Production Maintenance n°51

dossier gmao
management
des équipements d’emballage en–ou
hors –salles blanches. Quant aucuratif,
il se déclenche dès qu’un opérateur de
production lance une demande d’intervention(DI)laquelle,
unefoisvalidéepar
son supérieur hiérarchique (en fonction
de son caractère d’urgence) et le service
maintenance, se transforme en«ordre
de travail »et peut entraîner unarrêt de
production. « La part entrelepréventif et
le curatif est similaire auniveau del’impact
financier (pas au niveau des temps
d’intervention où le curatif prend largement
le dessus) –celle-ci étant respectivement
d’environ47-53 % », précise Séverine
Produits finis
Usine de Cestas(France)
Furrer,qui ne manque pasderappeler la
volonté quenourritStryker de réduirela
part de curatif.
lE bEsOIN D’hARMONIsER
lEs sITEs sUIssE
ET bORDElAIs
L’arrivée denouveaux équipements, en
particulier dans le site de La Chauxde-Fonds
qui avulejour ilyadix ans,
nécessite un travailimportant de qualification
pour être validésavant leur mise en
production ;Stryker, comme tout fabricant
dans le domainemédical,doit inévitablementmontrer
–etdémontrer –qu’il
estbien en mesure de maintenir seséquipementsdans
le tempsetselon les règles
établies. Pour cela,maisaussi pour rationaliserles
travauxdemaintenance,ilétait
importantpourles deux sitesdes’équiper
d’une solution deGMAO, « d’autant que
le site suisse n’en possédait pas encore et
queceladevenaitindispensable du fait de
la croissance de l’usine, et que lasolution
de GMAOimplémentée àCestasprésentait
des difficultés, notamment enmatière de
traçabilité et de validation desdocuments.
On ne pouvait en effet pas présenter àun
auditeurles données de cet outil, puisqu’il
n’étaitlui-mêmepas validé (nerépondant
pasaux exigences desnormesFDA 21 CFR
820) ;laGMAOétait donc officieusement
utiliséecequi nous aidait certes àréaliser
nos interventionsmaisposaitunproblème
évident face àunaudit ».
Àces problématiques s’ajoute la volonté
de Stryker dedisposer d’une même
GMAO enFrance etenSuisse. L’avantage
d’appartenir àungroupe de20000
personnes, qui plus est américain (et
donc bien souvent, quoi qu’on en dise,
en avance sur les méthodes de management
et les outils employés), c’est de
pouvoir aisément s’inspirer de ce qui
se fait ailleurs. « Les sites de production
américains étaient déjà équipés d’Infor
EAM, cequi nous apermis d’aller voir
chez eux comment fonctionnait cet outil
en condition réelle, sesouvient Séverine
Furrer. Il existait aussi une solution intéressante
utilisée en Irlande, mais le support
étaituniquementdisponibleenanglais,ce
quiauraitinévitablementposéproblèmeà
un bondenos collaborateurs d’autant que
nous souhaitionsimplanter un outilconvivial
et facilement utilisable ».
En 2013, l’équipe de Séverine Furrer,
passée de Material manager àchef de
projets (PMO), se voit confier le projet
et obtenir le budget nécessaire pour
réunir les compétences etserendre aux
États-Unis. En fin d’année, l’équipe amis
environ six mois pour faire son choix et
s’orienter vers lasolution d’Infor EAM,
avant d’enassurer toute laplanification
pour une échéance très ambitieuse :
Équipements et production
PRODUCTION MAINTENANCE • N°51 • octobre2015I47