Qualité Références n° 76

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
CONSEIL
2 e partie : Akor Consulting accompagne
la transformation
Créé en 1989, le cabinet Akor Consulting est spécialisé dans l’accompagnement humain des transformations.
Proposant des formations sur-mesure, il associe ses 4 expertises (le conseil, la formation, le coaching/team
building, la communication pédagogique) afin de répondre de manière précise aux enjeux de transformation.
Expert en accompagnement des transformations humaines, Claude Mattio, fondateur et directeur général, livre
ses réflexions sur le management du changement.
© DR
Claude Mattio
directeur général
d’Akor Consulting
Qualité Références : Quels sont les objectifs de la conduite
du changement ?
Claude Mattio :
• Pour l’individu : aider les collaborateurs à adopter
de nouveaux comportements, à modifier ses
routines et à passer à l’action.
• Pour l’équipe : faciliter une transition, une évolution
qui pourrait avoir un impact émotionnel sur
l’équipe.
• Pour l’entreprise : se doter d’une organisation rapidement
adaptable et agile dans un contexte concurrentiel.
Q.R. : Comment faut-il planifier les actions du changement
pour lever les résistances ?
C.M. : La méthode de Kotter exposée précédemment
donne une trame de structuration du projet. Cela dit,
selon nous, lever les résistances au changement demande
avant tout beaucoup d’écoute, plus que de la planification.
Il existe trois grandes résistances au changement :
1. Le manque d’adhésion au projet de changement :
« On a toujours fait comme ça et ça marchait très
bien. » « Ça fonctionne peut-être chez d’autres, mais
chez nous, ce n’est pas pareil. », « Etes-vous sûrs que
ça va améliorer les choses ? ».
2. Le manque de foi en la faisabilité du changement : « On n’y arrivera jamais. »
« Peut-on vraiment changer des habitudes ancrées depuis si longtemps ? ».
3. Le manque d’impulsion pour initier le changement : « Ça peut bien attendre
quelques mois. » « Par où commencer ? » « Tout le monde est d’accord sur le principe,
mais il ne se passe rien… ».
Et voici quelques antidotes associés : donner du sens au changement par la vision,
diffuser la vision en parlant aux émotions, décliner la vision en actions et pratiques
concrètes, mettre en mouvement les équipes en les responsabilisant.
Lorsque les collaborateurs manifestent des réactions de scepticisme, d’indifférence ou
d’hostilité vis-à-vis du changement à opérer, les questionner : « Quels sont les avantages
à rester dans la situation actuelle ? Qu’est-ce que tu voudrais préserver ? Quels
pourraient être les avantages à changer ? »
Q.R. : Comment communiquer sur le changement ?
C.M. : Voici quelques bonnes pratiques :
• organiser des moments d’échanges autour des enjeux : « Comment évolue l’environnement
? En quoi cela impacte-t-il nos possibilités d’action et nos conditions de
réussite ? Quelles sont nos limites ou insuffisances au regard des nouveaux enjeux
? Que devons-nous faire différemment ? ».
• prendre le temps d’expliquer les enjeux du changement et de ces impacts positifs
pour les collaborateurs, l’équipe, la direction, l’entreprise. Utiliser plusieurs canaux
de communication et différents formats de rencontre, répéter les messages.
• alimenter en informations qui poussent au changement : sélectionner quelques
chiffres clés incontestables, ceux-ci aideront à regarder les faits en face sans
tomber dans la polémique.
Rappeler la vision et les objectifs avec émotions. Faciliter la projection du collaborateur
dans le nouvel environnement. Se montrer pédagogue dans cette phase d’explication,
utiliser éventuellement des métaphores ou des images. (« C’est comme si … »).
« Les équipes qui sont incitées régulièrement à expérimenter de
nouvelles façons de faire acquièrent une culture du changement
continu. »
Q.R. : Comment mettre en place une équipe capable de conduire le changement ?
C.M. : Plusieurs options sont possibles :
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°76 • Février-Mars 2018 I23