux de la modélisation, c’est
d’être toujours plus précis dans le détail de
la représentation des processus métier, c’est
également la compatibilité. Beaucoup de
normes sont apparues autour des processus
métier du BPM qui n’étaient pas compatibles
entre elles. On a le BPMN2 qui est apparu
et a entrainé tout un engagement dans cette
quête de la compatibilité. L’enjeu n’est plus
à la standardisation de la nomenclature des
processus métiers. Aujourd’hui, il est question
d’accessibilité et de puissance de la modélisation
des processus métier ; mais aussi
d’accessibilité et de puissance de l’exécution
des processus métier.
« Aujourd’hui,
de plus en plus
d’entreprises
font appel à des
solutions BPM
pour modéliser,
automatiser et
piloter leurs
processus métiers
et obtenir des vrais
bénéfices en termes
de traçabilité,
de conformité
et d’efficacité
opérationnelle. »
Mehrad Rushenas
Patrick Emin : Marché BPM : capacité des éditeurs
de logiciel à répondre aux évolutions des
demandes client eg, fournir des solutions métier
contextuelles et adaptatives et accès en mode SaaS
(service à la demande, basé dans le Cloud et sans
installation sur les postes utilisateurs).
Mehrad Rushenas : L’efficacité avec laquelle,
une entreprise exécute ses processus détermine
souvent son succès, c’est pourquoi la maîtrise des
processus est devenue vitale pour toute organisation.
Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises font
appel à des solutions BPM pour modéliser, automatiser
et piloter leurs processus métiers et obtenir
des vrais bénéfices en termes de traçabilité, de
conformité et d’efficacité opérationnelle.
Miguel Valdés : Le BPM est connu comme un
outil permettant d’améliorer l’efficacité des personnes
au sein de l’entreprise. On le voit comme
une série des tâches qui interagissent dans le système
permettant de rendre le personnel plus efficace
tout en réduisant les coûts.
Le marché que j’observe depuis 3 ans est celui d’un
BPM lié à l’innovation. Il permet de se focaliser
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I27

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
sur des projets d’expérience d’utilisateurs
ou de satisfaction des clients. Cela est donc
plus valorisant. Ainsi, cet outil permet de
s’attaquer à la réduction des coûts et à la
marge. L’innovation rend possible la sortie
des nouveaux produits qui impactent plus
la satisfaction des clients.
Donc deux types de BPM se distinguent :
l’un plus opérationnel et l’autre plus stratégique
et innovateur. Les indicateurs
diffèrent selon le BPM. Pour le premier,
il s’agit de se focaliser plus sur les opérations
internes dans l’entreprise. Quant au
second, on s’intéresse plus à la satisfaction
du client.
Q.R. : Pourquoi les organisations font-elles
appel à des logiciels de BPM ?
S.B. : Je pense qu’il y a plusieurs vecteurs.
Ce qu’on peut dire c’est que quand on met
en place du BPM, on structure sa manière
de fonctionner. On rationnalise sa manière
de fonctionner et on s’astreint à de la qualité.
Tout dépend des entreprises et des enjeux
internes mais les motivations sont souvent
liées à ces trois vecteurs.
P.E. : Amélioration de leur performance
organisationnelle par une adaptation temps
réel du SI au contexte et à la conjoncture.
M.R. : Pour obtenir les résultats suivants :
1 : Harmoniser et fluidifier leurs opérations
Avanteam, automatise et fluidifie les activités
répétitives impliquant des échanges d’information
entre différents collaborateurs et
services de l’entreprise. Depuis une simple
gestion documentaire jusqu’aux processus
complexes, impliquant un grand nombre
d’étapes et d’intervenants, le client peut
compter sur Avanteam pour industrialiser
et automatiser les procédures de gestion,
réduire les temps de traitement, éliminer
les erreurs de saisie ou de communication
et améliorer sensiblement la productivité de
vos équipes.
2 : Aligner les processus avec la stratégie
Beaucoup d’outils de Business Process Management
requièrent des développements
lourds et onéreux. Avec Avanteam, le client
dessine, informatise et exploite ses processus
métier en un temps record et sans aucune
compétence technique. C’est la garantie
de pouvoir facilement reconfigurer ses
processus pour les garder en ligne avec sa
stratégie.
3 : Instaurer une démarche d’amélioration
continue
Pour instaurer une démarche de progrès,
le client est souvent amené à décrire ses
procédures et processus de travail pour
les communiquer au plus grand nombre,
ensuite veiller au respect de leur exécution
et mesurer leur efficacité sur le terrain. Les
modèles graphiques d’Avanteam aident ses
collaborateurs à mieux comprendre l’exigence
des clients et la manière dont chacun
doit s’organiser pour y répondre. L’exécution
en ligne de ces processus, leur permet
ensuite de gagner en traçabilité et en agilité.
Enfin, grâce aux informations disponibles
en temps-réel : (qui ? quand ? comment ?
pourquoi ?), le client peut mesurer la performance
de ses processus, détecter les
anomalies, engager des actions et mesurer
leur efficacité.
4 : Renforcer la traçabilité et la conformité
L’entreprise comme d’autres acteurs majeurs
du marché, doit répondre aux exigences
réglementaires de plus en plus nombreuses
comme ISO 9000, ISO 14000, Bâle
II, RGPD, etc. Pour réussir ce challenge et
transformer ces contraintes en opportunités,
elle doit se doter d’outils efficaces pour
identifier les risques et les non-conformités,
engager des actions correctives et préventives
et organiser l’évaluation régulière
des processus, tout en capitalisant sur les
bonnes pratiques.
5 : Améliorer les prises de décision
Avec Avanteam, les tâches sont automatiquement
assignées aux bonnes personnes
ou groupes de travail. Ces derniers peuvent
ensuite les lister et les trier par thème ou par
priorité sur leur « bureau personnel ». Un
système de relance et d’escalade permet de
réassigner les tâches auprès d’autres intervenants
en cas d’absence ou de retard. Ainsi,
chacun des collaborateurs de la société
cliente est informé en temps et en heure
de ses activités et peut consulter, en tempsréel,
les informations et pièces jointes liées
à chaque dossier pour prendre les bonnes
décisions.
6 : Intégrer plus facilement les clients et
partenaires
L’environnement ouvert et orienté services
web (SOA) d’Avanteam, lui permet
de s’intégrer facilement dans son informatique
existante telle que la messagerie,
la bureautique et les systèmes ERP. Cela
lui permet d’intégrer d’une façon simple,
rapide et économique, ses clients et fournisseurs
dans les processus transverses qui
les concernent, tels que la gestion des commandes
clients, le traitement des factures
fournisseurs ou l’extranet revendeurs.
7 : Collaborer sans contrainte de temps et
d’espace
Avanteam est une solution intégrée de
gestion de contenu (ECM) et de workflow
(BPM) qui va permettre aux collaborateurs
du client de partager les informations, coordonner
les activités et prendre les bonnes
décisions entre les différents services, sites
et pays concernés. Le client peut ainsi créer
des espaces de travail virtuels, fluidifier et
automatiser les processus de traitement et
piloter ses projets sans aucune contrainte
de temps et d’espace.
8 : Capitaliser sur les connaissances opérationnelles
Les entreprises peuvent facilement perdre
des connaissances opérationnelles importantes
en cas de départ de certains de leurs
collaborateurs. Cela leur coûte souvent des
pertes d’information, de temps et de clients
précieux. En aidant les organisations à modéliser,
documenter et automatiser leurs
procédures et processus critiques, Avanteam
leur permet de partager plus facilement
leur vision et leurs pratiques. En
stockant et en centralisant les informations
liées à chaque dossier, avec Avanteam, les
décideurs peuvent connaître à tout moment
où se trouve chaque dossier, ce qui a
déjà été réalisé et à qui le réassigner en cas
de départ ou d’absence.
9 : Utiliser une solution globale pour gérer
les documents et les processus
En associant des fonctionnalités de gestion
de documents, de traitement de formu-
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
laires et de flux de travail, Avanteam met à
la disposition des acteurs de l’entreprise, un
large choix d’applications potentielles telles
que la gestion des réclamations clients, le
traitement de factures, le suivi des contrats
juridiques, le management de la qualité
ou la gestion de la relation client. Les formulaires
et les contenus font ainsi partie
intégrante d’un même workflow métier de
manière à assurer sécurité, cohérence et fiabilité
de l’information tout au long de son
processus d’exécution.
10 : Assurer un vrai retour sur investissement
Avanteam est fourni avec des modèles d’applications
prêts à l’emploi comme la gestion
des réclamations clients, le suivi des achats,
congés, notes de frais ou le suivi des affaires
et dossiers clients.
M.V. : Sur des problématiques opérationnelles,
les personnes pensent qu’on utilise
trop le papier et qu’on n’arrête pas de s’envoyer
des documents et des emails. Elles se
rendent compte de l’existence des process
et l’intérêt de les définir pour les améliorer
et augmenter l’efficience. Par exemple, elles
n’ont plus besoin de vérifier que le document
est bien envoyé et reçu. Les processus
papier deviennent donc digitaux. Cette
partie est importante pour les opérations.
Dans d’autres organisations, il y a plus
d’investissements sur la satisfaction client,
les supports et les suivis des clients. Si un
client est content, il est fidèle et il dépense
de l’argent.
Q.R. : Quel est l’intérêt de l’utilisation des
logiciels du BPM dans un management de la
qualité ?
« S’il met en place un
processus de BPM, le
taux d’erreur est réduit
drastiquement et cela facilite
la saisie et la transmission
d’information entre les
différents services. »
Sébastien Bencherqui
S.B. : Si un manager de la qualité a un processus
de vérification de produit à travers
10 critères par exemple. S’il ne met pas en
place un processus de BPM et qu’il le gère
manuellement avec un fort taux d’erreur. S’il
met en place un processus de BPM, le taux
d’erreur est réduit drastiquement et cela facilite
la saisie et la transmission d’information
entre les différents services.
P.E. : Être cohérent avec les normes ISO
9001-2015 d’un point vue démarche processus
en l’incarnant autant dans les pratiques
que dans les SI qui les soutiennent.
M.R. :
• Améliorer la productivité et la qualité de
travail des équipes ;
• Réduire les tâches manuelles et le papier
;
• Simplifier le pilotage grâce aux indicateurs
accessibles en temps-réel ;
• Répondre aux exigences réglementaires
(ISO, FDA, SOX, …).
M.V. : Quand on parle de process, la qualité
est, par définition, le process pour s’assurer
dans l’industrie que la production est toujours
réalisée de la même façon et que les
normes de la qualité sont bien respectées.
Concernant les tâches très connues et très
répétitives, la notion de BPM est alors très
importante. Le but du BPM n’est pas toujours
que d’assurer que le processus est suivi
de la même façon mais aussi de prouver
qu’on l’a fait. La partie concernant la stabilité
et la compliance avec les normes de la
qualité est essentielle. Nous le voyons aussi
sur l’impact de la satisfaction du client si la
qualité de la société est bonne, elle connaitra
moins de plaintes de la part des utilisateurs
finaux parce-que le produit final sera de
bonne qualité. Donc dans ce domaine, on
voit très vite la valeur ajoutée du BPM.
Q.R. : Quels sont les critères d’acquisition des
solutions de BPM ?
S.B. : Il y en a plusieurs. Tout d’abord, je
dirais qu’il y a un critère budgétaire bien
entendu. Le deuxième critère est lié aux
moyens humains « est ce que j’ai les ressources
en interne pour répondre à ce
besoin-là ? ». On doit comprendre à qui
s’adresse la solution de BPM. Est-ce qu’on
va s’adresser à un public IT ? Est-ce qu’on
va s’adresser à un public métier ? La qualité
est un métier. Est ce qu’on recherche un
produit pour gérer la modélisation et l’exécution
ou simplement la modélisation ? Si
toute une partie de mon équipe est experte
un BPMN2, il serait intéressant de rester sur
cette norme là et de rester dans la norme.
P.E. : Dans les cas où il faut faire face aux
changements d’organisation fréquents et
aux besoins de certification/normes. Cela
concerne les milieux avec : fort encadrement
qui souhaite passer à un management
plus participatif et systèmes d’information
lourds et rigides ou le besoin de retrouver
maitrise et autonomie de gestion de son SI
se fait sentir.
M.R. : Souvent les critères suivants sont cités
par nos clients : adéquation de l’outil avec
leurs besoins fonctionnels, ergonomie de
l’interface utilisateur, souplesse de paramétrage
et d’évolution (être le plus autonome)
et coût de possession (licence, maintenance
et support).
M.V. : Cela varie selon l’industrie, les cas
d’usage et les compétences de l’équipe
qui acquièrent la solution. Notre société
s’adresse plus à des équipes techniques de la
DSI qui s’occupent du développement. Elles
apprécient la flexibilité de la solution. Par
ailleurs, elles se posent des questions à propos
des produits utilisés sur son expansivité,
sa connectivité à des systèmes existants et
les fonctionnalités manquantes. D’ailleurs,
nous pouvons ajouter ces dernières. Autre
critère : la facilité d’utilisation.
Mais tout cela est complexe car les projets
sont souvent avancés. De plus, les utilisateurs
attendent de l’outil graphique qu’il
leur permet de construire les interfaces des
utilisateurs, d’interagir avec les process et de
se connecter aux systèmes existants. Cette
facilité d’utilisation passe beaucoup par les
interfaces et outils graphiques mises à disposition.
Cela est donc un deuxième critère
important.
Troisième critère : si cela est intéressant
d’avoir des outils graphiques, l’utilisateur ne
veut pas être bloqué. S’il a besoin de rajou-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I29

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
ter du code ou de personnaliser la solution,
les fonctionnalités des outils graphiques
peuvent être étendues plus facilement car il
est possible de rajouter son propre code et
ne pas dépendre de ce que fournit l’éditeur.
Enfin, d’autres critères sont plus liés aux services
autour de la solution comme celui du
support en France.
Q.R. : Quelles sont les répercussions de
l’utilisation des solutions de BPM sur les
organisations ?
S.B. : La quête d’efficience. Moins de temps
est passé sur les tâches qui peuvent être automatisées,
moins de temps est consacré
à la gestion d’erreur. Quand la solution de
BPM est bien implémentée, et ce n’est pas
toujours le cas, les collaborateurs peuvent se
concentrer sur des tâches à plus forte valeur
ajoutée et réduire leur taux d’erreur.
On a rencontré beaucoup d’entreprises, et
notamment de grandes tailles, qui avaient
cette volonté de mettre en place du BPM
pour les métiers. L’objectif était de permettre
aux métiers de configurer eux-mêmes leurs
processus. Des départements Qualité notamment
avaient ce souhait de permettre
aux métiers de se structurer eux-mêmes.
Eux seuls avaient la connaissance de leurs
processus récurrents et dans un objectif de
rationalisation des coûts, ils n’étaient pas en
mesure d’engager des consultants transversaux
pour faire cette modélisation-là.
D’autre part, les outils utilisés étaient du
Low-Code et non pas du No-Code. Il
faut vraiment faire la distinction entre ces
deux types d’outil. Avec du Low-Code, la
plupart des métiers n’ont pas pu prendre
les outils en main car ils n’ont pas réussi
à coder. On ne peut pas demander à un
Business Developper de faire une boucle
en code, il ne sait pas faire. De fait, les attentes
des métiers étaient supérieures à
ce que les outils de Low-Code pouvaient
proposer. Les outils de BPM choisi n’était
pas les bons. Si on met un outil de BPM
No-Code dans les mains d’un métier qui
ne sait pas coder il va pouvoir prendre en
main son processus métier. Si on lui met
dans les mains un outil Low-Code il ne
« Les freins sont les manques
de connaissances informatiques
de base et de vision globale de
l’entreprise. » Patrick Emin
sera pas capable de modéliser son processus
métier.
P.E. : Transparence, visibilité holistique de
l’organisation, alignement de l’organisation
interne avec la stratégie du business, agilité,
cycles décisionnels mieux informés et plus
rapides et réduction des coûts opérationnels.
M.R. : Réduire les tâches manuelles et le
papier en dématérialisant et en automatisant
les traitements et améliorer la productivité
et la qualité de travail des équipes.
M.V. : La réduction des coûts. Les bénéfices
concernent les gains sur l’efficacité et
le temps lié au travail des personnes sur des
tâches qui ne méritaient pas qu’on accorde
plus de temps. De plus, cela permet d’améliorer
la qualité et l’efficacité qu’on met dans
le produit. Si le projet est plus lié au client
final, l’amélioration de la satisfaction du
client est mesurée plus facilement aux gains
obtenus.
Q.R. : Quels sont les freins et les points de
vigilance dans l’utilisation des solutions de
BPM ?
S.B. : Très souvent quand on veut mettre en
place du BPM pour des processus critiques,
le coût est élevé. Il faut payer des consultants
et mobiliser du temps. Il y a des périodes de
tests et on n’a pas le droit à l’erreur. Parce
que si on parle de processus critiques, on ne
peut pas accepter d’avoir des erreurs dans la
modélisation du processus.
Après comment se repérer au milieu de
tous ces outils. Bubblz est une technologie
No-Code unique sur le marché. Ici le point
de vigilance est réduit car les freins sont
moindres et l’accessibilité de l’outils est bien
plus importante.
En termes de point de vigilance, il faut surtout
s’assurer d’avoir le bon outil, qui correspond
aux bons besoins et aux bons profils
d’utilisateurs.
Egalement, pour tirer parti de la valeur
ajoutée de l’outil de BPM il va falloir choisir
un outil capable de s’imbriquer aux applications
métiers. Qui dit intégration, dit
coûts. Il faut bien réfléchir à la façon dont
on souhaite faire communiquer ses outils
de BPM et ses applications métiers, comme
par exemple, un CRM.
P.E. : Les freins sont les manques de
connaissances informatiques de base et de
vision globale de l’entreprise. Les vigilances
: capacité à inclure/comprendre les référents
métiers dès la conception du BPM et l’intégration
avec des systèmes informatiques
existants.
M.R. : Pour réussir son projet BPM, nous
conseillons à nos clients de respecter les 5
règles suivantes :
1. Bien définir le cadre de son projet (cadre
technique et fonctionnel, ROI attendu, …)
2. Voir grand mais commencer petit pour
avoir un ROI rapide sur un 1er projet
2. Impliquer les utilisateurs dans le choix de
la solution
4. S’organiser en mode projet
5. Choisir une solution BPM accessible aux
acteurs métiers, qui seraient capables de
modéliser et de déployer leurs applications
sans faire du code.
M.V. : Les freins ne sont pas liés directement
à la technologie mais à la gestion des
changements. Même si un nouvel outil est
mis en place à des fins d’amélioration, cela
change le quotidien des personnes. Donc la
gestion du changement ne passe pas qu’avec
la technologie mais par la formation et l’information
des différentes personnes pour
les appliquer afin de construire les projets.
Ce sujet important n’est pas à négliger car il
n’est pas directement lié au produit mais au
téléchargement.
Autre point : les outils pour suivre et monitorer
la plateforme. Souvent le critère de
choix d’un BPM est le gain. Dans ce cas, il
doit être mesurable. On doit savoir si les
coûts peuvent être connus à l’avance et être
mesuré. La notion de visibilité par rapport
aux objectifs fixés est importante parce
qu’ils peuvent être un frein si les personnes
ont des doutes. Des outils graphiques permettent
de suivre l’avancement, sur des
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
projets de 6 mois, 1 mois et 1 mois et demi
qu’on réitère pour démontrer l’améliorer
continue. Donc cela est lié à l’outil mais aussi
à la méthodologie du client.
Q.R. : Quelles synergies le BPM forme-t-il avec
les normes ?
S.B. : Les normes sont beaucoup de règles
à respecter pour être conforme. Le BPM
correspond à des méthodes et outils qui
permettent de respecter ces règles et donc
les normes. Si on souhaite s’astreindre à un
respect de ces normes, si cette obligation de
qualité peut être décrite dans un process et
s’il y a un véritable souhait d’informatiser ce
process, alors le BPM et les normes forment
un parfait duo.
P.E. : ISO 9001 : le BPM apporte la mise en
pratique des recommandations de la norme
ISO en participant à l’amélioration continue
des produits et services délivrés par processus
métier entre autres.
M.R. : Le BPM et les normes ISO ont plusieurs
points en commun :
- L’approche processus et l’amélioration
continue,
- L’engagement de la direction et l’implication
des collaborateurs,
- Décisions factuelles sur la base d’indicateurs
et tableaux de bord fiables.
Les normes, offrent en général une structure
et donnent les directions à suivre pour
s’assurer de la performance de l’entreprise.
Même si elles n’imposent pas aux organisations
d’investir dans des outils BPM, on
constate cependant que dans la pratique les
entreprises qui ont investi dans ces types
d’outils, ont des systèmes de management
plus robustes et plus performants pour les
raisons suivantes :
- Les utilisateurs disposent depuis un portail
interactif de toutes les fonctionnalités
nécessaires pour gérer le cycle de vie des
documents, traiter les incidents et piloter la
boucle d’amélioration.
- Un système de workflow, prévient en
temps et en heure les intervenants du système
qualité des tâches qui les attendent
et les relance automatiquement en cas de
retard. Grâce aux indicateurs accessibles à
tout moment, vous savez ce qui a été réalisé
et ce qui reste à faire.
- Des indicateurs et tableaux de bord,
disponibles en temps réel, renseignent le
management sur les objectifs, tendances,
sources de non-conformité et pistes de progrès.
M.V. : Il existe déjà des normes pour représenter
un process selon les domaines avec
les différentes étapes et éléments. Le standard
le plus connu est le BPMN 2.0 (notation
graphique et un standard XML pour la
représentation) assurant la transférabilité. Si
le client choisit un outil respectant ce standard,
les personnes le connaissent en général
et cela est plus facile de changer d’outil.
Donc il existe un standard à l’intérieur du
produit. Après, des normes existent selon le
type d’industrie et il faut savoir comment le
BPM s’adapte et respecte ces standards.
« Le standard le plus connu est
le BPMN 2.0 (notation graphique
et un standard XML pour la
représentation) assurant la
transférabilité. » Miguel Valdés
Q.R. : Comment le marché de la BPM évoluet-il
?
S.B. : Il y a une forte tendance sur le marché
du BPM, j’en vois deux mais elles sont complétement
liées. Le BPM existe depuis très
longtemps, en revanche le BPM n’était alors
accessible qu’à un public averti : les IT. Eux,
ils ont la capacité de pouvoir coder et configurer
ces outils-là. En revanche, les IT ne
vont être que missionné sur des processus
critiques. L’IT coûte cher et informatiser un
processus qui ne rapporte pas grand-chose,
n’a pas de sens quand on rapporte le besoin
aux ressources à mobiliser. Pourtant, 90%
des processus des entreprises ne sont pas
critiques, ces processus-là sont gérés par les
métiers. Les IT, quant à eux, n’ont pas cette
connaissance des processus métier. On voit
naître une tendance, c’est cette même tendance
qui a été soulignée par l’institut de
recherche Forrester en juillet 2017 : la projection
de ce marché est de l’ordre de 21
milliards € à l’horizon 2022 contre 3,8 milliards
€ aujourd’hui. Ici, il est question de
quête d’accessibilité. Quand Excel est arrivé
sur le marché, l’utilisation par un métier de
l’outil bureautique n’était pas envisageable.
Et pourtant aujourd’hui on n’imaginerait
pas gérer un département qualité sans utiliser
Excel. La même transformation qui
s’est opérée sur les outil bureautique, est en
train d’avoir lieu avec les outils de de BPM.
On n’est pas encore dans des conditions
optimales. Beaucoup de personnes parlent
de Low-Code et non pas de No-Code. De
belles opportunités de marché auront lieu
d’ici quelques années et c’est celles que l’on
essaie de saisir chez Bubblz pour donner
plus de pouvoir et d’autonomie aux métiers.
P.E. : Les attentes de nos clients portent
sur les solutions métier répondant aux défis
spécifiques par métier, l’intégration IoT
et BPM apportant des sources de données
inexploitées, l’intégration des actifs déportés
dans les processus métier et l’évolution
vers des systèmes IT plus agiles, configurables,
personnalisables.
M.R. : Le marché connaît une croissance
à deux chiffres, surtout en faveur des solutions
BPM, Plug & Play comme celle
d’Avanteam qui ne requiert pas de développements
lourds et onéreux et qui sont à la
portée de tout utilisateur métier.
M.V. : Le marché de la BPM est sorti de
l’image de l’amélioration continue, de la
digitalisation des process et de la réduction
des coûts. Même si cela est toujours le cas,
le BPM a pris le virage de la transformation
digitale. Cela a été bénéfique pour l’industrie.
Dès que les informations digitales sont
comparées, il est possible de changer l’organisation
pour l’améliorer et de sortir de
nouvelles offres.
Bonisoft a décidé d’investir sur des fonctionnalités
permettant facilement de définir
l’interface d’utilisateur : l’interaction avec
des process grâce à des téléphones mobiles,
la personnalisation des interfaces avec des
éléments graphiques.
Par ailleurs, Gartner et Forrester réfléchissent
à de nouveaux noms de BPM.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I31

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
Probablement, il sera rebaptisé « Plateforme
d’innovation digitale » ou « Plateforme
Business » car ces dénominations
sont plus globales.
Q.R. : Quels types d’organisations acquièrent
vos solutions de BPM ?
S.B. : Nos clients sont les métiers et des
métiers il y en a aussi bien dans des entreprises
de 5 personnes que comme au sein de
multinationales. On a toutes les typologies
d’organisation, à la fois en termes de secteur
d’activité et de métier. En revanche, ce que
tous ces métiers ont en commun, ce sont les
processus. Dès qu’on a un processus on est
capable d’utiliser notre solution.
P.E. : Nos clients sont les PME/PMI, les
Grands Comptes et toute société, privée ou
publique, souhaitant optimiser leurs processus
organisationnels.
M.R. : Jusqu’à récemment essentiellement
des grands-comptes mais de plus en plus
des PME, d’autant plus que l’offre est accessible
en mode SaaS.
M.V. : Ce sont des entreprises de taille
moyenne et des grandes sociétés qui acquièrent
nos solutions. En revanche, les
petites sociétés se tournent plutôt vers des
solutions clés en main car elles ont moins
besoin de flexibilité et de personnalisation.
Plus la taille de l’entreprise est importante,
plus les processus sont complexes. Donc nos
solutions sont destinées à des entreprises
ayant au minima 500 à 1000 salariés et ce
sont souvent des grands groupes comme
Saint-Gobain et Crédit Agricole. Plus la problématique
est complexe, plus nous apportons
de la valeur ajoutée. En France, environ
50 % du CAC 40 sont nos clients.
Q.R. : Que représente la fonction qualité dans
l’usage de vos outils BPM ?
S.B. : Tous nos clients ont des attentes en
termes de qualité, même quand il s’agit
d’entreprises de production audiovisuelle.
Ils ont besoin de sécuriser leur processus et
de réduire leur taux d’erreur. En revanche la
fonction qualité représente 1/20 ème de nos
utilisateurs.
P.E. : Package SMQ Process : gestion des
Audit, les non-conformités, les actions correctives
et d’amélioration continue. Concernant
le package SMQ Doc, il y a Gestion
Electronique de Documents avec Workflow
de validation.
M.R. : Cela représente 52% des ventes de
nos solutions BPM. En outre, les professionnels
utilisent nos solutions avec la méthode
de mise en œuvre agile.
M.V. : Ce n’est pas le scénario 1 car le secteur
de prédilection du BPM est la finance et cela
n’est pas lié à la problématique de la qualité
mais à la gestion des opérations bancaires.
Evidemment, il faut respecter des critères
de qualité. En revanche, si le BPM est destiné
à l’industrie, la manufacturing et le retail,
le département de qualité joue un rôle
important dès qu’un produit est fabriqué.
Ainsi, nous travaillons avec Saint-Gobain et
Verallia.
« Les professionnels utilisent
nos solutions avec la méthode de
mise en œuvre agile. » Mehrad
Rushenas
Q.R. : Quels sont vos nouveaux logiciels ou
votre dernière version de solution de BPM ?
S.B. : Il y a un an, modéliser et exécuter
un processus RH de recrutement nous
prenait une semaine ou deux. Cela est
normal car nous étions encore en phase
de recherche et développement. Fin 2017,
le même processus nous prenait 1h30 avec
une formation sur nos outils de 2h. A partir
de début mars 2018 avec la nouvelle
sortie de notre éditeur de processus, on va
réduire ce temps à 30 min sans aucun besoin
de formation. Tous les professionnels
souhaitant s’astreindre à une obligation
de qualité pourrons modéliser en 30 min
leur propre processus métier. L’idée est de
simplifier leur quotidien tout en leur faisant
gagner du temps. Notre stratégie de
développement est orientée vers la quête
de plus d’autonomie pour l’utilisateur.
P.E. : Voici nos nouveautés :
Plateforme Bonita sur
différents types d’appareils.
-Solution Full-Web : Cloud-based service à
la demande, sans achat d’équipement,
-Agilium BPM NG (Next Generation)
-Gestion des enquêtes (satisfaction, audit…)
M.R. : Dans sa nouvelle version, Avanteam
Process Studio propose une extension
mobile (App compatible iOS, Android et
Windows Phone), capable de fonctionner
en mode déconnecté sur le terrain pour répondre
à une multitude de besoins métiers :
Audit ou inspection sur le terrain, Contrôle
propreté d’immeubles, Suivi de chantier,
Etat des lieux, Fiche d’intervention, Compte
rendu de visite commerciale, Déclaration
d’incident, Notes de frais, congé, …
M.V. : Tous les ans, nous sortons une version
majeure de notre plateforme Bonita avec de
nombreuses fonctionnalités. Le mois dernier,
nous avons lancé deux nouveaux modules
en plus de l’amélioration de la plateforme.
L’un s’oriente plus vers l’amélioration
« Nos clients sont les PME/PMI,
les Grands Comptes et toute
société, privée ou publique,
souhaitant optimiser leurs
processus organisationnels. »
Patrick Emin
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
continue. En outre, des fonctionnalités ont
été ajoutées pour améliorer le travail collaboratif
entre les différentes personnes de
l’équipe, la gestion de leurs applications et
de leurs productions qui soient sur leurs
machines et dans le cloud. Par ailleurs, nous
avons un partenariat avec Amazon.
Enfin, nous venons de sortir un module
d’intelligence artificielle, Amélioration
continue intelligente en mode découverte.
Par exemple, les banques comme Crédit
Agricole l’utilise pour la gestion des prêts
bancaires quand il y a une demande de prêt.
Avec l’intelligence artificielle et l’historique,
on peut prévoir des anomalies et recommander
des actions pour que les temps
d’exécution soient respectés.
Q.R. : A quelle méthode les professionnels
utilisent-ils vos solutions de BPM ?
M.V. : Sur la méthode de l’implémentation
du projet, nous avons constaté il y a
quelques années que les grandes sociétés
utilisaient des méthodologies avec des cycles
de développement assez long comme
Waterfall. Dans ce développement, on essaie
d’avoir un maximum de fonctionnalités
dans la première version de l’implémentation
pour avoir du feed-back et s’améliorer.
Maintenant, surtout les grands groupes font
appel à la méthode Agile avec les notions
d’amélioration continue et d’interactivité
avec l’utilisateur.
Q.R. : Quels avantages ces solutions
présentent-elles par rapport à celles des
concurrents ?
S.B. : Notre outil n’est pas un outil de modélisation
BPMN et un outil de modélisation
fonctionnel mais notre outil est un moteur
d’exécution. Bubblz permet de créer des programmes
et non pas de représenter un processus
sous forme visuelle. Il y a trois types de
programmes. Le premier, si vous avez besoin
d’outil puissant pour valider des transactions
journalières par exemple, on va partir sur des
solutions de type W4, Bonitasoft, APPIAN
par exemple. Cependant, elles sont destinées
à un public IT. On ne peut pas donner ces solutions
à des métiers car elles sont inadaptées.
A côté de cela, il existe des outils pour les métiers
mais ils sont des outils de gestion de projet.
Je pense, par exemple, à Trello ou Wrike.
Ces outils ont une gestion du processus très
limitée mais ils permettent une création facile
et une supervision de l’ensemble de l’activité
qui est relativement simple avec en plus des
fonctionnalités collaboratives. Bubblz se situe
à la croisée de ces deux types de technologie.
On apporte, à la fois, du processus, de
l’automatisation des tâches récurrentes, une
« Mais étant donné que nous
ne faisons que de l’exécution,
on utilise très souvent en
interne des outils permettant
de modéliser leurs processus
en BPMN2. » Sébastien
Bencherqui
centralisation de la donnée, mais également
on prend le meilleur des outils de gestion de
projet notamment quand il est question d’accessibilité,
de supervision globale et de collaboration
entre les différents services. On est
sur un segment de marché qui est entre deux
piliers des logiciels SaaS modernes. Notre solution
permet une bonne gestion du processus
et l’accessibilité aux métiers.
P.E. : Voici les avantages :
- Création de dashboards paramétrables
pour que chacun se situe et situe son activité
dans l’organisation du travail
- Portail d’accès unifié pour limiter les
points d’accès SI des utilisateurs
- Outil de gestion de référentiel de données
métier pour construire tout type de référentiel
métier de toute sorte et toute vocation
(RH > référentiel compétence > gestion des
évaluations, assurance qualité activité/compétence…)
- Mode de travail déconnecté sur terminal
mobile
- Module GED (Gestion électronique de
Document) dédié à la documentation qualité
répondant aux exigences de la norme.
- Vue GANTT des planifications et programmations
d’audit, actions
- Délégation de tâches dédiées à d’autres utilisateur
pour fluidifier le workflow
- Ouverture du studio de modélisation pour
le client qui souhaite ajuster lui-même les
processus des applications avec un générateur
d’écran utilisateur full-web.
M.R. : Ce qui distingue l’offre d’Avanteam :
- Une interface ergonomique disponible
depuis tout navigateur web ou terminal
mobile ;
- La possibilité pour les utilisateurs de travailler
sur le terrain en mode déconnecté ;
- La possibilité pour les clients de s’approprier
l’outil et être autonome dans la gestion
et l’évolution de leur application grâce
à l’atelier Process Studio accessible à un
homme métier.
M.V. : Il y a un facteur important qui est la
notion de flexibilité. Nous répondons aux
besoins des clients qui sont l’ADN de la solution
en fournissant les outils graphiques.
Ils sont satisfaits de la connectivité de la solution
avec l’existant (par exemple, ERP et
Salesforce) et sa valorisation.
Q.R. : A quels outils votre solution de
BPM peut-elle être couplée ?
S.B. : Via notre API, on peut être couplé à
de nombreux outils comme du CRM, des
logiciels métiers : tous les outils qui peuvent
démarrer terminer ou être utilisés au cours
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I33

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
« Sur la méthode de
l’implémentation du projet, nous
avons constaté il y a quelques
années que les grandes sociétés
utilisaient des méthodologies
avec des cycles de développement
assez long comme Waterfall. »
Miguel Valdés
d’un processus. Mais étant donné que nous
ne faisons que de l’exécution, on utilise très
souvent en interne des outils permettant de
modéliser leurs processus en BPMN2. C’est
la plus utilisée de l’industrie, hors développement,
et on aime l’utiliser même pour
modéliser les processus de nos clients également.
Quand on regarde une plateforme
web comme Gemmymodel, on peut l’utiliser
en parfaite synergie avec Bubblz. Vous
modélisez votre processus sur Gemmymodel,
une fois qu’il est terminé, il est créé par
un métier sur Bubblz, soit un consultant ou
une personne de l’équipe Bubblz peut créer
le processus.
P.E. : CRM, ERP (SAP), BIM, GPAO,
GMAO. En principe, tout logiciel utilisant
des web services ou une base de données
relationnelle peut être connecté ou interopérable
avec Agilium.
M.R. : Toute solution ERP, CRM ou base de
données via des connecteurs dédiés ou Web
services.
Boucle d’amélioration.
M.V. : On peut s’appuyer sur plus de 100
plateformes différentes. Cela représente une
force de choisir la solution Bonitasoft versus
la solution BPM IBM. Cela fonctionne
très bien avec 7 bases de données différentes
(Oracle et Microsoft) et 9 outils de CRM
différents (Salesforce) et 7 outils d’ERP
(SAP).
Q.R. : Pouvez-vous donner un exemple
d’application ? Quelle était la problématique ?
Quels sont les résultats ?
M.R. : JST Transformateurs (industrie)
Besoin : gestion des non-conformités et
plans d’action.
Grâce à Avanteam, le client à entièrement
informatisé la gestion de ses non-conformités,
audits et plans d’actions. De plus grâce
à la transversalité d’Avanteam, le client a pu
ensuite adresser d’autres besoins, notamment
:
- La gestion des affaires en mode projet
- Processus RH : entrée-sortie des collaborateurs,
demande du personnel, …
- Dématérialisation des factures fournisseurs
Voici un lien vers le témoignage complet du
client :
M.V. : Thomson Video Networks, entreprise
française de technologies pour la vidéo,
fait maintenant partie de Harmonic,
le leader mondial des infrastructures de
publication vidéo pour les services de télévision
et vidéo. Harmonic permet aux
clients de produire, publier et monétiser des
expériences vidéos extraordinaires avec une
très grande agilité et une efficacité opérationnelle
élevée. Ils ont mis en place Bonita
BPM pour offrir un meilleur service aux
clients internes et externes en simplifiant et
en automatisant les tâches administratives
pour les équipes à travers l’organisation.
Outre la communication entre l’équipe Service
Client qui utilise les tickets du CRM
Salesforce et la R&D qui utilise ClearQuest
comme outil de gestion des bugs, les enjeux
étaient d’automatiser le processus RH
pour les employés qui changent de poste ou
de situation dans l’entreprise (changement
de manager, de site, de centre de coût, de
position dans l’organisation RH de l’ERP,
d’outils informatiques, etc…) et de fluidifier
le processus de réception des clients sur
site en déclenchant les alertes au moment
approprié vers chaque métier concerné : représentant
commercial, marketing, préparation
de démonstration, communication,
assistante pour la logistique… Ceci était en
liaison avec le CRM Salesforce décrivant les
contacts clients en visite.
Les bénéfices : un meilleur niveau de service
offert aux clients internes et externes par
l’équipe IT, une stratégie efficace de priorisation
des réparations des bugs qui correspond
aux besoins réels des clients a pu être
mise en place (on compte plusieurs dizaines
de tickets et de bugs par semaine)
Simplification des tâches administratives
cachées pour les équipes de support, RH,
finance et IT
Interactions mixtes entre plusieurs applications
IT, avec des interactions humaines au
travers d’envois d’email et de réponses
Utilisation de différents formats pour communiquer
avec les applications IT : web services,
email, fichiers
Des champs de saisie peuvent contrôler les
actions suivantes du processus métier
Propos recueillis par Valérie Brenugat
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
UTILISATEUR
Une solution BPM d’Avanteam
pour JST transformateurs
Spécialisée dans la transformation de l’énergie électrique, JST transformateurs compte, parmi ses clients,
les plus grandes sociétés de la production, du transport et de la distribution électrique, ceux du transport
ferroviaire, ainsi que des industriels au process très énergivore. Frédéric Bosselut, Responsable du Système de
Management de JST transformateurs, témoigne sur l’utilisation de la solution de BPM d’Avanteam. Gros plan
Frédéric
BOSSELUT
responsable
Qualité
Système de JST
transformateurs
Qualité Références : Quelle est l’activité de votre
entreprise ?
Frédéric Bosselut : JST est un groupe français
dont le siège est situé à Lyon, qui emploie environ 600
personnes dans 5 pays et réalise un chiffre d’affaires
annuel d’environ 100 millions d’euros.
Les produits commercialisés par JST transformateurs
s’adressent à deux domaines d’activités :
- Le secteur de la production, du transport et de la
distribution de l’énergie électrique (transformateurs
de Puissance) ;
- Le domaine du matériel roulant ferroviaire (transformateurs
de Traction), qui couvre l’ensemble des
transformateurs embarqués à bord de trains (locomotives,
automotrices ou trains à grande vitesse).
JST transformateurs propose des équipements neufs,
des pièces de rechanges, ainsi que des services d’installation,
de diagnostic, de maintenance et de réparation.
Q.R. : Quel est votre parcours ?
F.B. : J’ai une formation d’ingénieur électronicien complété d’un MBA à l’Ecole
de Management de Lyon. J’ai commencé ma carrière en 1986 en tant qu’ingénieur
d’études chez Philips aux Pays-Bas. Je rejoins en 1990 la société Clecim, équipementier
pour la sidérurgie (600 personnes, 300 M€ de CA), où j’exerce d’abord pendant 7
ans les responsabilités de chef de projets Automatismes. En 1997, je me porte volontaire
en interne pour être responsable du projet de Certification ISO 9001 de l’entreprise.
Après la certification de l’entreprise en 1999, je suis nommé Responsable
Qualité. En 2012 où je quitte l’entreprise pour rejoindre la société JST transformateurs
en tant que Responsable Qualité Système et Fabrication. En 2014, la direction
me nomme Responsable du Système de Management de l’entreprise avec comme
principale mission la refonte totale de ce système. La solution BPM d’Avanteam va
jouer un rôle central dans cette refonte.
Q.R. : Quels sont les enjeux du BPM (Business Process Management) ?
F.B. : Pour JST, les principaux enjeux qui ont justifié la mise en place d’un BPM ont
été les suivants :
- Verrouiller le système documentaire QSSE ;
- Améliorer/fluidifier la gestion des plans d’actions ;
- Organiser et tracer certaines prises de décision ;
- Minimiser les risques d’aléas sur nos projets ;
- Améliorer la productivité.
Intérêt de l’utilisation des logiciels du BPM dans un management de la qualité
La roue de Deming (PDCA) est souvent utilisée pour représenter simplement les
principales étapes d’une démarche d’amélioration qualité dans une organisation. Je
vous propose d’utiliser cette représentation pour répondre à votre question :
- Plan :
Planifier c’est « dire ce que l’on fait » ce qui nécessite de formaliser clairement dans
des documents (procédures, instructions …) les méthodes de travail à appliquer
et communiquer ces documents à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise
en s’assurant qu’ils disposent toujours de la dernière version à jour. La plupart
des logiciels BPM intègre des GED qui prennent en compte ce besoin de gestion
documentaire (suivi du cycle de vie des documents, de la création à l’archivage
en passant par la gestion des différentes versions).
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I35

E x p o s i t i o n - C o n f é r e n c e s - A t e l i e r s
24 ème édition
du management
de l’information
et des processus
documentaires
DIGITAL WORKPLACE
CONFIANCE NUMÉRIQUE
GESTION DES CONNAISSANCES
BLOCKCHAIN
COLLABORATIF
GESTION DE CONTENU
OPEN DATA
RGPD
BIG DATA
ARCHIVAGE
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36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/ GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
Tableau de bord de suivi des jalons qualité sur affaire.
- Do :
Mettre en œuvre, c’est « faire ce que l’on
dit » ce qui consiste donc pour tous les
collaborateurs de l’entreprise à appliquer
strictement les procédures et instructions
de travail qui leur sont communiquées.
Mais dans un environnement en perpétuelle
mutation, les entreprises d’aujourd’hui
sont obligées de faire preuve
d’une grande agilité organisationnelle qui
implique des modifications fréquentes
des procédures de travail et une grande
capacité d’adaptation du personnel face
aux modifications répétées. Face à ce
challenge, les logiciels BPM apportent
des solutions très intéressantes grâce aux
Workflow (dématérialisation des processus)
qui permettent la modélisation et
la gestion informatique de l’ensemble
des tâches à accomplir et des différents
acteurs impliqués dans leur réalisation.
Les avantages d’une telle dématérialisation
sont très importants :
• Diffusion instantanée des modifications
faites sur un processus de travail ;
• Assimilation plus rapide par le personnel
des évolutions de processus ;
• Intégration directe des procédures qualité
dans les tâches du quotidien de chaque
collaborateur, ce qui minimise les risques
d’écart par rapport aux règles et donc les
risques d’aléa sur le produit ou le service
vendu.
- Check :
Les contrôles font partie intégrante de la
mise en œuvre d’un système qualité. Ils
permettent de s’assurer que le système
mis en place répond aux attentes et qu’il
est adapté. Très souvent, les logiciels BPM
proposent des aides à la mise en place d’indicateurs
de surveillance ou des modules
de gestion des audits (formalisation des
écarts et workflow de suivi des actions
curatives/correctives associées).
- Act :
Il n’y a pas de système qualité sans actions
d’amélioration. Celles-ci peuvent être
d’origine très diverses : non-conformités,
réclamations client, retour d’expérience
sur projet... Là encore, les logiciels BPM
permettent de mettre en place facilement
des workflows de traitement de toutes ces
actions avec relance automatique en cas de
retard de traitement et tableau de bord de
suivi.
Q.R. : Quels sont vos critères d’acquisition des
solutions de BPM ?
F.B. : Souplesse d’utilisation, facilité de mise
en œuvre par un non informaticien, ergonomie,
prix et capacité d’interfaçage avec d’autres
outils/logiciels.
« Gains de productivité
(transfert d’information
instantané grâce aux workflows
ce qui est appréciable sur un
site de 70000 m2). »
Q.R. : Quelles sont les répercussions de
l’utilisation des solutions de BPM sur votre
société ?
F.B. : - Gains de productivité (transfert
d’information instantané grâce aux workflows
ce qui est appréciable sur un site de
70000 m2) ;
- Coup d’arrêt aux documents papier perdus
(dématérialisation des documents) ;
- Maîtrise documentaire (suivi des versions) ;
- Amélioration de l’exploitation du retour d’expérience
;
- Mise sous contrôle des principaux jalons
qualité sur affaire.
Q.R. : Quels sont les points de vigilance dans
l’utilisation des solutions de BPM ?
F.B. : Rester simple. Comme souvent avec
les solutions informatiques, les possibili-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I37

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
Vue d’accès aux documents de travail par le biais de la cartographie des processus de JST.
tés sont énormes. Il faut donc se
focaliser sur l’essentiel en essayant
toujours de se mettre à la place
de l’utilisateur : faire des vues
simples pour accéder aux informations,
créer des workflows le
plus simple possible pour faciliter
la gestion sur le long terme. Il
est également fortement recommandé
d’impliquer les utilisateurs
dans la construction d’une
solution BPM.
Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi
la solution de BPM d’Avanteam ?
F.B. : Deux raisons principales :
- un outil assez simple à utiliser
en première approche par
un utilisateur débutant et suffisamment
ouvert et flexible pour
permettre la réalisation d’applications
complexes par des
personnes plus expérimentées ;
- une grande qualité d’écoute
et d’accompagnement par les
personnels d’Avanteam, aussi
bien lors de la mise en place de
la solution d’origine que dans la
durée pour faire évoluer cette
solution.
« Une grande
qualité d’écoute et
d’accompagnement
par les personnels
d’Avanteam, aussi
bien lors de la
mise en place de la
solution d’origine
que dans la durée
pour faire évoluer
cette solution. »
Q.R. : Avez-vous eu besoin d’une
formation ?
F.B. : Oui, une formation initiale
d’une semaine a été nécessaire
pour apprendre à connaître les
principes de bases qui permettent
de réalisation des workflows
simples. J’ai aussi une formation
« de terrain » en regardant
faire un consultant Avanteam
lors de sessions d’accompagnement
à distance (TeamViewer)
planifiées mensuellement dans
la cadre d’un contrat de suivi (je
recommande cette approche).
Q.R. : Comment le personnel de
votre société s’est-il approprié
cette solution ?
F.B. : La mise en œuvre de la
solution Avanteam chez JST a
suivi un planning en 3 phases
destiné à tenir compte des priorités
de JST tout en facilitant l’appropriation
de la solution par le
personnel de l’entreprise :
- Phase 1 : gestion documentaire
et workflows administratifs
(2 ans)
La gestion documentaire était
la priorité n° 1 de JST, ce qui
justifiait donc sa mise en place
rapide. Conscient cependant
qu’un outil BPM constituait un
changement important pour l’entreprise,
JST a décidé la mise en
œuvre en parallèle de workflows
sur des processus administratifs
qui concentraient beaucoup
de mécontentements (accueil
d’un collaborateur, suivi des
demandes de mutation, suivi des
demandes d’investissement, suivi
des demandes de déplacement).
Les améliorations importantes
constatées par le personnel suite
à la mise en œuvre de ces workflows
ont permis l’accélérer l’appropriation
de l’outil.
- Phase 2 : gestion des plans
d’actions (1,5 an)
Mise en place des workflows de
traitement des constats d’audits
QSSE, des non conformités, des
réclamations clients et des accidents
du travail.
- Phase 3 : pilotage des jalons
qualités sur affaire et du retour
d’expérience (1,5 an).
Q.R. : A quels outils la solution de
BPM a-t-elle être couplée ?
F.B. : Couplage à notre
système d’ERP pour récupérer
toutes les données relatives
aux affaires (outil de pilotage
des jalons qualité et du REX) et
toutes les données relatives aux
commandes et factures (workflow
de validation des factures).
Q.R. : Pouvez-vous donner un
exemple d’application ? Quelle
était la problématique ? Quels
sont les résultats ?
F.B. : - Application = Validation
des demandes de déplacement
- Problématique :
Demandes de déplacement au
format papier qui se perdent
entre les différents bâtiments du
site / Durées de validation des
demandes beaucoup trop longues
(jusqu’à 2 semaines).
- Résultats :
Plus de demandes de déplacement
qui se perdent / Des durées de validation
drastiquement diminuées
(inférieures à 4 jours en moyenne)
/ Circuits de validation des
demandes strictement respectés
en fonction des types de demande
/ Liste partagée avec l’ensemble du
personnel de toutes les personnes
en cours de déplacement.
Propos recueillis
par Valérie Brenugat
C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
N
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I39

DOSSIER
BPM/GED au service du responsable Qualité
GED
Agilium, Kentika,
Locarchives et
QualNet : des
solutions pour la
gestion électronique
des documents
La société Agilium propose de mettre
l’efficacité de la technologie au service des
organisations et des personnels. Quant à
Kentika, elle accompagne toute entreprise
ou organisation pour qui la connaissance
est importante. Par ailleurs, Locarchives
se présente comme un partenaire de la
transition numérique. En outre, QualNet
est un éditeur de logiciels GED et Workflow.
Des experts de ces différentes entreprises
exposent les enjeux de la GED et leurs
positions sur ce marché. Echanges
Patrick
EMIN
gérant
d’Agilium
Gilles
BATTEUX
Président de
Kentika SAS.
Irina FARON
responsable
Marketing
Marché de
Locarchives.
Olivier
LE PAPE
Directeur
Général de
QualNet.
Qualité Références : Quels sont les enjeux de la GED ?
Gilles Batteux : Amélioration individuelle ou collective : la
GED s’inscrit dans une démarche de performance et de
collaboration tout en contribuant à la constitution d’une
culture d’entreprise plus forte.
Patrick Emin : Organisationnel, sécurité des données et documents,
règlementaire, dématérialisation, digitalisation de
l’information.
Irina Faron : Dans le contexte de la qualité, la GED répond
à 2 objectifs. Premièrement, cet outil peut être utilisé
pour centraliser tous les documents de l’entreprise et les
gérer en toute conformité. Deuxièmement : le responsable
qualité peut utiliser cet outil pour mettre en place
ses processus Qualité, les gérer et les suivre.
Voici les enjeux principaux de la GED : accéder facilement
aux documents, sécuriser les documents, faci-
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
« Amélioration individuelle ou collective : la GED
s’inscrit dans une démarche de performance et de
collaboration tout en contribuant à la constitution
d’une culture d’entreprise plus forte. » Gilles
Batteux
Logiciel Intraqual Doc.
liter le travail collaboratif ou les échanges en interne
entre les différents services et les interlocuteurs. Cela
permet aussi d’améliorer la performance opérationnelle
des collaborateurs et d’optimiser les tâches récurrentes
à faible valeur ajoutée en augmentant la productivité.
Le responsable qualité s’intéresse aussi à la traçabilité
et la conformité. Par exemple, des workflows peuvent
être paramétrés pour automatiser les différents processus
: validation des documents… Par ailleurs, en l’absence
d’un des managers, le paramétrage des tâches peut
être réalisé en amont et les tâches de validation peuvent
être confiées à une autre personne déléguée. Enfin, cela
permet d’accélérer le temps de traitement en automatisant
les tâches.
Olivier Le Pape : L’enjeu commun à tous les projets GED
est de garantir aux utilisateurs l’accès à une information
fiable. A l’heure où les canaux de communication
se multiplient, la simplicité et la rapidité d’accès à cette
information sont également des enjeux forts.
Q.R. : Pourquoi les organisations font-elles appel à des
solutions de GED ?
P.E. : L’amélioration de la traçabilité et de la fluidité de
circulation des documents permet en soi des gains de
productivité. Il y aussi la réduction des coûts liés aux
documents papiers : coûts du papier et de l’impression,
coûts liés au temps de recherche et d’archivage d’un document
papier, coûts postaux vs envoi par email.
G.B : Productivité : réduire le temps d’accès aux documents
primaires en éliminant les temps de recherche.
Qualitatif : disposer, à tout moment, de toutes données
d’un sujet. Pérennité : conserver les documents aussi
longtemps qu’ils peuvent présenter une quelconque
utilité.
I.F. : La plupart des grandes entreprises sont déjà équipées
des outils de GED. Avant, les sociétés prenaient
les solutions de GED afin de stocker et centraliser les
documents numériques ou numérisés. Aujourd’hui, des
nouvelles fonctionnalités riches sont apparues : capture,
indexation, workflow et automatisation des tâches. Mais
il y a encore des TPE et des PME qui ne sont pas équipés
de GED.
Autre incitation forte : la transformation digitale et l’impulsion
de l’Etat. La législation est, en effet, favorable
pour le développement des solutions de dématérialisation
: la loi Macron avec la dématérialisation des factures
et la loi El Khomri avec la dématérialisation des bulletins
de paie. Les entreprises sont donc fortement incitées
de franchir le pas. De plus, la digitalisation des modes
et des postes de travail permet de travailler en mobilité.
Devant le volume croissant de données électroniques,
les entreprises se demandent comment les gérer efficacement
les données et en toute conformité.
O.L.P. : Plus que jamais, l’information est une ressource
stratégique pour une organisation. Une solution de GED
est un outil opérationnel indispensable pour gérer ce
capital informationnel.
« L’amélioration de la traçabilité et de la fluidité
de circulation des documents permet en soi des
gains de productivité. » Patrick Emin
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I41

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
Cela permet, en effet, de réduire les
coûts de stockage. De plus, les sociétés
automatisent certaines tâches et gagnent
en productivité.
Autre conséquence : la satisfaction des
collaborateurs qui sont déchargés de
tâches sans valeur ajoutée : (la saisie
manuelle des factures est remplacée par
la scannérisation et l’indexation automatique
des documents par exemple).
O.L.P. : Une solution de GED bouscule
les habitudes de travail. Cette conduite
du changement se traduit par un accompagnement
de nos référents dans leur
démarche de communication et de
transformation. Les utilisateurs finaux,
quant à eux, ne sont pas formés tant le
produit est simple et intuitif.
Une solution de Kentika.
Q.R. : Quelles sont les répercussions de l’utilisation des solutions
de GED sur les organisations ?
P.E. : - Réduction des coûts liés aux documents papiers :
coûts du papier et de l’impression, coûts liés au temps de
recherche et d’archivage d’un document papier, coûts postaux
vs envoi par email
- Accessibilité : la GED est accessible partout grâce à un
accès Full-Web, et plusieurs collaborateurs peuvent y accéder
simultanément
- Productivité : l’amélioration de la traçabilité et de la fluidité
de circulation des documents permet en soi des gains
de productivité
-Développement d’une démarche qualité : le respect des
normes de qualité impose une traçabilité et contraintes
légales en matière d’archivage
- Mise en place d’une démarche RSE (Responsabilité Sociétale
et Environnementale) en limitant la consommation de
papier
G.B : Les documents enregistrés dans une application de GED
sont généralement partagés. Une bonne prise en compte de
la collaboration inter-services est indispensable.
I.F. : La première répercussion est la réduction des coûts
parce que les entreprises numérisent leurs documents papier,
dématérialisent leurs processus et centralisent les données.
Q.R. : Quels sont les bénéfices des solutions
de GED ?
P.E. : Elles permettent la transparence et
la maitrise de l’ensemble des processus
propres au cycle de vie d’un document :
acquisition de la documentation papier
ou numérique, classification et stockage
grâce à un système de gestion performant,
diffusion sous différents formats (via un courrier, un
email ou un extranet) et gestion de l’Archivage électronique.
G.B : Gain de productivité, efficacité, exclusivité, pérennité
: une amélioration globale de fonctionnement. Certaines
organisations ont évalué des gains de productivité pouvant
aller jusqu’à 40%.
I.F. : Le gain de productivité est indéniable. La satisfaction des
clients est un autre bénéfice concret, grâce à la maîtrise des
processus qualité et à un traitement plus rapide et efficace.
O.L.P. : La centralisation des documents dans une application
unique et le gain de temps induit sont les bénéfices les plus
immédiats. Les utilisateurs et le responsable qualité peuvent
se concentrer sur leur cœur de métier. Chez QualNet, nous
sommes convaincus que la gestion documentaire doit être
au service des processus métiers.
Q.R. : Quels sont les freins et les points de vigilance dans
l’utilisation des solutions de GED ?
P.E. : Freins : la résistance au changement des habitudes de
travail et le manque d’implication des responsables fonctionnels.
Vigilance : Le facteur humain se positionne en première
ligne, l’adhésion des utilisateurs est essentielle afin de d’assurer
le succès.
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
G.B : Les organisations des solutions de GED en silos
étanches ne permettent pas une circulation fluide. Le référentiel
d’indexation doit proposer une ouverture telle que
chaque service sera en mesure de collaborer autour de
ressources partagées. De plus, la redondance de documents
est un ennemi de premier ordre : c’est en général la
conséquence de GED trop cloisonnées.
« Beaucoup de sociétés se posent des
questions sur la sécurité et la confidentialité
des documents et données stockés dans le
Cloud, ou face à la complexité des solutions On
premise intégrées en interne. » Irina Faron
I.F. : La culture du papier reste encore assez forte dans
certaines entreprises qui ont des difficultés à passer le cap
de la GED. Il peut aussi y avoir une certaine crainte face au
changement des méthodes de travail de la part des collaborateurs.
Beaucoup de sociétés se posent des questions sur
la sécurité et la confidentialité des documents et données
stockés dans le Cloud, ou face à la complexité des solutions
On premise intégrées en interne.
Par ailleurs, un nombre important d’entreprises travaillent
en silo et n’ont pas de workflow.
O.L.P. : Ils varient selon le profil des personnes qui utilisent
l’outil. Pour les utilisateurs finaux qui consultent les documents,
le GED doit être intuitive. Pour les responsables
qualité, l’administration et le paramétrage doivent être
souples. L’adoption de l’outil est finalement le reflet de l’appropriation
par les collaborateurs du SMQ.
Q.R. : Quelles sont les conséquences de l’emploi de GED sur le
travail du professionnel de la qualité ?
P.E. : Le développement d’une démarche qualité, le respect
des normes et contraintes légales.
G.B : Une rigueur accrue imposée de fait par l’utilisation
d’un référentiel accessible à tous les acteurs concernés. Une
bien meilleure visibilité de ses « productions » et réduction
des risques d’erreurs qui découleraient de ressources
mal utilisées.
I.F. : La GED peut faciliter la mise en place de processus
de conformité. En outre, beaucoup d’entreprises travaillent
sur la mise en application du règlement européen sur la
protection des données personnelles (RGPD) qui entrera en
vigueur le 25 mai 2018. Cela permettra d’aider les responsables
qualité à mettre en place les processus automatisés
de traitement, de validation et de diffusion des documents.
Par exemple l’envoi automatique d’emails, l’envoi d’alertes
rappelant l’échéance d’une tâche à réaliser… Ils peuvent
également fiabiliser le traitement des écarts et non-conformités,
en traçant les enregistrements, et automatisant l’affectation,
le suivi et la relance des actions correctives et
préventives. Dans le cadre d’audits, ils peuvent planifier
l’organisation et le suivi, donner accès aux auditeurs aux
documents, mettre en place des questionnaires en ligne…
Enfin, les tableaux de bord et les interfaces sont, en effet
disponibles via les interfaces de GED.
O.L.P. : Intraqual DOC a été spécialement conçu pour les
professionnels de la qualité : délégation de la rédaction
aux responsables de processus, indicateurs de suivi, automatisation
des diffusions, autant de fonctionnalités qui
permettent d’aborder les audits en toute sérénité. Le responsable
qualité peut se concentrer sur le pilotage et la cohérence
documentaire de l’organisation.
Q.R. : Quel est votre nouveau produit ou votre dernière version
de solution de GED ?
P.E. : Agilium GED, SMQ Doc, Viflow DMS.
G.B : Kentika BOX : une solution générique permettant de
prendre en charge ses besoins de GED. Evolution possible
vers Kentika Entreprise, solution résolument multi-services
pouvant aller jusqu’à la prise en charge de la « gouvernance
de l’information ».
I.F. : Locarchives est un prestataire de services et éditeur
d’une solution de système d’archivage électronique.
Nous distribuons les solutions de GED (Docuware et
OnBase d’Hyland) en les intégrant dans des plateformes
de dématérialisation. Notre expertise porte principalement
sur le document, numérique et physique, et les processus.
A ce titre, nous accompagnons nos clients et prospects
en tant que prestataire de services et proposons les interconnexions
avec notre propre système d’archivage électronique.
O.L.P. : Nous commercialisons actuellement la V9 d’Intraqual
DOC. Nous avons récemment mis en place une
connexion automatique avec une plateforme d’horodatage.
Notre Club utilisateurs est aussi une source précieuse
de remontées d’usage pour faire évoluer régulièrement
notre solution.
Q.R. : Quels sont les atouts de ces nouveaux produits par
rapport à ceux qui existent sur le marché ?
P.E. : Leurs atouts : un pilotage par le moteur de processus
Agilium, Full-web, accès en mode SaaS, prix accessible.
G.B : Nativement décloisonnée, la solution Kentika permet
de bâtir des référentiels d’indexation ouverts et évolutifs.
Un solide modèle de gestion des autorisations d’accès aux
documents permet de prendre en charge tous les cas de
figure, des plus simples aux plus sophistiqués.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I43

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
Captures d’écrans de la solution d’Agilium.
I.F. : La GED Docuware est très simple d’utilisation
et adaptée aux PME et ETI. Le plus grand avantage
de Docuware : le module de LAD/RAD « Intelligent
Indexing » intégré directement à la solution et basée sur
l’apprentissage automatique.
Quant à la solution plus riche OnBase, elle s’adresse
aux grands comptes qui ont des besoins spécifiques en
case management : mise en place de procédures, suivi
des dossiers, en reporting et en workflows plus sophistiqués.
Elle est bien adaptée aux projets transverses de
l’entreprise.
O.L.P. : Notre solution est utilisée quotidiennement par
plusieurs dizaines de milliers d’utilisateurs. Je crois que
c’est la meilleure preuve de fiabilité d’Intraqual DOC.
La simplicité d’utilisation et de paramétrage sont nos principaux
axes produits. Notre solution est administrée par
les professionnels de la qualité, sans compétence informatique
particulière.
Q.R. : Comment votre solution de GED est-elle raccordée aux
autres logiciels?
P.E. : Via connecteurs type API Rest ou Web Service
G.B : Soit via des web services, soit via des applets (appelées
Kent’Apps dans notre solution).
I.F. : Nous proposons une plateforme intégrée avec 3
briques essentielles : le noyau central qui est la GED pour
la gestion des documents au quotidien, le système d’archivage
électronique pour la conservation et la pérennité
des documents légaux et la numérisation en amont.
Cette plateforme est interfacée avec les différents logiciels
métier : ERP, CRM, SIRH via des connecteurs.
O.L.P. : Nous sommes conscients que la GED doit s’intégrer
facilement dans le SI des organisations. Nous avons
développé une large offre de webservices pour permettre
l’échange de données entre les différents outils. Plusieurs
projets de connexion avec des extranets fournisseurs sont
d’ores et déjà en production.
Q.R. : Votre solution de GED intègre-t-elle la scannérisation
des documents en série et leur classement automatique ?
P.E. : Oui pour solutions clients sur mesure.
G.B : Kentika dispose d’une panoplie de solutions permettant
une alimentation en lot ou document par document.
I.F. : Les solutions de GED offrent des connecteurs MFP
avec différentes marques comme Kyocera, Ricoh, Toshiba.
Cela permet de numériser manuellement. Donc avec les
modules de capture intégrés à la solution de GED, il est
possible de faire l’indexation et le classement automatique
en fonction des métadonnées. Beaucoup de clients
nous demandent, par ailleurs, de numériser en masse.
Par exemple, chez un de nos clients, nous avons mis en
place des navettes ou un système TSA (Tri Service Arrivée)
permettant au courrier d’arriver dans notre société
et non chez le client. Ensuite, nous trions, numérisons et
intégrons les documents numérisés dans la GED en fonction
de la demande du client.
O.L.P. : Nous savons nous interfacer aux matériels existants
du client. Cependant, nous sommes spécialistes de
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
la GED normative et n’avons pas vocation à devenir des
experts en acquisition documentaire.
Q.R. : Les exigences documentaires « ISO » sont-elles
optionnelles ?
P.E. : Non, elles sont de série.
G.B : Non prises en compte actuellement, à l’étude.
I.F. : Si la plupart des solutions de GED n’ont pas de certification,
Il n’existe pas à l’heure actuelle de certification
associée aux logiciels, mais notre système d’archivage électronique
est certifié NF 461. Par ailleurs, Locarchives est
certifié ISO 9001.
O.L.P. : La qualité est l’ADN d’Intraqual DOC, qui répond
aux impératifs normatifs. Toutes les fonctionnalités sont
natives dans notre solution, sans option complémentaire.
Q.R. : Votre solution de GED peut-elle permettre le travail à
distance ?
P.E. : Oui.
G.B : Oui.
I.F. : Un utilisateur peut effectivement valider des notes
de frais, des factures… à distance en utilisant une tablette
ou un smartphone. Nos solutions sont déployées soit en
mode SaaS ou On premise.
O.L.P. : Parmi les clients qui nous font confiance, beaucoup
travaillent en multi-sites, parfois à l’échelle internationale.
Grace à notre interface Web, les collaborateurs nomades
peuvent travailler sur le portail aisément.
Q.R. : Avec votre solution de GED, est-il possible de faire du
portage sur cloud ?
P.E. : Oui.
G.B. : Oui.
I.F. : Oui.
O.L.P. : Oui, puisque nous proposons une offre hébergée.
Notre plateforme d’hébergement est certifiée ISO 27001,
pour l’hébergement de données sensibles.
Q.R. : Quels systèmes de sécurité la solution de GED intègret-elle
?
P.E. : L’authentification des utilisateurs est assurée par le
serveur Agilium qui supporte LDAP (AD), SAMLV2 (IDP)
G.B. : Identification : identifiant + mot de passe ou SSO, y
compris des solutions à base de SAML. L’accès à un document
géré dans Kentika est systématiquement contrôlé et
n’est délivré qu’après vérification de l’accréditation.
I.F. : Dans les deux solutions, l’accès aux documents se fait
grâce à l’authentification forte. Ensuite, les utilisateurs
peuvent accéder à certaines typologies de documents en
fonction de leurs habilitations. Les données sont stockées
dans des datacenters qui sont redondés.
O.L.P. : Différents mécanismes de sécurité sont intégrés
dans la solution. L’authentification, la double signature,
l’horodatage, l’audit trail… sont autant de fonctionnalités
qui peuvent être mises en œuvre.
Q.R. : Développez-vous de nouvelles solutions pour remplacer
celles de GED ? Lesquelles ?
P.E. : NA
G.B. : La notion de « document » et « d’information » est
toujours au cœur de nos préoccupations. Que le document
ait eu une existence papier ou non au cours de sa vie.
I.F. : En tant que prestataires de services, nous choisissons
et distribuons les solutions les plus performantes
du marché.
O.L.P. : Nous sommes également éditeur d’Intraqual DYN,
un moteur de workflows pour dématérialiser les processus
métiers. Les deux solutions sont complémentaires, puisque
les documents et les processus sont étroitement liés.
« Nous sommes également éditeur
d’Intraqual DYN, un moteur de workflows
pour dématérialiser les processus métiers. »
Olivier Le Pape
Q.R. : Pouvez-vous donner un exemple de cas d’application
(si possible, dans l’industrie) ? Quels ont été les résultats ?
P.E. : Client : Mademoiselle Dessert
Application : gestion de documentation, tous services
confondus et remplacement d’un GED existant.
Résultat : simplicité de gestion pour service SI et réduction
des coûts opérationnels (équipement, maintenance,
assurances…).
I.F. : Nous travaillons avec beaucoup de grands comptes.
Nous avons près de 80 % des entreprises du CAC 40 dans
notre clientèle : banque, assurance, industrie et service.
La plupart utilise notre système d’archivage électronique.
Par exemple, nous avons récemment mis en place un
projet de dématérialisation des factures fournisseurs dans
une grande société d’assurance ayant un volume important
de factures (80 000 à 160 000 pages par an). Grâce
à la numérisation externalisée en amont et la solution
de GED, elle a réalisé 30 % d’économies par an et cela
a permis de décharger 2 personnes de leurs tâches sans
valeur ajoutée.
O.L.P. : Nous avons déployé Intraqual DOC dans un site
de transformation d’aluminium. Toute la documentation
papier de l’usine est désormais centralisée dans l’outil. La
réduction de la documentation papier est estimée à 75%.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I45

DOSSIER
BPM/GED au service du responsable Qualité
GED
Autotrans Logistics :
un client de Qualios
dans le transport
Qualios, entreprise certifiée ISO 9001
v 2008, propose un logiciel intranet
de gestion par la qualité avec gestion
documentaire, gestion des données
par des formulaires et workflow. Son
client, Autotrans Logistics, est spécialisé
dans l’organisation de transports de
véhicules de tout type par voie maritime,
au départ de la zone paneuropéenne
et à destination des autres continents.
Interview croisé
Gildas de KERSABIEC
responsable Qualité
Autotrans.
David KINZELIN
responsable
processus commercial
de la SAS Qualios.
Qualité Références : Quels sont les enjeux de la GED ?
Gildas de Kersabiec : L’enjeu est primordial pour Autotrans, la
GED via Qualios nous permet de gérer en interne la diffusion
de nos procédures dans le cadre de l’ISO 9001 et de
notre certification OEA (Opérateur Économique Agréé),
mais elle nous permet également de garantir à notre client
Renault, la bonne diffusion de ses procédures et «Flash
Qualité» à toutes les plateformes logistiques que nous utilisons
pour leurs flux (13 agents portuaires en Europe).
Q.R. : Pourquoi les organisations font-elles appel à des
solutions de GED ?
G.K. : L’utilisation de la GED en milieu industriel assure la
traçabilité des transferts de documents, de leur actualisation
en temps réel, et grâce à une solution de portail WEB,
telle que celle proposée par Qualios, garantit à tous les partenaires
un accès permanent à la base documentaire partagée.
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

BPM/GED au service du responsable Qualité
DOSSIER
Q.R. : Quelles sont les répercussions de
l’utilisation des solutions de GED sur les
organisations ?
G.K. : Les organisations utilisant
cette solution «full web» de GED, se
promènent en permanence avec leur
base de données documentaire accessible
24h/24h grâce à leur smartphone.
Mais attention, en cas d’audit… Plus
aucune excuse ne justifie la non application
d’une procédure… ici aussi, nul
n’est censé ignorer la «loi»... du client !
Q.R. : Quels sont les bénéfices des
solutions de GED ?
G.K. : Les solutions GED proposées par
Qualios assurent la pleine conformité de
Qualios est un outil full web.
« Les solutions GED
proposées par Qualios
assurent la pleine
conformité de l’organisation
vis-à-vis des exigences
de gestion documentaire
de l’ISO9001 et des autres
normes ISO qui y sont liées.
» Gildas de Kersabiec
l’organisation vis-à-vis des exigences de
gestion documentaire de l’ISO9001 et des
autres normes ISO qui y sont liées.
La facilité d’enregistrement des documents
dans la GED Qualios permet de
déléguer aux chefs de services la diffusion
de leurs documents et l’accès en full web
permet son utilisation au bureau comme
en déplacement ou en télétravail.
Q.R. : Quels sont les freins et les points de
vigilance dans l’utilisation des solutions
de GED ?
G.K. : Une bonne formation des «rédacteurs»
est nécessaire afin de garder une
homogénéité de format des procédures
publiées sur la GED, si vous déléguez
cette tâche aux chefs de services.
La solution Full Web de Qualios permet
des accès aux documents à vos collaborateurs,
fournisseurs, clients… mais
si vous optez pour cette option, pensez
à cocher l’option «accès par identification
préalable de l’utilisateur», sinon un
simple mail transféré à une personne
mal intentionnée lui ouvre l’accès à votre
document et aux pièces jointes qui s’y
rapportent !!!
Si cette option d’identification est cochée,
alors vos documents ne sont accessibles
qu’aux personnes désirées.
Q.R. : Quelles sont les conséquences
de l’emploi de GED sur le travail du
professionnel de la qualité ?
G.K. : Pour le responsable Qualité, l’emploi
d’une GED telle que celle proposée
par Qualios lui assure une sérénité quant
au suivi documentaire (suivi des signatures,
relance des signataires, rappel de
«relecture» des documents, diffusion
immédiate ou différé, control de la diffusion
et des AR, archivage automatique ou
manuel…), et lui permet de se consacrer
au contenu des documents et procédures
et non à la corvée de leur gestion.
Q.R. : Quelle est votre dernière version de
solution de GED ?
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I47

DOSSIER BPM/GED au service du responsable Qualité
David Kinzelin : La nouvelle version 8 de Qualios est disponible
pour nos clients depuis novembre 2017. Des nouvelles
fonctionnalités et une interface repensée et orientée vers
l’accès de l’information de premier niveau. Nous avons
également développé un module complémentaire pour
gérer la traçabilité et la sécurité de vos données : Qualios
Monitoring est composé de 3 modules permettant de
répondre aux exigences des normes CFR21 part 11 et GMP
Annexe 11 avec le regroupement de 3 modules, Qualios
Analyse Premium, Qualios Audit Trail et Qualios Signature
Électronique.
« Qualios est une boite à outils avec des contenus
non formatés et adaptable par le client. » David
Kinzelin
Q.R. : Quels sont ses atouts par rapport à ceux qui existent
sur le marché ?
D.K. : Qualios est une boite à outils avec des contenus non
formatés et adaptable par le client. C’est un outil full web en
mode Saas ou en achat de licence. Il est utilisable et paramétrable
par des personnels non informaticiens de formations.
Un simple niveau bureautique permet de générer son
environnement GED et ses indicateurs afin de d’optimiser
le management par la Qualité.
Q.R. : Comment votre solution de GED est-elle raccordée aux
autres logiciels ?
D.K. : Qualios est basé sur les technologies standard du
marché et donc de fait, il peut communiquer avec les bases
de données de logiciels tiers : par des liens ODBC ou JDBC,
par un web service (norme Restful) ou par un échange de
donnée au format Excel ou CSV facilement interprétable
par les outils du marché.
Q.R. : Votre solution de GED intègre-t-elle la scannérisation
des documents en série et leur classement automatique ?
D.K. : La SAS Qualios est une GEID (Gestion électronique
de l’information documenté) et dans ce sens, nous n’avons
pas pris cette orientation. Comme désormais des clients
nous sollicitent pour intégrer une partie GED externe par
une solution de scannage en masse, nous avons mis en
place un projet en R&D nommé Scan X permettant à d’intégrer
depuis des machines diverses des liasses documentaire
avec leur classement en automatique. Le projet devrait
voir le jour pour la fin de l’année 2018.
Q.R. : Les exigences documentaires « ISO » sont-elles
optionnelles ?
D.K. : Oui, Qualios DOC permet d’intégrer des documents
externes ou non concernés par la Qualité dans l’entreprise.
Nous avons prévu de laisser la possibilité d’intégrer des documents
dans un circuit court (avec moins de paramétrage et
pas d’obligation de validation du document). Nous pouvons
interdire cette fonctionnalité pour ceux qui souhaitent respecter
à 100% et pour tous les documents les requis de l’ISO au
niveau documentaire.
Q.R. : Votre solution de GED peut-elle permettre le travail à
distance ?
D.K. : Qualios peut être implanté en extranet afin de travailler
à distance, nous conseillons évidement au client de
faire une installation du serveur Qualios en HTTPS afin de
garantir la sécurité de l’échange des données via le réseau.
Q.R. : Avec votre solution de GED, est-il possible de faire du
portage sur cloud ?
D.K. : Nous faisons le portage de l’installation de la solution
Qualios en Cloud. Nous pouvons le faire par l’intermédiaire
de nos partenaires hébergeurs ou directement
chez le prestataire choisi par le client.
Q.R. : Quels systèmes de sécurité la solution de GED intègre-t-elle ?
D.K. : La sécurité sur le réseau est assurée par le mode Https
mais fonctionnellement avec le module Qualios Monitoring.
Vous pouvez garantir la validation des documents et des
enregistrements avec la signature électronique. Le contenu
des enregistrements peut être également sécurisé par ce
module car Monitoring intègre l’Audit Trail des enregistrements
permettant de tracer et de sauvegarder chaque changement
de valeur d’un enregistrement. (Ancienne valeur,
nouvelle valeur, par qui et quand le changement est fait).
Q.R. : Développez-vous de nouvelles solutions pour remplacer
celles de GED ?
D.K. : Non plutôt des produits complémentaires comme pour
Qualios DOC qui est désormais disponible via une web
application via mobile, notre objectif est que pour fin 2018
nous disposions d’une application téléchargeable sur les
différents stores afin de pouvoir utiliser QUALIOS comme
une application hors connexion. L’objectif est d’étendre cette
nouvelle fonctionnalité à Qualios Manager à partir de 2019.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
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Lean Green pour une qualité rentable
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
TERTIAIRE
Operae Partners conseille sur le Lean Green
Operae Partners est le cabinet de conseil spécialiste du Lean management dans les services et
l’informatique. Edmond Nguyen, coach et directeur de programme Obeya et Lean Green chez
Operae Partners, membre de l’Institut Lean France et co-fondateur de l’Institut Lean Green,
défend cette approche environnementale du Lean et partage son expérience. Gros plan.
Edmond NGUYEN
coach Lean d’Operae Partners
Qualité Références : Quelle est l’activité de votre société ?
Edmond Nguyen : Créé en 2007 par Marie-Pia Ignace et trois associés,
Operae Partners est devenu rapidement le principal acteur français
du conseil en Lean management dans le secteur tertiaire. Elle
accompagne la transformation Lean et agile des organisations dans
l’informatique, les services et fonctions supports (front et back office,
agence commerciales, DRH, DAF…). Nos coaches conseillent, forment
et accompagnent des professionnels, des technologies de l’information
et des services en France et en Europe, avec une présence établie en
Italie et en Belgique et des clients dans plusieurs pays. Operae Partners
est membre de Croissance Plus et du réseau BPI France Excellence.
Q.R. : En quoi vos services sur le Lean Green se distinguent-ils de vos
concurrents ?
E.N. : Depuis plus de 10 ans, les coaches d’Operae Partners forment
au « vrai Lean » les managers et leurs équipes et les accompagnent
dans leur pratique. En premier lieu, nous transmettons le respect des
personnes comme le suggère le Toyota Way 1 . En d’autres termes, nos
services se distinguent par l’accent mis sur le respect du travail des
personnes et par notre investissement dans le développement permanent
de leurs compétences.
D’autre part, la performance Santé, sécurité, et qualité de vie au travail
est une dimension clef de notre démarche Lean Green. A la différence
de certains de nos concurrents, nous nous appliquons les mêmes
méthodes d’amélioration de la performance globale que celles que nous
mettons en œuvre chez nos clients. Ainsi nous mesurons l’indicateur
de qualité de vie au travail de nos coaches toutes les semaines comme
nous le ferions pour nos clients.
1 « The Toyota Way to Service Excellence », Jeffrey K. Liker, Karyn
Ross.
De plus, depuis 2 ans, nous employons d’autres con cepts Lean Green
dédiés à la réduction de nos propres impacts environnementaux. Nous
avons, par exemple, mise en place des actions visant à réduire notre
empreinte carbone lors de nos déplacements tout en continuant à
progresser sur les autres axes de la responsabilité sociétale de l’entreprise
(RSE).
Q.R. : Quels sont les enjeux du Lean Green ?
E.N. : L’environnement constitue le milieu de vie de plus de 7,6
milliards 2 d’êtres humains, soit 4 fois plus qu’au début du XX e siècle.
La population mondiale devrait continuer à croitre au rythme mensuel
effréné équivalent à 6 fois la population de Paris pour atteindre 9,8
milliards d’habitants en 2050. Parallèlement, le niveau de vie moyen
par habitant a été multiplié par 23 depuis 1960 3 .
En outre, depuis la fin des années 60, l’Humanité vit à crédit sur le capital
environnemental de la Terre. Le 2 août 2017 4 , nous avons consommé
en huit mois toutes les ressources naturelles que la Terre est capable
de produire en un an. Autrement dit, il faudrait l’équivalent de 1,7
Terre pour assouvir nos besoins. Le jour de dépassement a avancé de
deux mois en 20 ans.
Aussi, la conjonction de la croissance démographique, de la surexploitation
des ressources, de l’évolution des modes de consommation
et des activités humaines dégradent et détruisent rapidement les
services naturels fournis par les écosystèmes terrestres. Nous avons
enfin compris que notre environnement est vulnérable.
L’enjeu est de taille : comment bien vivre dans un monde limité ?
Dans cette perspective, il convient d’élargir l’horizon des organisations
au-delà de leurs seules marges financières. De la même façon
que la transformation digitale est devenue réalité, le mouvement de
transition environnementale vers une économie circulaire s’impose
désormais aux entreprises aspirant à durer. Cela suppose de réinventer
notre façon de concevoir et de fabriquer nos produits, tout
2 Organisation des Nations Unis, 27 Juin 2017.
3 Le niveau de vie reflété indirectement par le PIB par habitant, données
2016 de la Banque Mondiale.
4 Global Footprint Network, Institut de recherche International,
2017 ; « jour de dépassement ».
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I51

LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Lean Green pour une qualité rentable
Q.R. : Quels sont les bénéfices attendus du
Lean Green ?
Une équipe au travail devant un
management visuel Lean Green.
simplement notre façon de travailler. Le Lean
Green répond au besoin de refonte complète
des modes de pensée 5 chez les entrepreneurs
en quête d’opportunités, implique d’imaginer
de nouvelles pratiques de conception et
de production durables respectueuses de l’environnement.
« Le Lean Green est un système
de management intégrant la
redoutable efficacité du « Lean
Thinking» et la démarche visant
à réduire durablement les
impacts des organisations sur
l’environnement. »
Le Lean Green est un système de management
intégrant la redoutable efficacité du « Lean
Thinking 6 » et la démarche visant à réduire
durablement les impacts des organisations sur
l’environnement. Cette approche holistique
s’appuie sur la puissance de la conception
et de la production Lean alliée aux bonnes
pratiques environnementales.
Plus précisément, l’un des principes du Lean
est de satisfaire complètement le client en
lui livrant, à son rythme, des produits d’une
qualité irréprochable. Pour y parvenir, le Lean
place le développement de tous les collaborateurs
par la réflexion, par la résolution de
problème et par l’élimination progressive des
gaspillages au cœur de cette réussite. En effet,
l’Humain tient la place prédominante dans
l’efficacité du Lean et la principale préoccupation
est de prévenir tout risque pour sa
5 « On ne peut pas résoudre un problème
avec le même mode de pensée que celui qui
l’a créé. » Albert Einstein
6 « Lean Thinking », de James P. Womack et
Daniel T. Jones.
sécurité. D’ailleurs, la devise Lean souligne
cette nécessité : « quality first, security
always 7 ». Ainsi, l’enjeu du Lean Green est
d’enrichir l’approche Lean en passant d’une
production entièrement orientée vers le client
à une logique globale de création de valeur
tournée vers une société durable et respectueuse
de l’environnement.
Enfin, il suffit d’observer la transformation
environnementale, déjà bien amorcée, de la
« machine qui changea le Monde 8 », à savoir
Toyota : là où tout a commencé. Toyota envisage
une société durable dès 2050 en se fixant
les 6 défis décrits dans le « Toyota Environmental
Challenge 2050 » :
1. Tendre vers zéro émission CO 2
de ses
véhicules neufs,
2. Tendre vers zéro émission CO 2
tout au
long du cycle de vie de ses véhicules,
3. Tendre vers zéro émission CO 2
de ses sites
de production,
4. Minimiser et optimiser l’utilisation de
l’eau,
5. Bâtir des solutions et une société fondée
sur le recyclage,
6. Promouvoir l’avènement d’une société en
harmonie avec la Nature.
Ceci est loin d’être un effet d’annonce comme
le montre l’exemple suivant : l’amélioration
continue de l’hybride Toyota en 5 générations
de véhicules depuis 1997 en ont fait la gamme
hybride la plus large et la plus vendue.
En bref, le Lean Green signifie la volonté de
s’engager à travailler autrement : « Faire mieux
avec moins, pour bien vivre dans les limites
notre planète ».
7 « La qualité avant tout, la sécurité toujours
».
8 En référence au livre « The Machine that
changed the world » de James P. Womack,
Daniel T. Jones, and Daniel Roos,
1991.
E.N. : Vers une éco- performance globale et
durable de l’entreprise !
Le Lean Green procure à la fois un avantage
compétitif et durable aux entreprises qui l’appliquent
tout en supprimant graduellement
leur impact négatif sur la planète, comme par
exemple l’utilisation excessive de ressources
naturelles ou les émissions polluantes. Le
Lean avait fait rentrer l’amélioration de la
performance dans les opérations de l’usine,
le Lean Green a introduit la résolution des
problèmes environnementaux dans le cœur
de l’entreprise du 21 e siècle. L’intégration de
la dimension sociétale et environnementale
au Lean, accompagne les organisations sur la
voie de la transition écologique.
Pour rester compétitive, une entreprise a
besoin de satisfaire d’abord ses clients en
leur livrant la valeur requise, au niveau de
qualité attendu, dans les délais convenus en
s’assurant de la bonne santé et sécurité de ses
collaborateurs ainsi que de la rentabilité de ses
processus de conception et de fabrication. La
méthode Lean a historiquement vocation à
mesurer et à améliorer simultanément l’efficacité
de ces principaux axes de performances.
Le Lean Green hérite des bonnes pratiques de
son ainé en y intégrant une dimension supplémentaire
: celle de la performance environnementale
et responsable.
Pour illustrer ce concept de performance
globale, l’exemple qui suit décrit comment
une entreprise leader de la grande distribution
en Europe a fait l’économie d’un datacenter
en appliquant le Lean Green.
Près de 40 000 utilisateurs peuvent se connecter
simultanément au système d’information
de gestion répartis sur 1200 magasins.
Les utilisateurs de ce SI se plaignent régulièrement
de la lenteur du système, notamment
des temps moyens de consultation des stocks
mesuré à 12 secondes. Pour cette raison, les
vendeurs attendent au total 500 heures par jour,
ce qui équivaut à 70 personnes inactives. Ce
temps d’inactivité des vendeurs coûte 2 millions
d’euros à l’entreprise sans compter le manque à
gagner engendré par la perte de clients.
52 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

Lean Green pour une qualité rentable
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
De surcroît, cette attente mécontente aussi
nombre de clients qui s’impatientent et abandonnent
leurs achats en magasin.
Au-delà de l’insatisfaction client, du niveau
trop élevé des temps de réponse, de l’impact
économique, de l’empreinte environnementale
de cette attente de 12 secondes est évaluée
à 2 millions de litres d’eau et 91 130 tonnes
équivalent CO 2
sur un an. Cela correspond
approximativement à l’impact environnemental
d’un datacenter de 100 000 m 2 .
Un paradoxe encore largement répandu sur
le digital, est que le fait de dématérialiser l’information,
de la stocker dans le « cloud » et
d’imprimer moins de papier réduit considérablement
l’impact environnemental. Selon
le benchmark Green IT, l’empreinte numérique
annuelle d’un salarié en 2017 représente
l’équivalent de 880 packs d’eau de 6 litres, de
80 ampoules de 25 W allumées 220 jours x
8 heures et d’un trajet en voiture de Paris à
Bucarest (2400 kms).
Pour diminuer les temps de réponse excessifs
observés sur le système d’information de
ce distributeur, l’une des solutions aurait été
d’engager une course à la puissance de calcul
et à la taille mémoire en investissant dans des
serveurs octocœurs. Cela aurait eu pour effet
immédiat d’augmenter d’autant son empreinte
environnementale.
Cette option n’est pas acceptable au regard
du prisme Lean Green. En effet, la démarche
vise l’amélioration concomitante de la performance
des temps de réponse conformes aux
attentes client et utilisateur, le retour sur investissement,
et la réduction d’empreinte environnementale.
Aucun des progrès sur un axe
de performance ne doit se faire au détriment
d’un autre.
Une analyse des lignes de code du programme
a permis de déceler des anomalies de qualité
dans l’écriture des requêtes SQL9. L’optimisation
des requêtes SQL a nécessité une prestation
de 4 mois homme, à l’issue de laquelle
non seulement la qualité de la programmation
a progressé par la mise en place de standards
de travail par l’équipe de développement
9 Structured Query Language : langage de
programmation permettant d’interroger
des bases de données.
informatique. Les temps de réponse ont été
divisés par 2, avec un ROI en une semaine
mais aussi en divisant par deux l’empreinte
carbone et l’empreinte hydrique.
Faire de la qualité, c’est aussi bon pour l’environnement.
La composante éco-responsable du Lean
Green rassemble autour de nouvelles valeurs
et perspectives au-delà des limites de l’entreprise.
Ce cercle vertueux implique durablement
l’ensemble de l’équipe. Appliquée au
quotidien, la démarche s’avère aussi vivante
et appropriée pour motiver les collaborateurs.
Le Lean Green fédère autour de la protection
de l’environnement au même titre que
les progrès en matière de prévention et de
protection en santé et en sécurité. Il invite
ainsi la réflexion, à changer nos comportements
et à innover ensemble pour diminuer
durablement notre impact environnemental.
« La composante éco-responsable
du Lean Green rassemble
autour de nouvelles valeurs et
perspectives au-delà des limites de
l’entreprise. »
Q.R : En quoi le Lean Green permet-il une
qualité rentable ?
E. N. : Le Lean Green repose sur la production
exacte de ce que le client demande, au
niveau de qualité attendu, au moment voulu,
à l’endroit désiré et au prix convenu tout en
minimisant les impacts environnementaux.
Pour y parvenir, cette approche recherche en
permanence la perfection en éliminant : tout
ce qui n’apporte pas de valeur au client, tout
ce qui dégrade l’environnement.
Bien comprendre le flux de création de valeur
et supprimer les sources d’inefficacité permet
d’accroitre à la fois la qualité produite et la
productivité en éliminant progressivement les
gaspillages. Aussi, le Lean définit sept types
d’activités sans valeur ajoutée ou de gaspillages
(sept MUDAS en japonais) : surproduction,
stocks inutiles, transports inutiles, retouches
et corrections, attentes, processus ou gestes
inutiles, déplacements inutiles.
Ces gaspillages engendrent des coûts inutiles
et détériorent la qualité du produit.
De plus, le Lean Green identifie les impacts
écologiques et améliore les flux de valeur
environnementaux. Dans cette perspective,
la démarche vise non seulement l’élimination
des sept gaspillages mais aussi la suppression
des sept flux participants à la destruction de
l’environnement :
• La surutilisation de ressources naturelles,
• La surconsommation d’eau,
• La production déchets non recyclables,
• La consommation d’énergie non renouvelable,
• L’émissions de CO2 ou de gaz participant
au réchauffement climatique,
• Les rejets polluants toxiques dans l’atmosphère,
• Les effluents liquides polluants et
toxiques.
Par cette démarche de recherche permanente
de l’excellence opérationnelle fondée
sur la suppression progressive de toutes les
sources d’inefficacité, la qualité devient à
la fois profitable et durable. Elle permet de
produire au juste coût en maximisant la
productivité et en minimisant l’utilisation
de ressources et d’énergie et les émissions
et rejets polluants.
En satisfaisant les clients, le volume de vente
croit et les approvisionnements en ressources
et énergie restent aussi durablement sécurisés.
La qualité reste alors rentable pour le bien-être
de l’entreprise, pour le bien-être de la planète
et pour le bien-être des humains.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I53

LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Lean Green pour une qualité rentable
« Le manager de la qualité
de l’après COP21 se doit
d’accompagner les équipes pour les
amener à améliorer la performance
opérationnelle globale et durable de
l’organisation. »
QR. : Quels conseils pouvez-vous donner à un
manager de la qualité ?
E.N. : Le manager de la qualité de l’après
COP21 10 se doit d’accompagner les équipes
pour les amener à améliorer la performance
opérationnelle globale et durable de l’organisation.
En plus de ses objectifs traditionnels
de respect des exigences client en matière
de qualité, il doit aussi relever parallèlement
d’autres défis comme la prévention des dangers
Santé & Sécurité au travail des collaborateurs,
leur qualité de vie, la profitabilité, la réactivité
et la protection de l’environnement.
Comment changer d’échelle ? Comment
passer à la « qualité responsable » ?
Afin de relever ces défis, il partagera ces initiatives
avec chacun et leur donnera du sens. Il
développera impérativement une collaboration
permanente entre chacun des acteurs au sein
de la chaine de valeur afin de faire émerger de
nouvelles pistes d’amélioration et des modes
de production innovants. Le caractère global
des enjeux de la RSE (Responsabilité Sociétale
des Entreprises) impose aussi au manager de la
Qualité de tisser de nouveaux partenariats avec
les diverses parties prenantes aux extrémités de
la chaine de valeur. De cette façon, il impliquera
ses fournisseurs en amont et aval du processus
dans leur amélioration de la qualité, dans la
réduction de leur participation à l’épuisement
des ressources, aux émissions polluantes et à
la dégradation des écosystèmes. Cette nouvelle
forme de partenariat valorisera la contribution
de l’ensemble des parties prenantes aux initiatives
d’amélioration de la qualité et plus généralement
de la performance responsable.
10 COP21 : Accord de Paris pour le Climat
approuvé à l’unanimité par 195 états et
l’Union européenne, le 12 décembre 2015.
Enfin, le manager de la Qualité changera sa
posture pour accompagner régulièrement ses
collaborateurs plutôt que de se comporter en
« petit chef » d’une organisation pyramidale.
Il développera leurs compétences en les aidant
à lever leurs obstacles un à un et à résoudre
leurs problèmes quotidiens sur le poste de
travail. Il les orientera dans leurs réflexions
sur la manière d’améliorer la « qualité responsable
» plutôt que de se complaire dans le rôle
de contrôleur de l’état d’avancement de tâches.
Q.R. : Quels outils pouvez-vous indiquer à un
professionnel de la qualité ?
E.N. : Voici quelques approches utiles pour
bien débuter dans le Lean Green.
Comment apprendre à faire durablement
mieux avec moins ?
Lorsqu’un problème survient, l’objectif est
de le résoudre définitivement. Faire en sorte
que ce même problème ne réapparaisse
plus jamais est fondamental pour livrer une
« qualité durable » au client. Pour pérenniser
la qualité, la démarche Lean Green se
repose essentiellement sur la méthode scientifique
de résolution de problème : le PDCA
(Plan Do Check Act) ou la roue de Deming.
En travaillant ensemble sur la recherche des
causes profondes d’un problème de qualité, le
PDCA évite qu’un même défaut ou incident
réapparaisse dans les mêmes conditions. Il
encourage les équipes à résoudre ensemble
les problèmes et à améliorer leur performance
globale, en incluant évidemment la qualité.
Le PDCA est aussi préconisé dans les référentiels
internationaux de management de la
qualité ISO 9001, référentiel de management
de l’environnement ISO 14001, et de management
de la RSE ISO 26000.
Comment favoriser la collaboration pour
atteindre l’excellence opérationnelle ?
Pour prendre soin de l’environnement et
décrypter les impacts de l’entreprise sur
celui-ci, rien de mieux que de mobiliser l’intelligence
collective des collaborateurs. L’enjeu
d’une démarche structurée est de commencer
par partager les analyses et de coconstruire
les pratiques de façon cohérente avec tous les
acteurs de la chaine de valeur. Pour faciliter
la collaboration intensive et transverse dans
une atmosphère sereine, la mise en place du
management visuel Lean de type « Obeya » 11
donne des résultats inespérés. Cette méthode
permet d’abord de lever le brouillard sur la
situation réelle, de concevoir et de fabriquer
des produits conformes à la qualité exigée
par les clients et d’améliorer en permanence
l’efficacité globale des processus. L’innovation
incrémentale est portée par l’ensemble
de l’équipe. Pour réussir, la mise en œuvre de
l’Obeya nécessite un coaching de l’équipe par
un sachant.
Comment analyser les flux de valeurs ?
Il convient de décrire complètement la chaine
de création de valeur et d’effectuer l’analyse
du cycle de vie (ACV) du produit. Ces études
détermineront les gaspillages, les consommations
excessives et les émissions polluantes à
supprimer pour identifier et éliminer toutes les
opérations sans valeur ajoutée (les gaspillages)
Comment travailler « proprement » ?
A chaque étape du processus, appliquer la
méthode 5S 12 :
a. Trier les pièces utiles et inutiles, les rebus
récupérables à réinjecter dans le flux des
résidus inutilisables, les déchets recyclables
ou non,
b. Classer et ranger les pièces utilisables et
déchets recyclables,
c. Nettoyer les postes de travail,
d. Pérenniser l’ordre et conserver le poste
de travail propre,
e. Standardiser le l’emplacement de chaque
pièces et déchet pour aussi éviter les
pollutions et impliquer l’équipe,
L’application de l’outil 5S motive les équipes et
engendre un changement de comportement
pour pérenniser les actions réalisées.
Le Lean Green est un cercle vertueux et accélère
durablement la performance globale des
entités qui choisisse de l’adopter.
En conclusion, je terminerai par mon mantra
« Lean Green » à appliquer et à diffuser sans
modération : «FAIRE DE MIEUX EN MIEUX
AVEC MOINS POUR BIEN VIVRE DANS
LES LIMITES DE NOTRE PLANETE».
Propos recueillis par V.B.
11 Obeya signifie « grande salle » en japonais.
12 5S sont les initiales des mots japonais : Seiri
(débarras), Seiton (rangement), Seiso (nettoyage),
Seiketsu (ordre), Shituske(rigueur).
54 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

Lean Green pour une qualité rentable
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
ALSACE
Adira a développé
le Lean Green sur
son territoire
L’Adira, l’agence de développement
d’Alsace, accompagne les entreprises
industrielles et du tertiaire supérieur
dans leur implantation, développement ou
pérennisation en Alsace. Sébastien Leduc,
responsable Compétitivité des entreprises
et dynamique des territoires de l’Adira,
s’exprime à propos de l’expérience du Lean
Green dans sa région. Focus .
Sébastien LEDUC
responsable Compétitivité des entreprises et
dynamique des territoires de l’Adira.
Qualité Références : Quelle est l’activité de votre
organisation ?
Sébastien Leduc : L’activité de l’agence de développement Adira
consiste à favoriser le développement des territoires. Pour cela,
nous nous appuyons sur le développement des entreprises. A
partir du développement des entreprises, il peut avoir 2 actions.
Des actions peuvent être individuelles : une entreprise a un projet
d’extension. Il a une problématique : de produit, d’investissement,
financière. Nous voyons comment on peut résoudre cette
problématique. Nous sommes à la fois le catalyseur et l’interface
entre les mondes de l’entreprise, des collectivités et de l’administration
avec des objectifs différents. Nous sommes financés par
les départements Haut-Rhin et Bas-Rhin. Mais nous pouvons
intervenir de manière collective.
Q.R. : Comment avez-vous initié cette collaboration autour du Lean
Green ?
S.L. : Dans le cadre de notre travail, nous sommes en lien de
façon proactive sur le territoire avec les dirigeants, les responsables
industriels ou RH et nous sommes en relation régulière
avec des entreprises structurantes sur le territoire.
Concernant nos opérations sur le Lean Green qui ont débuté en
2010, nous étions en relation avec Steelcase et General Motors qui
nous avaient informé qu’aux Etats-Unis, une démarche intéressante
couplait l’excellence opérationnelle et la dimension environnementale.
Nous nous sommes interrogés sur la façon dont nous
pouvions adapter ce type de démarche dans notre région mais nous
voulions le faire de manière collective. Nous avons alors effectué
une co-construction et nous avons rencontré, entre autres, plusieurs
dirigeants de Steelcase, General Motors, Alstom, Soprema, Cuisines
Schmidt et Mondelez Suchard. Puis nous avions mis ces donneurs
d’ordre autour de la table. Comme ces grands groupes avaient déjà
adopté le Lean, nous trouvions intéressants qu’ils entrent dans une
dimension Lean & Green. On se demandait alors comment l’excellence
opérationnelle et les outils du Lean pouvaient s’appliquer à
une dimension environnementale. L’idée était aussi de donner un
caractère compétitif aux entreprises du territoire. On se disait alors
comment faire de l’environnement, une donnée de performance de
l’entreprise. On a pensé toute de suite plutôt au Lean Manufacturing.
Le Lean Office était alors à ses débuts. Nous avions monté, avec
l’ex-région Alsace et la ex-Drire 1 , un programme avec un fonctionnement
par pool composé d’un donneur d’ordre et de 2 de ses sous-traitants.
Ce pool regardait pour chaque entreprise, des gains Lean &
Green. En outre, nous avions lancé alors un appel d’offre auprès de
consultants. Ainsi, nous avions travaillé avec 2 consultants (AEM
1 La Direction régionale de l’industrie, de la recherche et de l’environnement
(DRIRE) était un service déconcentré du ministère français
de l’Écologie assurant des missions relevant de ce ministère et du
Ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I55

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Lean Green pour une qualité rentable
Caddie a été une des
entreprises participatives.
Conseil, Axium consultant), l’INSA 2 , les
entreprises et ses sous-traitants afin de définir
la méthode. Nous avons construit alors
un système de diagnostic appui : on proposait
2 à 3 jours en entreprise par consultant
pour trouver un chantier intéressant
(réussite, difficulté) et regarder comment
les outils d’usine pouvaient être appliqués
sur les composantes environnementales. A
une VSM 3 Lean, étaient ajoutés des indicateurs
environnementaux. Nous avions vu
que les entreprises avaient des indicateurs
environnementaux globaux (soit par unité,
soit pour le site) mais elles n’en avaient pas
pour les machines. Alors, concernant non
valeurs ajoutées retrouvés dans le Lean
Manufacturing classique (consommation
d’énergie, d’huile, d’air comprimé...),
nous avons regardé les indicateurs pour
l’entreprise diagnostiquée qu’on pouvait
mettre sur sa ligne (par exemple, l’huile
chez General Motors).
L’ajout des indicateurs environnementaux
et le fait de les traiter comme une
démarche Lean ont permis d’obtenir des
gains financiers. Puis nous avons mobilisé
2 Institut National des Sciences Appliquées.
3 Value stream mapping, ou Cartographie
des chaines de valeur.
les personnes dans l’entreprise. La chaîne
de process a été alors étudiée sur une base
environnementale. Le travail réalisé avec
eux permettait d’être moins impactant sur
l’environnement et était un facteur mobilisateur
car les personnes sont de plus en
plus sensibilisées à l’impact sur l’environnement
et le sens de leur travail. Le Lean
était donc abordé avec moins de retenue.
« Cette démarche a permis
d’aider nos entreprises dans leurs
organisations en impactant moins
l’environnement. »
Ainsi, notre démarche a bien fonctionné
car elle a mobilisé les entreprises. De plus,
il y a eu des demandes de 2 autres entreprises
pour suivre ce programme Lean &
Green. Après ces 2 actions, nous avons
arrêté la démarche mais nous avons
conservé le Club Lean and Green. Notre
dernière action était l’édition d’un guide
méthodologique.
Q.R. : Quels sont les enjeux du Lean Green ?
S.L. : Il existe un enjeu pour le territoire.
Cette démarche a permis d’aider nos
entreprises dans leurs organisations en
impactant moins l’environnement. Donc
les sociétés ont pu mieux s’organiser car
la démarche a été déclinée aux sous-traitants
qui étaient souvent des PME qui
ne connaissaient pas le Lean à l’époque.
Maintenant, elles ont fait des progrès sur
la qualité de l’organisation. De plus, on y a
greffé un dispositif environnemental. Notre
approche n’était pas normative mais elle
concernait l’environnement qui est une
composante de l’entreprise. Elle a donc un
impact concurrentiel important. Maintenant,
cette dimension qu’on ne mesure pas,
est de plus en plus prégnante au niveau du
consommateur final.
L’enjeu de performance du territoire est à
la fois celui de la performance de l’entreprise
et celui de la mobilisation collective
car les donneurs d’ordre, les sous-traitants
et nous avons construit la démarche. Le
contenu de notre guide méthodologique
comme le questionnaire, a été une traduction
et une adaptation de ce qui a été fait
aux Etats-Unis. C’était intéressant de les
faire travailler en collectif car derrière on
savait que le territoire allait le gagner. On a
eu, en effet, ainsi un RSE territorial parceque
les donneurs ont appliqué la méthode
sur deux de leurs sous-traitants. En outre,
56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

Lean Green pour une qualité rentable
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
« Le Club Lean & Green est un
cercle informel d’échange de
bonnes pratiques et d’appui aux
membres. »
aucun donneur d’ordre a demandé à leur
sous-traitant de payer la prestation. Seulement
une partie a été facturée aux groupes
car l’autre partie était subventionnée. C’était
donc une démarche de progrès pour tous.
Q.R. : Quels ont été les bénéfices attendus
du Lean Green ?
S.L. : Dans certaines entreprises, il y a
eu des bénéfices financiers et organisationnels.
Certaines organisations ont pu
mieux appréhender le Lean. De plus, les
PME découvraient ce qu’était le Lean. Ces
3 jours leur ont, en effet, donné envie d’aller
plus loin. Quand le Lean manufacturing
est bien appliqué, des gains extraordinaires
peuvent être enregistrés.
Q.R. : En quoi le Lean Green permet-il une
qualité rentable ?
S.L. : Pour moi, la qualité est la conséquence
d’une organisation. Le fait d’avoir
initié le Lean permet d’obtenir forcément
une qualité (client, produit) supérieure
dans l’organisation car le Lean force à faire
bien tout de suite. Mais on peut aussi avoir
de la qualité environnementale rentable.
A partir du moment où vous considérez
l’environnement non plus comme une
donnée normative qu’on doit appliquer
mais comme une donnée que vous pouvez
utiliser pour une amélioration, vous obtenez
alors des gains.
Par exemple, une PME qui a participé à
l’opération, jetait des clous. Cette perte
dans le process était due à des machines
mal réglées et l’absence de bacs de récupération.
Or le clou est un produit manufacturier
qui a coûté cher à l’environnement.
A partir du moment où le process est
amélioré pour que la matière première de
ces clous soit récupérée, on est alors dans la
qualité environnementale. Elle est rentable
au niveau financier pour l’entreprise. Pour
créer ces produits finis, de l’énergie a été
aussi consommée. Ainsi, les clous récupérés
ont été réinjectés dans le process. Avec
le Lean, il est possible d’obtenir des performances
meilleures en enlevant tout ce qui
n’est pas de la valeur ajoutée.
Q.R. : Comment identifier les gaspillages
environnementaux ?
S.L. : Des points intéressants avaient été
identifiés en fonction des activités des
entreprises. Par exemple, chez General
Motors, on se posait la question sur l’application
du Lean sur les machines, de l’utilisation
de l’électricité, de la lumière et de
peinture, l’entrée des matières premières
et la sortie des déchets, des découpes et
des déchets matières. Ainsi, une analyse du
process a débuté avec le chef d’entreprise
au préalable du diagnostic. Après, les indicateurs
étaient examinés.
Q.R. : En quoi le club Lean Green consiste-t-il ?
S.L. : Le Club Lean & Green est un cercle
informel d’échange de bonnes pratiques et
d’appui aux membres. Cela consiste à visiter
et à benchmarker. Par exemple, l’un des
membres téléphone à un autre membre
car il a un petit problème. En outre, si une
entreprise souhaite changer son process,
elle fait appel aux autres sociétés qui lui
rendent visite pour l’aider.
Par ailleurs, le club prépare des visites sur
site, des gemba walks interentreprises où
les managers descendent sur le terrain afin
de vérifier l’application des standards Lean.
S’ils ne sont pas appliqués, ils se demandent
pourquoi. Nous avons organisé un gemba
walk où une entreprise s’interrogeait sur
son process. Par exemple, le 20 février
dernier, nous nous sommes réunis dans
le musée des jeux vidéo anciens à Schiltigheim
où un membre a travaillé avec
une école sur un serious game sur le Lean
co-construit avec des membres du club.
Le porteur du projet a été appuyé par l’entreprise
Schroll et un responsable Lean de
Siemens. Ainsi, ce club a permis l’amélioration
du produit. Ses membres sont au
service de l’écosystème et cela contribue à
la performance et au développement.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à
un manager de la qualité ?
S.L. : Il faut éviter les cloisonnements
dans les entreprises. Le département de
la qualité doit dialoguer avec ses homologues
des départements de l’environnement
et de l’industrie.
Le Lean est une bonne méthode et
permet de travailler la structure de l’organisation.
Il faut que tout le monde
soit impliqué. La qualité du produit
sorti est la conséquence de l’organisation
du process.
Q.R. : Quels outils et lectures pouvez-vous
indiquer à un professionnel de la qualité ?
S.L. : Il serait intéressant
de lire notre
petit guide méthodologique
qui est téléchargeable
:
Q.R. : Sur quels points le manager de la
qualité doit-il être vigilant ?
S.L. : Le manager est d’abord confronté
à un changement de génération.
Aujourd’hui, les nouvelles générations
commencent à vouloir à être moins dans
le système hiérarchique, à travailler en
mode projet... Je conseille au manager
de voir avec le service RH comment son
organisation peut être modifiée pour
répondre à ces nouvelles tendances. Le
Lean par essence implique l’opérateur
ou un autre service. C’est donc le terrain
décloisonné qui contribue à l’amélioration
des processus. Le manager doit
réfléchir la place de l’humain au cœur
de l’entreprise. Il doit regarder en priorité
: le bien-être au travail, comment
valoriser, former, faire évoluer et écouter
l’humain ? En parallèle, le manager
doit donner du sens. Cela permet d’impliquer
les équipes avec une culture de
l’entreprise. Il l’accompagne son équipe
et montrer la voie. Aujourd’hui, le
manager doit demander aux personnes
de réfléchir ensemble, d’appliquer ou
non les idées et fournir des explications.
Propos recueillis
par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I57

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58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018
++

Optimiser ses processus grâce à 6 Sigma
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
AVIS D’EXPERT
Le lean 6 sigma en mode projet suivant le
DMAIC
Le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) est une méthodologie d’amélioration
des performances en 5 phases créée par Bill Smith et Mikel Harry dans les années 80, aussi
appelée « 6 sigma ». Elle se différencie des méthodologies de résolution de problème par le fait
qu’elle vise à améliorer des processus et non pas résoudre un problème. Les méthodologies
de résolution de problèmes sont nombreuses : PDCA, G8D, Kneper Trégoe, Apollo… mais
elles sont parfois insuffisantes pour traiter des problématiques complexes. Le DMAIC vise à
améliorer des processus et en particulier leurs KPI stratégiques (Key Performance Indicator)
tels que productivité (TRS), délai (OTD : On Time Delivery), qualité (Pp, Ppk : capabilités des
processus).
+
Bernard MURRY
Président Université
lean 6 sigma.
Aujourd’hui, le DMAIC associe les
deux principes suivants
• Le lean manufacturing : qui
permet d’améliorer la productivité
par la réduction des taches
sans valeur ajoutées, les fameux «
muda » afin de rendre les processus
agiles, réactifs, flexibles en
fonction des demandes clients non
ou très peu prédictibles.
• Le six sigma : qui vise à réduire la
variabilité des processus, cause des
non -conformités et des problèmes
de non-conformité vis-à-vis des
clients internes ou externes.
Rappelons que Sigma (δ) est un
terme statistique qui mesure la
variabilité ou la dispersion d’un
processus, c’est aussi une échelle
de mesure de la qualité « être à un
niveau 6 sigma » signifie que le
processus produit 3,4 Défauts par
Million d’Opportunités de Défauts
(DPMO).
Les actions Lean diminueront le délai moyen de réalisation : 30 jours à 10 j. Quant aux actions, elles réduiront la dispersion (3 à 1 j).
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I59

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce à 6 Sigma
Les phases du DMAIC
LA MÉTHODOLOGIE DMAIC
Le DMAIC vise une amélioration par percée ou rupture dans
un laps de temps court par rapport aux démarches d’amélioration
continue. Il se déploie en mode projet incluant une équipe
constituée des acteurs de terrain et en déployant les 5 phases
elles-mêmes décomposées en étapes et taches et utilise les outils
de la qualité et du lean
Outils du lean : VSM, Analyse de déroulement, indicateurs
physiques de performance, 5S, management visuel ; kanban,
flux tirés, Andon…
Outils de la qualité : Diagramme de processus, 6M, QQOQCP,
statistiques descriptives et ses lois statistiques, statistiques inférentielles,
capabilités, SPC, plans d’expériences, AMDEC, modélisation…
LES PHASES DU DMAIC
Phase D Définir : elle permet de définir une « situation pratique
» en sélectionnant un processus stratégique qui nécessite des
améliorations liées à des insatisfactions clients externes ou
internes. Des objectifs opérationnels et financiers, une équipe
et une gestion du projet sont définis et validés par le Champion
et /ou Sponsor.
Les CPQ ou Yi : données mesurables de sortie du processus à
améliorer sont clairement définies en utilisant la VOC (Voice of
Customer) ou VOB (Voice of Business). Les facteurs de variabilité
et/ou de gaspillages appelés les Xi sont listés en utilisant le
logigramme détaillé du processus et les brainstormings réalisés
avec les acteurs du processus.
Phase M Mesurer : le processus est « mis sous monitoring » afin
de mesurer et récupérer les données Xi et Yi lors du fonctionnement
réel du processus. Mais des données sont parfois disponibles
dans les systèmes d’information (GPAO, MES, GMAO…),
elles seront validées avant l’Analyse. A l’issue de cette phase, les
performances du processus seront calculées et les objectifs éventuellement
modifiés. La « situation pratique » de la phase M est
ainsi transformée en « situation statistique ».
Phase A Analyser : cette phase doit permettre de mettre en
évidence les facteurs Xi les plus influents sur les Yi du processus
: on établit ainsi sur quels facteurs, il faut agir pour améliorer
le processus. C’est cette phase la plus nouvelle pour les chefs
de projet, futurs Green Belt ou Black Belt car elle utilise les outils
statistiques de l’analyse des données afin de confirmer ou infirmer
les hypothèses émises par les acteurs dans la phase D. On
pourra ainsi modéliser le processus par sa fonction dite de transfert
: Y= f(Xi) + ε
Avec :
- Y : donnée de sortie du processus à améliorer (TRS, Capabilités,
OTD…)
- Xi : les principaux facteurs influents
- ε les résidus non pris en compte dans le modèle.
On aura transformé une « situation statistique » en « solutions
statistiques ».
Phase I improve ou améliorer : il s’agit de trouver des actions
concrètes pour agir sur les causes racines de variabilité et/ou de
gaspillages. On réalisera, par exemple, une VSM cible (Value
Stream Mapping) et des solutions sont trouvées en utilisant les
outils classiques de créativité.
Phase C Controler au sens « maitriser » : l’objectif étant de
mettre en place des dispositions et actions de management et
pilotage du processus pour éviter le retour en arrière (standards,
procédures, management visuel, SPC et ses cartes de contrôles)
et passer en amélioration continue. Un bilan du projet est réalisé
tant au niveau des résultats (couts/bénéfices) que du déroulement
du projet. On n’oubliera pas de fêter la réussite du projet
avec tous les acteurs du projet.
« On n’oubliera pas de fêter la réussite du projet avec
tous les acteurs du projet. »
POURQUOI ÇA MARCHE ?
Le coaching de plus de 350 projets me permet de formaliser les
facteurs de succès suivants :
- Respect total de la méthodologie dans ses phases, étapes,
revues, jalons
- Travailler sur des processus stratégiques de l’entreprise : bien
les sélectionner
- Travailler sur des projets à forts enjeux financiers et /ou satisfaction
clients
- Bien sélectionner les candidats
- Donner des ressources aux acteurs
- Travailler en mode projet sur une période courte (3 à 5 mois)
- Structurer le pilotage de la démarche d’amélioration permanente
- Utiliser les bons outils, aux bons moments
- Ne pas avoir peur des statistiques : il existe de nombreux logiciels
faciles d’utilisation
Et enfin de la RIGUEUR, RIGUEUR, RIGUEUR.
Bernard MURRY
Master Black Belt lean 6 sigma
Président Université lean 6 sigma
60 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

Optimiser ses processus grâce à 6 Sigma
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
CONSEIL
Quantum Sarl : expert en Lean Six Sigma
Quantum Sarl est une société de conseil en formation et accompagnement de projets
d’Amélioration Continue spécialisée dans les Services. Valérie Jaouen Kadi, gérante de la
société Quantum Sarl répond à nos questions. Précisions
Valérie JAOUEN KADI
gérante de Quantum Sarl
Qualité références : Quel est votre parcours ?
Valérie Jaouen Kadi : Certifiée Black Belt Lean Six Sigma,
je mène des projets dans l’Industrie et les Services, avec une
spécialisation dans le Lean Services. Après 4 années passées à
l’étranger (Allemagne et Espagne, dans le secteur de l’industrie
manufacturière), j’ai travaillé 12 ans pour la division médicale
de General Electric et j’ai occupé des postes de responsable
Marketing, Communication et Vente ainsi que d’amélioration
Continue. Je suis également intervenue auprès de Centrale
Paris, la SNCF et EDF pour des formations Green Belt. Ma
double compétence opérationnelle et Amélioration Continue
me permet d’intervenir facilement à tous les niveaux hiérarchiques
d’une organisation.
Q.R. : Quels sont les atouts et les limites de la
méthode 6 Sigma ?
V.J.K. : La méthode 6 Sigma a pour atout principal d’aligner la
stratégie d’entreprise aux objectifs opérationnels des équipes.
Adaptable à tout type d’environnement, c’est une méthode pragmatique
et basée sur les chiffres et les faits, permettant la prise
de décisions de manière objective et réaliste.
Q.R. : En quoi le 6 Sigma contribue-t-il à l’optimisation des processus ?
V.J.K. : Orientée résultats, le 6 Sigma permet de cadrer et de
piloter un projet grâce à la MSP (Maîtrise Statistique des Procédés).
Chaque processus est revu minutieusement à la loupe
avant d’être amélioré par un groupe de travail d’experts réunis
pour atteindre une cible définie de manière participative.
Q.R. : Pourquoi la réussite d’un programme de Six Sigma doit
s’appuyer sur une profonde conduite du changement ?
V.J.K. : Chaque étape de la démarche Six Sigma nécessite une
remise en cause des idées préconçues. Seule une méthodologie
avancée d’accélération du changement permet d’atteindre
des objectifs ambitieux et mesurables.
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présente-t-elle ?
V.J.K. : Bien souvent les acteurs pris dans leurs opérations
souffrent du manque de temps imparti à la résolution de
problèmes complexes proposée par la méthode Six Sigma.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ?
V.J.K. : 4 conseils. Un manager souhaitant se lancer dans un
programme 6 Sigma doit pouvoir s’appuyer sur sa hiérarchie :
- pour poursuivre un programme de formation lui
permettant de comprendre le cadre et les enjeux
de la mise en place de la méthode dans son entreprise,
- une fois le programme enclenché, afin de faire
passer des messages au Comité de Direction et
aux employés de l’entreprise sur l’ampleur et les
conditions de déploiement du programme,
- en cas de difficultés à surmonter des obstacles,
principalement de la résistance au changement.
Enfin, il doit trouver rapidement un mentor qui pourra
l’épauler lors d’épisodes difficiles que traversent tout manager
6 Sigma.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I61

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce à 6 Sigma
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager
de la qualité ?
V.J.K. : Dans le domaine des Services : « Le Lean au service du
client », de Jim Womack et Dan Jones (Edition Vuibert)
Dans le domaine du Six Sigma : « Six Sigma », de Maurice Pillet
(Edition Eyrolles)
Dans le domaine de la Performance Industrielle : « TQM : 4 révolutions
du management », de Shoji Shiba, Alan Graham et David
Walden (Edition Dunod)
Q.R. : Quels outils recommandez-vous ?
Kanban avec une équipe RH.
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?
V.J.K. : Le manager 6 Sigma doit bien comprendre les enjeux
économiques et temporels de la démarche qui peut être
lancée rapidement au démarrage mais s’essouffler à moyen
et long terme par manque d’implication des collaborateurs,
eux-mêmes centrés sur leurs objectifs d’équipe.
La démarche 6 Sigma est gérée en transverse, ce qui nécessite
un fort travail d’influence au niveau des managers et de
toute la chaîne hiérarchique.
Enfin, le manager 6 Sigma doit se penser comme un coureur
de fond et non un sprinter : les efforts paient, mais ne sont
pas forcément visibles au premier mois, à part l’amélioration
de l’ambiance de travail liée à la gestion collaborative
de ce projet.
« La démarche 6 Sigma est gérée en transverse, ce
qui nécessite un fort travail d’influence au niveau
des managers et de toute la chaîne hiérarchique. »
Q.R. : Quelles compétences ou qualités le manager
de la qualité doit-il acquérir ou développer ?
V.J.K. : Le manager 6 Sigma est pragmatique, orienté résultats
et sert l’intérêt général. Il a également une très bonne
communication orale et écrite et est capable d’influencer un
comité de direction. Sa principale préoccupation est la satisfaction
des attentes de son client, que celui-ci soit interne
(fonctions internes) ou externe (client final) à l’entreprise.
Enfin, le manager de la qualité doit amener une culture d’entreprise
basée sur le management transverse et non plus sur
l’animation d’un réseau en silos.
V.J.K. : La matrice Hoshin Kanri 1 , la matrice d’influence, la Voix
du Client, le SIPOC 2 , l’AMDEC 3 et l’Ishikawa 4 , la Maîtrise Statistique
des Procédés 5 .
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples
d’application ? Quels ont été les résultats ?
V.J.K. : – Mission de conseil dans la mise en place de la 3 ème
étape d’une démarche Lean chez Linkbynet, société d’infogérance
et d’orchestration de clouds basée à Saint-Denis, sur ses
sites en France et à l’Ile Maurice. Diagnostic opérationnel et stratégique,
recommandations, identification des profils des futurs
membres de la nouvelle équipe Business Excellence et participation
au processus de recrutement,
Résultats :
• Pilotage des projets complexes en mode DMAIC (Définir
– Mesurer – Analyser – Innover – Contrôler)
• Analyse de la situation et préconisation
• Identification des enjeux opérationnels de l’équipe
Business Excellence (matrice Hoshin Kanri)
• Participation à des réunions d’équipe projets
• Accompagnement des équipes sur du Management
Visual et audit des équipes à l’Ile Maurice pour le
passage des certifications Green Belt et Black Belt
- Mission de transformation organisationnelle auprès
du SCA (Service du Commissariat aux Armées) avec création
1 La matrice permet de valider la cohérence de la déclinaison des
objectifs majeurs de l’entreprise avec les objectifs stratégiques à 1 ou
2 ans, les indicateurs opérationnels attendus et les plans d’action tactiques
au sein des équipes.
2 SIPOC est ľacronyme de « Supplier Input Process Output Customer
» et en français « Fournisseurs entrées processus sorties clients ».
3 La méthode AMDEC est l’Analyse des Modes de Défaillances, de
leurs Effets et de leur Criticité.
4 Le diagramme d’Ishikawa, ou diagramme de cause à effet, est une représentation
structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation.
5 La maîtrise statistique des procédés (MSP) (Statistical Process
Control ou SPC en anglais), est le contrôle statistique des processus.
62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

Optimiser ses processus grâce à 6 Sigma
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
d’une base de données de bonnes pratiques et l’animation de
forums dans les différentes bases de Défense (France)
- Accompagnement de chefs de projets dans des missions
d’Excellence Opérationnelle au sein de la SNCF
(mise en place d’un management visuel dans le but
d’animer hebdomadairement les équipes IT chez
SNCF Infrastructures Paris, optimisation de la gestion
des outils chez SNCF Matériel Dijon, simplification
de la gestion de la préparation des trains chez SNCF
Conflans).
- Création de tableaux de bord et définition des actions
d’amélioration dans le cadre de la procédure EFQM
(Ecole d’ingénieurs)
- Déploiement du Lean Six Sigma dans les départements
Marketing, Communication et Vente (General Electric
Healthcare) avec :
• L’implémentation d’un processus de mesure et de
traçabilité des opportunités commerciales dans Siebel
: 4M$ de vente et 4M$ de commandes identifiées,
• L’amélioration de la qualité des données collectées
congrès avec le développement d’un nouveau logiciel
: +22% de contacts collectés,
• La mise en conformité de 800 brochures référencées :
réduction de 70% des coûts de stockage.
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
Rédaction ďun mandat de projet
avec l’équipe Business Excellence Ile Maurice.

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64 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018
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AGENDA
Mars
Du 20 au 22
I-expo, Documation, Solutions RH,
Solutions IC&R intranet-RSE &
collaboratif E-Learning
Veille collaborative, curation, RSE… la complémentarité
est avérée, le collaboratif s’impose dans la collecte
des informations stratégiques… Ces sont les secteurs
présents dans les salons I-Expo et Solutions Intranet-
RSE & Collaboratif. En outre, Documation s’attache à
décrypter les tendances qui ne font que bouleverser
la notion de document et de gestion d’information.
De plus, le salon e-learning expo présente les offres
concernant le digital learning, le mobile learning,
le social learning, les serious games, les moocs,
la gamification, la réalité virtuelle, l’intelligence
artificielle, l’immersive learning... Enfin, le salon
Intranet Collaboratif, Digital Workplace & RSE réunit
les experts et professionnels de l’intranet, des médias
sociaux et du travail collaboratif.
Porte de Versailles, Paris
www.i-expo.net, www.documation.fr, www.solutionsressources-humaines.com,
www.e-learning-expo.com
Du 27 au 30
Global Industrie
Global Industrie regroupe 4 salons industriels
complémentaires leaders dans leur secteur : Midest,
Smart Industries, Industrie, et Tolexpo. L’ensemble
des savoir-faire en sous-traitance industrielle se
retrouve sur Midest. Plus particulièrement orienté
Industrie du Futur, Smart Industries réunit les grands
acteurs de l’industrie connectée, collaborative et
efficiente. Quant au salon Industrie, il présente les
technologies et équipements de production. Enfin,
Tolexpo enrichit l’offre avec des solutions et des
équipements pour la tôlerie.
Parc des Expositions Paris Nord Villepinte
www.global-industrie.com
Avril
Du 4 au 5
Produrable
Le salon Produrable s’impose comme l’événement
professionnel phare dans l’agenda du développement
durable et de la RSE en France.
Palais des congrès de Paris
www.produrable.com
Mai
Du 29 au 31
Paris Healthcare Week
La Paris Healthcare Week est l’événement leader
français des décideurs et professionnels de santé
impliqués dans le management, la connexion,
l’équipement et la construction des établissements de
santé.
Paris Expo – Porte de Versailles
www.parishealthcareweek.com
Formations
Mai
Du 14 au 16
AQI : Audit Qualité
Interne
Objectifs :
Acquérir les méthodes et les
comportements nécessaires à la
conduite d’un audit interne :
- Identifier les points clés du
processus d’audit.
- Préparer un audit interne.
- Réaliser un audit interne.
- Conclure un audit interne.
- Piloter l’après-audit.
- Maîtriser les fondamentaux et
savoir utiliser les outils nécessaires
à la fonction.
Prérequis :
La connaissance préalable de
la norme ISO 9001 version 2015
est recommandée pour suivre
efficacement la formation.
Profils : auditeurs qualité
débutants, responsables qualité
souhaitant acquérir les méthodes
d’audit, correspondants qualité.
Arles
http://ira.eu
Du 28 au 29
Formation Pratique des
Correspondants Qualité
Objectifs :
- Exercer les missions du
correspondant / référent qualité
- Être efficace et dynamique dans
son rôle de relais de la qualité
- Utiliser les outils adéquats
Prérequis :
Cette formation nécessite de
connaître les bases de la qualité
(concepts, vocabulaire)
Profils : cette formation Qualité
s’adresse à toute personne amenée
à jouer le rôle de correspondant /
référent qualité.
Paris
www.demos.fr
Juin
Du 18 au 20
Perfectionnement du
pilote de processus
Objectifs :
- Mettre en œuvre les méthodes et
outils adaptés pour améliorer les
processus et leur pilotage
- Savoir réagir efficacement face
aux difficultés liées aux différentes
interfaces organisationnelles et
fonctionnelles
- Intégrer une dimension
économique dans le pilotage du
processus
Profils : tout professionnel
manageant un ou plusieurs
processus : Pilotes / Managers
/ Responsables de processus
expérimentés / Responsables
qualité.
Ile-de-France
www.boutique-formation.afnor.org
Du 21 au 22
Mesurer vos coûts de
non qualité
Objectifs :
- Comprendre la dimension
économique de la qualité.
- Identifier les mesures de coûts
de non qualité.
- S’approprier des méthodes de
mesure et d’action pour agir sur la
rentabilité de l’entreprise.
Prérequis :
Cette formation nécessitée de
connaître les principes d’un
système de management qualité.
Profils : directeurs, responsables
qualité, correspondants,
animateurs qualité et managers.
Nantes
www.cegos.fr
Retrouvez toutes les dates de manifestations sur :
www.qualite-references.com/agendas
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I65

INDEX
Au sommaire du
prochain numéro :
DOSSIER
• Conseil & Formation : quelles
compétences à acquérir ?
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
• Démarches Qualité
et RSE pour
une excellence
managériale ?
• Comment piloter la qualité
dans l’aéronautique ?
Index des associations, organismes et sociétés cités :
ADIRA P 55
AGILIUM P 8, 27, 40
AFQP P 9
AKOR CONSULTING P 23
AUTOTRANS P 46
AVANTEAM P 27, 35
BONITASOFT P 27
BUBBLZ P 27
DOCUMATION P 36
DSD SYSTEM P 22, 49
FAQSS P 16
FELIX INFORMATIQUE P 39
I-EXPO P 50
ISIWARE2 ème de couverture
JST TRANSFORMATEURS P 35
KENTIKA P 4, 40
LOCARCHIVES P 40
NEERIA P 13
OPERAE PARTNERSP 51
POLYCLINIQUE SAINT JEANP 19
PREVENTICA LYON 3 ème de couverture
QUALIOSP 6, 46
QUALNET 4 ème de couverture
QUANTUMP 15, 61
SOLUTION RHP 64
UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMAP 59
XL GROUPEP 58
Retrouvez nos anciens numéros sur :
EN SAVOIR PLUS > www.qualite-references.com
66 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018

LYON
EUREXPO
29>31 MAI 2018
BORDEAUX
SUD OUEST
02>04 OCT 2018
• SANTÉ/SÉCURITÉ & QUALITÉ
DE VIE AU TRAVAIL
• ENTREPRISES, COMMERCES,
ESPACES PUBLICS… ORGANISER
LA SÉCURITÉ AU QUOTIDIEN
CONFÉRENCES / EXPOSITION / EXPERTS / ANIMATIONS / ATELIERS DÉMOS
Sous le Patronage* du Ministère des Solidarités et de la Santé ainsi
que du Ministère du Travail.
Sous le Patronage du Ministère de l’Intérieur*.
*En cours de renouvellement pour 2018
EXPOSER +33 (0)5 57 54 12 65 • DEVENIR PARTENAIRE +33 (0)5 57 54 38 26
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