evaluering - Arena-programmet

Samspill med NCE
Dagens situasjon med et «lukket» NCE-program synes ugunstig. Gitt at det opprettholdes et skille mellom NCE
og Arena slik at NCE er det som stiller strengest krav til kvalitet og har høyest prestisje, bør NCE-programmet
være mer fleksibelt. Nye prosjekter bør kunne rekrutteres til NCE, uten at dette innebærer at programmet bør
ha vesentlig flere prosjekter. Det bør gjennomføres en vurdering av hva som er et optimalt antall NCE-
prosjekter, man bør inn på en ordning der svakere prosjekter tas ut av programmet, og at nye kan rekrutteres
inn. En slik ordning kan også bidra til å øke konkurransen innad i NCE, og gjennom det bidra til bedre
måloppnåelse. I dag konkurrerer NCE-prosjektene kun med seg selv om videreføring. Dersom Arena-
prosjektene gis mulighet til å konkurrere om de samme midlene som NCE, vil det gi større dynamikk i
klyngeprogrammene og skape sterkere incentiver for både NCE- og Arena-prosjektene.
Organiseringen av programmet
Organiseringen av oppgavene i programmet bør vurderes, særlig internt i Innovasjon Norge. Desentralt ansvar
er i prinsippet bra, men vi ser for store ulikheter mellom kontorene i kompetanse og kvalitet på oppfølging,
tjenestetilbud og vurderinger fra kundeansvarlig. Ulike tiltak kan være fornuftig. Forsterking av
programsekretariatets rolle er ett alternativ. Ett annet er å stille sterkere krav (f.eks. i form av en
stillingsinstruks) for kundeansvarlige, og et tredje kan være å bygge opp en pool med klyngespesialister som
har kompetanse og interesse i å jobbe med klyngeutvikling. Det bør være mulig at en ansatt ved ett
distriktskontor har ansvaret for prosjekter i andre deler av landet.
Administrasjon- og gjennomføringskostnader
Vi har sett at programmets administrasjons- og gjennomføringskostnader er relativt store i forhold til
programmets totale rammer og at de har økt de siste årene. Den relative størrelsen skyldes at Arena er et
kunnskaps- og rådgivningsintensivt program, og økningen skyldes i stor grad at distriktskontorenes ressursbruk
ble inkludert som følge av at de fikk kundeansvar for Arena-prosjektene. Det er likevel grunn til å se nærmere
på ressursbruken i programmet, spesielt i relasjonen til den komplekse organiseringen.
Prosjektenes administrasjonsbelastning fremstår også som unødvendig stor. Det bør iverksettes tiltak som
reduserer prosjektenes administrasjonsressurser, gjennom en mer relevant Arena-håndbok og forenkling av
rapporteringskravene til prosjektene. Flere prosjektledere etterlyser mer tilrettelagte og standardiserte
rapporteringsverktøy, og flere mener at rapporteringskravene i seg selv er for omfattende. For eksempel kan
man stille spørsmål ved om det er behov for årlige søknader om videreføring av prosjektene.
Nyetableringer og kommersialisering
Svært få prosjekter har aktiviteter rettet mot kommersialisering og nyetableringer, og få bedrifter rapporterer
at prosjektene de har deltatt i har bidratt til nyetableringer. Det er fornuftig å utrede nærmere hvilket behov og
potensial det er i prosjektene for å arbeide med nyskaping og kommersialisering. Den interne arbeidsgruppen
som har utredet dette, har startet et viktig arbeid, men det er behov for å følge opp dette og avklare behovet
nærmere og om arbeid med kommersialisering/nyetableringer skal være en vanlig aktivitet i prosjektene.
I den siste revisjonen i rolledelingen i programmet er SIVAs rolle blitt eksplisitt knyttet til nyskapingsaktiviteter
og særlig inkubasjon. Både Innovasjon Norge og Norges forskningsråd har sentrale virkemidler for
nyetableringer, som f.eks. etablerertilskudd, IFU og innovasjonslån i Innovasjon Norge, og FORNY i Norges
forskningsråd. I en utvikling av satsing på nyskaping og kommersialisering i Arena-programmet bør derfor ikke
Menon Business Economics 108 RAPPORT