Production Maintenance n°40

Dossier management
revenir à quelque chose de plus gérable
et acceptable ».
C’est du moins ce qu’a constaté Philippe
Pluvinage lors de ses multiples visites à
travers le monde. Or il est apparu que
cette utilisation de la GMAO variait tellement
que des sites pourtant comparables
(même pays, même culture, même réglementation,
même procédé de fabrication,
nombre similaire d’employés etc.) ne
sortait pas du tout les mêmes indicateurs
tels que des choses pourtant évidentes
comme les ordres de travail correctif par
exemple. Il était impossible d’exercer du
benchmark et de livrer des indicateurs
communs.
Une « bible »
pour la maintenance
Il a donc fallu trouver un compromis, et
non procéder à une table rase qui, de
toute évidence, aurait pris beaucoup plus
de temps et aurait été très mal vécue. Il
a donc été nécessaire de prendre le temps
d’observer et d’écouter chacun. Le directeur
technique a ensuite travaillé sur les
niveaux d’équipements au sein de chaque
site, découlant ensuite sur un niveau de
hiérarchisation des ordres de travail,
allant du préventif au curatif en passant
par la casse et la fiabilité. « Nous nous
sommes tous mis d’accord pour créer un
système commun de tiroirs dans lesquels
on met toutes les informations sur les
ordres de travail. Cette étape était aussi
cruciale que difficile à franchir car les
opérateurs étaient déjà habitués à
travailler différemment. Cela a été dur
mais les responsables de maintenance
chargés de mettre en place ce système
ont su affirmer leur autorité en faisant
admettre à chacun qu’il présentait de
sérieux avantages ». Tous les jours, la
direction technique recevait des alertes
lorsqu’un ordre de travail avait mal été
rentré ou intégré au mauvais endroit. Puis
progressivement les remises à l’ordre
auprès des responsables de maintenance
se sont espacées, allant d’une semaine à
un mois, pour se raréfier aujourd’hui. Le
déploiement s’est d’abord effectué en
Europe puis dans le reste du monde.
Reste aujourd’hui à la direction technique
de s’attaquer à la Chine où la démarche
de mutualisation a déjà été entamée.
Parallèlement au déploiement géographique,
la démarche est aujourd’hui
DR
déclinée auprès des techniciens et ne
s’adresse plus seulement aux responsables
maintenance. Car Philippe Pluvinage
a une obsession : celle du transfert
de compétences et des savoirs. Or si un
responsable de maintenance occupe son
poste durant environ cinq ans (la
démarche a été entamée il y a près de
trois ans), les techniciens, eux, exerceront
leur métier pendant plus de vingt
ans, parfois durant toute une vie au sein
de l’entreprise. Ce sont eux qui portent
et colportent la mémoire de l’entreprise
et de ces pratiques de maintenance nées
de la nouvelle organisation, laquelle a
pour but de s’inscrire dans la durée et
devenir pérenne. « Ainsi, nous avons
décidé d’impliquer les techniciens en les
intégrant dans un réseau destiné au
départ aux “maintenance managers’’.
L’objectif étant de pérenniser l’outil en
les formant. Et nous avons franchi un pas
énorme lorsque, de leur propre chef, ils
ont commencé à partager leurs retours
d’expérience et proposé des pistes d’amélioration.
Outre le langage commun et la
bible, l’appropriation du système et de
ses outils ont permis la réalisation de
ce vaste et complexe travail d’organisation
multi-site de la maintenance ».
Intervenir sur les coûts
et la partie financière
Un des axes clés réside dans la réduction
des coûts, et en tant que gestionnaire des
coûts fixes et variables de maintenance,
Philippe Pluvinage n’a pas tardé à
s’adresser à la direction des finances de
Kerneos pour travailler avec elle. Celleci
gère en effet tous les achats et les
investissements effectués dans l’entreprise
au niveau mondial mais elle n’en
était pas pour autant liée à la GMAO.
Comprendre les besoins de la finance,
c’est admettre l’idée de consolidation.
Le lien entre la finance et le métier
manquait ; c’est pourquoi la direction
technique a imposé l’idée qu’un investissement
en maintenance ne peut plus
être dissocié d’un ordre de travail. « C’est
à partir de là que nous avons pu obtenir
de précieux indicateurs et établir des
comparatifs entre les coûts liés au préventif
entrepris sur deux broyeurs, l’un
en France, l’autre aux États-Unis par
exemple. On construit désormais nos
budgets à partir de ces données ».
Menée entre 2006 et 2009, la démarche
– toujours en cours de déploiement – a
permis de ressortir des résultats plus que
satisfaisants. À travers les score-card
notamment (devenus des outils de management
à part entière), la direction technique
a pu observer qu’en mars 2008,
la moyenne de certains indicateurs – tels
que l’utilisation d’un langage commun
des ordres de travail, la part des heures
d’intervention de maintenance planifiées
et des heures passées sur les machines –
était plutôt faible, de l’ordre de 40% pour
les sites les moins bons. En 2012, les taux
d’optimisation atteignaient 90 à 95%
pour toutes les unités. Le taux de fiabilité
est quant à lui passé de 80% à 95
voire 98%, et le taux de réalisation des
interventions planifiées et préventives
sont aujourd’hui supérieurs à 90%. Quant
aux coûts, le budget est respecté chaque
année avec, il faut le rappeler, la possibilité
dans une entreprise multinationale,
de pouvoir rattraper les quelques excès
d’un site en lorgnant sur l’autre.
La prochaine mission est chinoise et
concerne les nouveaux développements
de déploiement de la démarche et d’organisation
de la maintenance multi-sites.
Un défi qui s’accompagnera de nouvelles
actions de façon à réduire les coûts liés
aux grands arrêts de maintenance. Enfin,
autre cheval de bataille déjà entamé mais
qu’il reste à mener, celui de la pérennité
de l’outil et des pratiques d’utilisation
auprès des jeunes et des techniciens. Car
une bonne organisation n’a de sens que
si elle est partagée par tous et traverse
le temps autant que les frontières et les
barrières culturelles ■
Olivier Guillon
PRODUCTION MAINTENANCE ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2013 ➤ PAGE 34