universidade feevale thiago lorenz governança em empresa familiar

UNIVERSIDADE FEEVALE
THIAGO LORENZ
GOVERNANÇA EM EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO E DIAGNÓSTICO PARA
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DA GOVERNANÇA
Novo Hamburgo
2011

THIAGO LORENZ
GOVERNANÇA EM EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO E DIAGNÓSTICO PARA
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DA GOVERNANÇA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito
parcial à obtenção do grau de
Bacharel em Administração pela
Universidade Feevale
Orientador: Prof. Dr. Ernani Cesar de Freitas
Novo Hamburgo
2011

THIAGO LORENZ
Trabalho de Conclusão do curso de Administração, com o título Governança em
empresa familiar: estudo e diagnóstico para profissionalização da gestão,
submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessário
para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Aprovado por:
____________________________________
Orientador: Prof. Dr. Ernani Cesar de Freitas
____________________________________
Prof. (Banca Examinadora)
____________________________________
Prof. (Banca Examinadora)
____________________________________
Prof. (Banca Examinadora)
Novo Hamburgo, outubro de 2011.

Agradecimentos
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus por me
acompanhar e me iluminar ao longo desta caminhada.
Agradecer a minha família, base de tudo, em especial
aos meus pais Luiz Evaldo Lorenz e Eliane de Cesaro
Lorenz, por acreditarem em mim, e me proporcionarem
essa oportunidade de estudo. Sempre por vocês.
A minha irmã Tais Lorenz, por estar comigo em todos os
momentos da minha vida, me proporcionando muita alegria.
A minha namorada Giorgia Andreza Antunes, pela pessoa que
és, e pela importância que teve na busca desta conquista
pessoal, sempre com conselhos sinceros e inteligentes.
Aos meus sogros Jorge e Irene Antunes, por terem me acolhido como
um filho e me proporcionado uma segunda família maravilhosa.
Meus avós, exemplo de garra, determinação e humildade.
Meus professores, que me concederam muito conhecimento,
transformando e aprimorando minhas ideias.
Ao meu orientador, professor Dr. Ernani Cesar de Freitas, que
por muitas vezes, dispôs de tempo e atenção para que a
elaboração deste trabalho ocorresse com sucesso.
Meus amigos, e demais pessoas que sempre estiveram ao meu lado, e
que de alguma forma contribuíram para esta conquista tão importante.
A todos vocês, um muito obrigado.

“Perder com classe e vencer com ousadia. Pois o triunfo pertence a
quem mais se atreve... e a vida é muito para ser insignificante”.
Charles Chaplin

RESUMO
Este trabalho tem por finalidade apresentar estudo e diagnóstico sobre a gestão da
governança em empresas familiares. Nesse sentido, a pesquisa visa como objetivo
geral analisar os processos de gestão da governança e de profissionalização nas
empresas familiares, a fim de entender e relacionar a repercussão desses processos
junto à empresa Unidão Transportes. A empresa familiar é uma forma de
organização muito importante na economia mundial, e por isso é um assunto
frequentemente estudado por profissionais da administração e por pesquisadores. A
base teórica usada para a pesquisa bibliográfica, quanto à gestão da governança,
teve como base autores como Bornholdt (2005), Bernhoeft e Gallo (2003); em
relação à profissionalização, Casillas, Vasquez e Díaz (2007); quanto à sucessão
utilizou-se Grzybovski e Tedesco (2000). O desenvolvimento deste estudo ocorreu
mediante a utilização dos seguintes tipos de pesquisa: exploratória, estudo de caso
com abordagem qualitativa. A coleta de dados ocorreu mediante a aplicação de
entrevista não-estruturada com perguntas abertas. Atualmente as empresas
familiares têm uma grande dificuldade de realizar sua profissionalização, muitas
vezes sua governança é guiada pelo proprietário que tem dificuldades para
comandar a empresa quando ela alcança um estágio significativo de
desenvolvimento, em termos de crescimento e de resultado. Tem-se que se a
empresa não se adequar ao que o mercado exige, certamente irá fracassar e será
mais uma de tantas outras que chegam a essa situação, o que pode representar
dificuldades e consequente encerramento das atividades. Por isso, a pesquisa
realizada mostra conceitos e sugestões que visem auxiliar empresas e empresários
no sentido de melhor compreender como realizar, de forma apropriada, alguns
processos de gestão que poderão proporcionar às empresas familiares melhores
condições de gerirem o negócio, desenvolvendo-se e crescendo constantemente, de
maneira eficaz sob a perspectiva da profissionalização da gestão empresarial, com
reflexos positivos para a perpetuidade do empreendimento e com vantagem
competitiva no mundo corporativo e concorrencial.
Palavras-chave: Empresas familiares. Gestão. Governança. Profissionalização.
Vantagem competitiva.

ABSTRACT
This study aims to present an analysis on the diagnosis and management of
governance in family businesses. In this case, the general purpose of this research
aims to analyze the processes of governance management and professionalization in
family businesses, in order to understand and relate the impact of such processes of
the Unidão Transport Company. The family businesses are a very important form of
organization in the world´s economy and this is a subject often studied by the
administration professionals and researchers. The theoretical basis used for the
literature in this research regarding the management of governance was based on
authors such as Bornholdt (2005), Bernhoeft and Gallo (2003), concerning
professionalism, Casillas, Vasquez and Diaz (2007), in relation to succession
,Grzybovski and Tedesco (2000). The development of this study was conducted by
using the following types of research: exploratory case study with qualitative
approach, data collection happened through the application of unstructured interview
with open questions. Currently, family businesses have great difficulty in carrying out
professionalism, its governance is often guided by the owner who has difficulties to
run the company when it reaches a significant stage of development in terms of
growth and income. If the company does not suit the market demands, it will surely
fail and become one of the many others that happen to reach this situation
presenting difficulties and consequent closure. Therefore, the survey shows concepts
and suggestions aimed at helping the companies and the entrepreneurs in order to
better understand how to perform in the most appropriate way in some management
processes that can provide family businesses better conditions to manage the
company, growing consistently and effectively from the perspective of professional
business management, with positive consequences for the continuation of
development and with competitive advantage in the corporate world.
Keywords: Family businesses. Management. Governance. Professionalization.
Competitive Advantage.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Relação Modelo de três círculos da empresa familiar ............................... 14
Figura 2 - Estratégia e competências essenciais ...................................................... 46

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Empreendedorismo: principais linhas de pensamento ............................ 40
Quadro 2 - Perfil do fundador e do atual gestor da Unidão Transportes ................... 59
Quadro 3 - Gestão e Governança ............................................................................. 70
Quadro 4 - Habilidades e competências ................................................................... 73
Quadro 5 - Profissionalização ................................................................................... 78

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 10
1 EMPRESAS FAMILIARES E GESTÃO ................................................................. 12
1.1 GESTÃO E GOVERNANÇA NAS EMPRESAS FAMILIARES ............................. 17
1.1.1 Conselho de família........................................................................................ 24
1.2 PROFISSIONALIZAÇÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES .................................. 26
1.3 SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES ...................................................... 30
1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS FAMILIARES ........................ 34
2 EMPREENDEDORISMO E VANTAGEM COMPETITIVA ..................................... 38
2.1 EMPREENDEDORISMO ..................................................................................... 38
2.2 VANTAGEM COMPETITIVA ............................................................................... 44
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 50
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 55
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 55
4.2 RESULTADOS E ANÁLISE ................................................................................ 57
4.2.1 Gestão da governança ................................................................................... 60
4.2.2 Profissionalização .......................................................................................... 70
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 79
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83
APÊNDICES ............................................................................................................. 87
APÊNDICE A - ENTREVISTA APLICADA AOS GESTORES E ACIONISTAS DA
EMPRESA EM ESTUDO........................................................................................... 88

10
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como foco principal o assunto gestão da governança nas
empresas familiares, visto a importância dessas organizações nos cenários
econômicos e sociais de uma determinada região ou país. Trata-se de um tema que
tem sido muito pesquisado por diversas pessoas, tais como acadêmicos e
profissionais da área.
O estudo foi realizado na empresa Unidão Transportes, uma Transportadora
de médio porte que presta serviços no ramo do transporte rodoviário de cargas,
localizada na cidade de São Leopoldo/RS. Atualmente, a Empresa possui uma frota
de 121 caminhões e conta com em torno de 360 colaboradores diretos.
Em função de a empresa ser da família do acadêmico autor, surgiu o
interesse do estudo, visto o conhecimento sobre os processos de gestão da
governança que foram buscados na organização, os quais podem ser usados para
aperfeiçoar o sistema de gestão familiar nesta Transportadora em um futuro
próximo.
A pesquisa problematiza a seguinte questão: como se desenvolvem os
processos de gestão da governança na empresa Unidão Transportes? De que
maneira esses processos poderiam ser aprimorados no sentido de otimizar a
profissionalização da gestão nessa organização?
A hipótese que se apresenta diante desse problema de pesquisa é que
apesar de a empresa Unidão vir alcançando crescimento e aumentando sua
competitividade no mercado dos negócios, diante de um mercado à sua disposição,
sob o ponto de vista do acadêmico, a empresa pode situar-se em um nível mais
elevado de desempenho organizacional. Isso ocorreria mediante uma
profissionalização mais eficaz da gestão de sua governança na empresa.
O objetivo geral deste estudo visou analisar os processos de gestão da
governança e de profissionalização da empresa Unidão Transportes. Para
desenvolver os objetivos gerais do trabalho, delinearam-se os seguintes objetivos
específicos: a) conhecer o processo de gestão da governança na empresa; b)
compreender como ocorre o processo de profissionalização na Unidão; c) realizar
diagnóstico sobre as possíveis ações que facilitem os processos de gestão da
governança e de profissionalização da Unidão, visando sua competitividade; d)

11
identificar o perfil do fundador e do atual gestor da Empresa, para verificar aspectos
que facilitam ou dificultam ações organizacionais para profissionalização da gestão
na Empresa; e e) verificar como a gestão da cultura organizacional pode contribuir
para esses processos da profissionalização da gestão da Unidão.
Os procedimentos metodológicos utilizados para a realização desta pesquisa
foram: a) Quanto aos objetivos: a pesquisa caracterizou-se como exploratória, pois o
acadêmico não tinha pleno conhecimento dos acontecimentos relacionados à gestão
da empresa pesquisada; b) quanto aos procedimentos: para conseguir os dados
necessários para a realização do trabalho, foi utilizada a pesquisa bibliográfica visto
que o pesquisador teve acesso aos materiais necessários para tal. Em relação aos
procedimentos, também se utilizou o estudo de caso na empresa Unidão; c) quanto
à abordagem do problema: foi utilizada pesquisa qualitativa, pois nesta etapa o
pesquisador obteve a interpretação de diversas situações do setor, valendo-se muito
do ambiente natural da empresa onde ocorrem as atividades de gestão da
governança.
A pesquisa realizou-se através de entrevistas não estruturadas com
perguntas abertas. Dessas entrevistas participaram três membros que têm relação
direta com a gestão da empresa (diretor geral, diretor comercial e financeiro) e um
membro com participação indireta (acionista).
Com base nos estudos realizados e nos dados coletados através das
entrevistas, o trabalho compõe-se das seguintes seções: a primeira seção contém
noções conceituais sobre as empresas familiares em geral, seguido de explicações
e ideias sobre gestão e governança nas empresas familiares; conselho de família;
profissionalização nas empresas familiares; sucessão nas empresas familiares;
cultura organizacional nas empresas familiares.
O segundo capítulo apresenta as seções de empreendedorismo e vantagem
competitiva. Com relação ao capitulo três, este explica qual foi a metodologia
utilizada no decorrer da pesquisa, apresentando conceitos de metodologia, tipos de
pesquisa e procedimentos metodológicos.
No quarto capítulo, o trabalho aborda e apresenta o estudo de caso
realizado. Por último constam as considerações finais e as referências bibliográficas
do referido trabalho de conclusão de curso.

12
1 EMPRESAS FAMILIARES E GESTÃO
Para iniciar o estudo e ter um melhor entendimento sobre o assunto de
empresas familiares, é necessário que se tenha o conhecimento dos principais
conceitos sobre o tema a ser abordado neste trabalho. Por isso, a intenção deste
capítulo é apresentar empresas familiares, relatando sua origem, evolução e sua
noção conceitual.
Sabe-se, no mundo atual, que as empresas familiares representam uma
grande importância no cenário econômico de diversos países, cidades e regiões.
Isso faz com que essas empresas busquem um fortalecimento cada vez maior no
mercado, além de maior competitividade e constante inovação.
Pode-se afirmar que é por esses e tantos outros motivos que o assunto é
pesquisado por milhares de pessoas, que buscam uma forma de melhorar cada vez
mais a gestão da governança e a profissionalização dessas empresas. Muitas
dessas ainda procuram preparar de forma inteligente e segura os seus sucessores,
para que eles consigam seguir tocando o negócio da família em pleno sucesso.
Segundo Freitas e Frezza (2005, p. 31), „„as empresas familiares têm sido objeto
frequente de observação e estudo, pela importância que representam na economia
do país e pelo potencial de desenvolvimento que possuem‟‟. De acordo com Dalla
Costa (2010, p. 22),
[...] as empresas familiares surgiram junto com as atividades comerciais de
troca, compra e venda de produtos e serviços a partir da invenção e
desenvolvimento da agricultura. As manufaturas, superadas pelas fábricas,
expandiram a quantidade e o tamanho das empresas, sem que, na maioria
das vezes, deixassem de ser familiares.
Leone (2005, p. 18), comenta que:
Na época da formação de Portugal, a hereditariedade era já costumeira. A
tradição de os reis elegerem seus sucessores constituía uma regra não
escrita e a coroa passava, normalmente, de pais para filhos ou, em
ausência ou menoridade destes, para irmãos ou outros parentes próximos.
Os reinos eram considerados propriedades familiares, e como tais, às
vezes, divididos entre os diversos filhos. A coroa do novo reino, quase
invariavelmente, limitava-se a indicar como herdeiros os respectivos
primogênitos. Essa „tradição‟ foi trazida para o Brasil à época do seu
descobrimento.

13
Através do pensamento de Leone, pode-se afirmar, então, que as empresas
familiares surgiram após o Brasil ser descoberto por Portugal, logo no início do
século XVI.
Considerando a visão do hoje e seguindo como referência Beldi (2010), as
empresas familiares, depois de fundadas, raramente são concebidas como
“familiares”. Elas representam uma vontade de dependência do seu fundador e
quase sempre, são criadas a partir de um sonho. O sonho de ter o próprio negócio
motiva muitos a iniciarem, mesmo sem ter muito conhecimento ou habilidade no
ramo, atividades empresariais. Mesmo que os proprietários não possuam esse
conhecimento, a luta é constante para buscá-lo e se tornarem os melhores do
segmento em que atuam. A vontade, entre essas pessoas que abrem negócios,
geralmente é sempre a mesma: ter sucesso, conseguir grandes patrimônios e deixálos
para a próxima geração que, na cabeça dos fundadores, é quem fará a empresa
crescer cada vez mais através de ideias e conhecimentos novos.
Com a intenção de relatar sobre o conceito e deixar mais claro o assunto
abordado, as empresas familiares podem ser definidas “como sendo um negócio de
família há pelo menos duas gerações. além disso, a família está profundamente
ligada aos interesses da empresa [...] que ainda é administrada pela família do
fundador” (BARBIERI, 1997, p. 18). Reforçando essa ideia, Bornholdt (2005)
comenta que a empresa é familiar quando: o controle acionário pertence a uma
família e/ou a seus herdeiros; os parentes encontram-se em posições estratégicas,
tanto na diretoria quanto no conselho administrativo; quando os laços familiares
determinam a sucessão no poder, entre outros fundamentos.
Como base neste estudo, Leone (2005, p. 8) reforça que: “é
internacionalmente aceito que o conceito de empresa familiar congregue três
grandes vertentes”:
1ª vertente: nível da propriedade – o controle da empresa encontra-se nas
mãos de uma família (que detém ou controla a maioria do capital); controle da
família.
2ª vertente: nível da gestão – os lugares do topo da empresa são ocupados
pelos membros da família; gerenciamento influenciado pela família.
3ª vertente: nível da sucessão – a segunda geração familiar assume os
lugares deixados vagos pelos parentes e, assim, sucessivamente.

14
Essas vertentes, também, podem ser conhecidas como o modelo de três
círculos de acordo como mostra a figura 1:
Figura 1 - Relação Modelo de três círculos da empresa familiar
Fonte: Gersick et al. (1997, p.6)
Segundo Dalla Costa (2010), o modelo dos três círculos apresenta a
empresa familiar em três subsistemas independentes, superpostos, denominados de
gestão, propriedade e família. O autor ressalta que qualquer pessoa de uma
empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores formados pelos círculos
superpostos dos subsistemas.
Para melhor entender cada um desses sete setores, Bornholdt (2005) relata
que qualquer pessoa, independentemente se é familiar ou não, mas que tenha
alguma ligação com a empresa, pode se encontrar em um desses sete setores.
Cada setor tem uma explicação e é descrito da seguinte maneira:
1) Familiares que não são sócios e nem trabalham na empresa;
2) Sócios não familiares que não trabalham na empresa;
3) Executivos que não pertencem à família e também não são sócios;
4) Membros da família que não são sócios, mas trabalham na empresa;
5) Sócios familiares que não trabalham na empresa;
6) Executivos e sócios não familiares;
7) Sócios familiares que trabalham na empresa.
Como este estudo visa relacionar a teoria pesquisada com a prática na
empresa Unidão Transportes, o pesquisador acredita que seria interessante levantar
uma hipótese sobre a posição da empresa nestes setores. A organização insere-se

15
nos setores cinco, seis e sete, pois possui sócios que não trabalham na Empresa;
tem um diretor comercial que não é familiar e o diretor operacional é um acionista da
empresa. Assim, é possível notar que a empresa vem buscando sua
profissionalização de uma maneira mais lenta, não deixando ainda de ser familiar.
Para o autor Biehl (2005, p.13), “empresa familiar é aquela em que o
capitalista exerce função executiva ou gerencial na empresa própria ou da família”.
Nessa perspectiva, o proprietário está no comando da empresa ou então, pelo
menos, faz parte do quadro diretivo da organização.
Tendo em vista a vontade dos empresários que começam negócios próprios
com a intenção de criar empreendimentos de sucesso como realização de um sonho
e também como solução para os problemas futuros de seus filhos, Álvares (2003, p.
23) comenta que:
Muito se tem discutido sobre a sobrevivência da empresa familiar no mundo
globalizado. Toda família pretende que o negócio se perpetue e dê lucro de
geração em geração. Em um ambiente empresarial cada vez mais
competitivo, esse é um grande desafio. Toda empresa enfrenta crises que
ameaçam o seu crescimento e sua sobrevivência, oriundas de pressões e
mudanças que ocorrem no ambiente externo e de problemas internos,
decorrentes de seu funcionamento e da busca contínua por adaptações.
Dessa forma, é possível alertar os empresários que não adianta apenas
organizar sua empresa internamente, fazendo uma boa equipe, adaptando sistemas
e processos de acordo com a necessidade da empresa. É preciso que os
controladores possuam planejamentos a longo prazo, sempre tendo em vista uma
possível ameaça do ambiente externo, pois suas forças são maiores do que
qualquer força interna nas organizações.
Muitos empresários, que podem ser chamados de empreendedores,
conseguem detectar lacunas e oportunidades de negócios no mercado. Justamente
por isso, são nomeados empreendedores. Porém é muito importante lembrar
também que existem pessoas que, simplesmente, decidem começar um negócio
próprio por outros motivos. Garcia (2001, p. 6) revela que é apenas “a vontade de
ser dono do próprio destino, abandonando a vida de empregado é o que leva muitos
homens e mulheres a iniciarem seus próprios negócios. Assim, geralmente, iniciam
novas empresas familiares que podem ter sucesso, ou não”.

16
Com base nas bibliografias pesquisadas, é possível notar que o assunto de
empresas familiares possui uma gama diversificada de definições. O que se pode
perceber, quando se segue a ideia de que uma empresa tem a cara de seu
fundador, é que todas as empresas, pelo menos já foram em algum momento
familiar. Segundo Vidigal (1996, p.14),
[...] e o que é uma empresa familiar? A não ser as criadas pelo governo,
todas as empresas, na origem, tiveram um fundador ou um pequeno grupo
de fundadores, que eram seus donos. As ações ou cotas da empresa
seriam provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente todas as
empresas, portanto, foram familiares na origem.
Nesse sentido, define-se uma empresa familiar quando os valores
institucionais de uma organização identificam-se com um sobrenome familiar ou com
a figura de um fundador. Todavia, Lodi (1993, p. 3) faz um alerta importante,
comentando que: “a empresa familiar precisa definir com objetividade como os
parentes estão contribuindo para o sucesso do empreendimento.” É interessante,
pois muitas organizações colocam familiares para trabalharem, mesmo sem saber
se estão aptos a exercerem a função que para ele foi destinada. O simples fato de
uma pessoa ser da família não quer dizer que ela tenha que, obrigatoriamente,
trabalhar na empresa. Muitas vezes, é mais vantagem para a organização contratar
uma pessoa de fora, que tenha o conhecimento e a competência necessária para
atuar em determinada função e que pode, com mais facilidade, ajudar a empresa a
alcançar objetivos e resultados almejados.
Ricca (1998) relata que, para manter o equilíbrio entre os interesses
individuais e os da empresa, é muito importante que se tenha estabilidade e
harmonia no relacionamento familiar.
Para Bernhoeft e Gallo (2003, p. 6), “a história das famílias empresárias no
Brasil possui origens e características muito próprias, como acontece em diferentes
culturas”. Nesse sentido, é possível entender um pouco o motivo das empresas
terem grandes diferenças em suas gestões e atendimentos nos dias de hoje,
mesmo, muitas vezes, atuando no mesmo segmento de mercado. Cada uma possui
um traço cultural diferente, ou seja, cada organização foi fundada e, geralmente,
segue a figura/comportamento de seu fundador.
Conforme Beldi et al.,

17
[...] trabalhar em uma empresa familiar pode trazer vantagens para os
funcionários, como a rápida tomada de decisão, em função das relações
pessoais mais próximas e do acesso mais direto e pessoal aos gestores,
além da especialização dos membros da família por meio do conhecimento
profundo do empreendimento (2010, p. 1).
Para saber se uma empresa é familiar, Barbieri (1997, p. 56) afirma que
[...] a empresa familiar é caracterizada pela interferência mútua de
instituições diferenciadas: a instituição social (família) e a instituição negócio
(empresa familiar). Muitas vezes, as duas instituições confundem-se,
sobrepõem-se, dificultando a identificação das questões relacionadas
somente à família e as que são referentes exclusivamente à empresa.
Nessa assertiva, é importante deixar claro que ainda não existe apenas uma
definição de conceito. O tema empresa familiar possui certa divergência de
conceitos entre alguns autores. Isso, segundo Casillas, Vásquez e Díaz (2007, p. 3),
“deve-se, em grande parte, ao fato de os negócios familiares serem realidades
multidimensionais por natureza, motivo pelo qual alguns autores propuseram
definições baseadas em múltiplos fatores”.
Encerrando uma definição do conceito geral de empresa familiar, o próximo
tópico apresenta mais especificamente o assunto sobre gestão nas empresas
familiares.
1.1 GESTÃO E GOVERNANÇA NAS EMPRESAS FAMILIARES
Este tópico tem a intenção de mostrar sobre o que se trata a gestão e a
governança nas empresas familiares, qual a importância destes assuntos e como
eles devem ser vistos pelos empresários que possuem negócios próprios, com a
intenção de ajudar e dar ideias para o leitor deste estudo.
Sabe-se, através de Bernhoeft e Gallo (2003), que a preocupação com esse
tema de gestão e governança nas empresas vem de muitos anos atrás. Todavia, é
muito novo no mundo todo por ter uma ação mais concreta apenas no início da
década de 1990. A preocupação sobre o assunto é grande, pois, hoje em dia, a má
gestão do negócio é um dos aspectos que mais leva as empresas ao fracasso. Para

18
entender um pouco melhor essa afirmação, Casillas, Vásquez e Díaz (2007, p. 31),
relatam que uma gestão inadequada é caracterizada:
[...] por uma estrutura organizacional majoritariamente personalista, há um
sistema de controle pouco formalizado e uma política de recursos humanos
não muito bem definida de formação, promoção, e remuneração,
geralmente não relacionadas com critérios de mercado e eficácia.
Conforme os autores Klein e Freitas (2010, p. 56),
[...] a globalização da economia e a queda de barreiras alfandegárias criam
um ambiente de competição em que só empresas altamente eficientes
sobreviverão, pois as empresas não preparadas para enfrentar esse novo
ambiente de negócio estão fadadas ao declínio.
É importante, portanto, que todos os empresários estejam atentos aos
acontecimentos da economia, ao ambiente externo. Assim, torna-se mais fácil
elaborar planos de melhoria na sua gestão dentro da organização em que atua,
evitando que a empresa seja engolida pelos concorrentes.
A governança, não menos importante, é outro ponto que deve ser analisado
e praticado com cuidado para que se consiga atingir o sucesso desejado. De acordo
com Bernhoeft e Gallo (2003), a governança corporativa é entendida como um
conjunto de práticas que guia os gestores/pessoas na hora de tomar as decisões,
além de auxiliá-lo no acompanhamento da gestão do negócio. Essas práticas de
gestão podem incluir procedimentos, tais como descentralizar poderes, delegar
responsabilidades, agilizar decisões e implementá-las de maneira diligente.
Independente de tamanho ou de ser empresa familiar ou não-familiar, toda a
organização deve seguir normas e regras para que as ações aconteçam da forma
esperada. Segundo Casillas, Vásquez e Díaz (2007, p. 100),
[...] a necessidade de melhorar os sistemas e os mecanismos que permitem
governar a empresa, na máxima extensão da palavra „governar‟, atinge todo
tipo de empresa, grande ou pequena, que tenha cotação ou não, industrial
ou de serviços e, evidentemente, familiar ou não-familiar.
O fato de melhorar os processos de gestão e de seguir regras e normas,
independente se é dono da organização ou não, é muito importante para que a
empresa inicie sua profissionalização. Isso quer dizer que, quando os proprietários

19
querem profissionalizar seus negócios, o processo acaba sendo mais fácil que o
normal. As ações, dessa forma, ocorrem mais naturalmente.
Mesmo que se comente sobre a governança nas empresas, não existem
regras universais para que isso aconteça, em função de particularidades. Cada
empresa deve se adaptar de acordo com suas características e peculiaridades, ou
seja, cada empresa deve ter o seu sistema de governança próprio. Nesse sentido,
Bornholdt (2005, p. 21) afirma que
[...] o governo das empresas familiares trata de normas e regras entre os
diferentes interesses em torno de uma cultura organizacional formada ao
longo da história. Os interesses financeiros acumulados ou herdados, a
ambiguidade de trabalhar ou não trabalhar na empresa, de ser sócio ou
não, de assumir papel estratégico, são alguns dos componentes deste
processo.
Tendo em vista a implementação de uma boa governança dentro das
organizações, Bornholdt (2005, p. 78) ressalta que
[...] a boa prática da governança corporativa tem como alicerce o exercício
na transparência, o fundamento na confiança e o suporte no compromisso e
no respeito em relação a todos os atores, direta e indiretamente, envolvidos
com uma organização.
Para tanto, é muito importante saber diferenciar a relação entre negócio e
família.
Atualmente, todas as pessoas, que têm uma noção básica sobre negócios e
família, sabem a importância de não misturar pessoa física e pessoa jurídica. Esse é
um passo muito importante para o sucesso empresarial, para a busca de uma
empresa rentável e saudável. Conforme Floriani (2006, p. 210), mesmo conscientes
da necessidade de separação dos interesses familiares em relação às empresas
familiares, através do tripé – família – propriedade – administração, com uma
estrutura espacial capaz de identificar claramente os cuidados, interesses e
necessidades básicas, um novo desafio se apresenta ao empresariado nacional:
administrar profissionalmente as empresas, seguindo princípios e valores comuns a
todos os sócios quotistas ou acionistas.
Para proporcionar, então, um nível de qualidade existente no primeiro
mundo, fica claro a necessidade de implementar boas práticas de gestão; saber

20
distribuir tarefas e responsabilidades; além de colocar as decisões em prática com
cautela. Esses são passos fundamentais para a profissionalização e a perpetuidade
de uma empresa familiar.
Assim, é de extrema importância que o profissional, que for realizar qualquer
mudança na gestão da governança de uma empresa familiar, seja muito capacitado
e competente para que não haja problemas em meio a estes processos. Conforme
Bornholdt (2005, p. 21), „„as crises e os altos e baixos do processo de governança
nas empresas familiares podem ser compreendidos como „perigos‟ e
„oportunidades‟. Esse é um processo fascinante, mas ao mesmo tempo muito difícil‟‟.
Essa dificuldade está, conforme Bernhoeft e Gallo (2003), no membro da família que
pode se sentir mais importante que os demais dentro da organização e cometer o
erro de confundir seu papel de acionista com as atribuições do cargo que ocupa.
Os proprietários devem confiar nos seus funcionários, respeitando e
apoiando as decisões tomadas. Ideias e trocas de experiências são importantes,
porém, em determinadas ocasiões, ninguém sabe mais que a própria pessoa que
trabalha em determinado setor da empresa. Nessa perspectiva, segundo Lodi (1994,
p. 11), „„não é a deterioração da situação financeira da firma, nem a conjuntura do
País, o que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos‟‟.
Mesmo o proprietário de determinada empresa deve ter cuidado, pois dar o passo
maior que a perna pode ser perigoso para a sua gestão e para o seu ambiente de
trabalho.
Conforme Bornholdt (2005), nem sempre os sistemas de governanças estão
necessariamente em oposição ou confronto. Normalmente, alguns posicionamentos
que podem ser, aparentemente, conflitantes entre os executivos e os sócios
familiares, na verdade, são formas de ataque e defesas individuais e carregadas
com certo grau de emoção Bornholdt (p. 29). Esse fator de conflito entre as pessoas
já acabou com diversas empresas familiares. Todos os empresários que possuem
esse tipo de negócio estão sujeitos a esses acontecimentos. No entanto, podem
evitar, se tiverem uma atuação profissional e compreensiva dentro de sua
organização. Complementando esta ideia, Bornholdt (2005, p. 44) afirma que „„é
preciso conviver e administrar as relações afetivas e as gerenciais entre familiares
quando se está em um campo que exige objetividade‟‟.
Não perdendo o foco da ideia e do assunto, Gordon e Nicholson (2008)
relatam, de uma forma mais descontraída e com um vocabulário mais comum, que

21
uma família é igual a um caldeirão borbulhante, porém, de ingredientes humanos em
que cada membro tem o seu sabor. Isso pode acarretar em uma boa sopa muitas
vezes; mas em outras, as personalidades podem não se misturar muito bem,
fazendo com que as coisas desagradáveis venham à superfície. Executivos e
proprietários devem estar bem preparados no momento que forem praticar a gestão
e a governança de uma empresa familiar. Esse é um desafio e tanto para quem
aceita assumir um lugar no quadro diretivo neste tipo de empresa. É necessário ter
consciência que os nervos e emoções estão sempre a “flor da pele”.
Sabe-se que, na maioria das organizações, há existência de conflitos. Nas
empresas familiares, eles podem ser ainda mais complicados pelo fato dos
familiares disputarem entre si o maior poder em frente à empresa, ou então, por ter
um proprietário centralizador que não confia plenamente no seu funcionário,
querendo participar de todos os processos desenvolvidos. Procurando evitar esse
tipo de acontecimento dentro das empresas, Casillas, Vásquez e Díaz (2007, p. 101)
relatam que “as empresas familiares, por conta de suas particularidades e apesar da
sua grande heterogeneidade, devem elaborar um sistema de governança adequado
para suas características específicas que garanta a defesa de todos os agentes nela
envolvidos”.
Tendo a consciência de que, em muitos casos, há problemas nos
relacionamentos internos de empresas familiares e sabendo que nenhum individuo é
igual ao outro, Beldi et al. (2010, p. 106) afirma que
[...] dentro de um ambiente familiar, as pessoas costumam gozar dos
mesmos direitos e ter obrigações semelhantes. No entanto, essa igualdade
entre os membros da família não representa a perda da individualidade de
cada familiar. Cada parente continua sendo um único individuo, com
características impares, com personalidades e ambições próprias, humor
individual, qualidades e defeitos peculiares. Nesse ambiente familiar
formado por diferentes pessoas, existe um elo do qual muitos parentes
participam e que pode ser motivo de muita discórdia: a empresa familiar.
Para as empresas que não possuem esses importantes processos de gestão
e governanças bem definidos, a elaboração pode ser vista como um
desenvolvimento da empresa, uma maneira da organização estar crescendo e
ficando mais atraente no mercado. Atualmente muito se fala das empresas que não
possuem uma boa gestão profissional que acabam fracassando, depois de terem
patinado já algum tempo.

22
Isso é uma preocupação constante entre os empresários. Todavia, mesmo
com essa preocupação, não estão aptos para realizar mudanças dentro da própria
empresa e não buscam ajuda, pois têm o sonho de que a próxima geração resolverá
qualquer problema existente. Engano. Em muitas ocasiões perdem tudo que
conseguiram durante anos de luta e dedicação. Torna-se necessário começar a vida
lutando desde o início, justamente porque não se renderam a profissionais
competentes e capacitados que pudessem ajudar no momento em que a empresa
mais precisava. Segundo Padula (apud FREITAS, 2005, p. 41), “cada fase de
crescimento caracteriza-se por fatores que são a chave para o desenvolvimento dos
sistemas de gestão”, como:
- o estilo gerencial adotado pelo empreendedor e seus dirigentes;
- a estrutura organizacional;
- o nível de formalização dos sistemas administrativos;
- os principais objetivos estratégicos;
- o grau de engajamento do patrão–dirigente na condução do negócio.
É importante que todos os empreendedores e empresários saibam da
importância de implantar esses processos de gestão em suas empresas. Só assim,
deixarão um empreendimento para que seus filhos ou parentes próximos consigam
dar continuidade com sucesso. Nessa perspectiva, Bernhoeft (2005) comenta que os
empreendedores pensam que, criando uma empresa e acumulando patrimônio,
resolverão os futuros problemas dos seus filhos. Mas é importante que cada
fundador compreenda que existe uma profunda diferença entre criar algo e
conseguir dar continuidade ao seu empreendimento. O conhecido provérbio “pai
rico, filho nobre e neto pobre” é muito mais sério do que se imagina (BERNHOEFT,
2005, p. 31).
Para evitar um futuro desastre e praticar uma boa implementação desses
processos, faz-se necessário que todos obedeçam às regras e normas definidas na
empresa, não importando se é membro da família, proprietário ou apenas
funcionário. Bornholdt (2005, p. 21) destaca que:
Definir regras e normas entre os interesses individuais em prol do coletivo
(empresa) é fundamentalmente um processo de renúncias. As renúncias da
individualidade em prol da identidade familiar (e não por opção) despertam
os sentimentos mais contraditórios e ambivalentes, como paixão, ódio,
amor, inveja, segurança e resignação.

23
Em relação a esses acontecimentos, pode-se dizer que, geralmente, são
normais no âmbito das empresas familiares, pois os proprietários ou a primeira
geração dificilmente querem sair do alto poder empresarial. Conforme Casillas,
Vásquez e Díaz (2007), a empresa familiar é resistente quando o assunto é
renovação organizacional. Isso se deve muito à personalidade exercida pelo líder da
organização que acaba sendo muito centralizado e voltado para uma gestão
paternalista.
Por isso, é interessante que as empresas estejam dispostas a mudar, que
tenham pessoas competentes e capacitadas para praticar esses processos, pois é
com eles que a empresa buscará o sucesso e os objetivos desejados. Cabe
ressaltar que regras e normas devem ser definidas junto com um planejamento dos
processos a serem seguidos. Além disso, todos os membros da organização devem
segui-los, independente da ligação que têm com a empresa. Assim a busca pela boa
gestão empresarial e o aumento de bons resultados ficam facilitados.
Após a realização desta pesquisa sobre a gestão nas empresas familiares,
fica claro e de fácil compreensão que a gestão bem definida e exercida em uma
empresa é ponto fundamental para que determinada organização cresça neste atual
mercado tão competitivo e disputado.
Conforme Casillas, Vásquez e Díaz (2007), profissionais de diferentes níveis
que não possuem participação nenhuma no capital de uma empresa são vitais para
o funcionamento da organização. Esses autores ainda fazem um breve comentário
relatando que, às vezes, até o diretor geral da empresa é um profissional alheio à
família.
Nesse sentido, apresenta-se outra sugestão para reflexão feita por Bernhoeft
e Gallo (2003, p. 28): “a família deve usufruir dos seus momentos de família para
desfrutá-los sem misturar os assuntos que digam respeito à sociedade ou às
empresas”. Destaca-se, também, segundo esses autores, a existência de um
Conselho de Família atuante, que possa contribuir para cumprir esse papel. O
conselho deve criar momentos formais e propiciar também momentos festivos.
Quando se comenta sobre esses eventos a serem criados pelo conselho, sugere-se
que sejam elaboradas reuniões periódicas para falar sobre o negócio, e momentos
de festas que servem para fortalecer o laço familiar, como festa de Natal, Ano Novo
ou um simples churrasco de final de semana. Deve-se lembrar acerca da
importância de saber dividir momentos familiares e momentos empresariais.

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O tópico a seguir abordará o assunto sobre conselho de família, relatando
sua noção conceitual, vantagens e desvantagens nas empresas familiares.
1.1.1 Conselho de família
Tendo em vista que mais à frente este trabalho apresentará um estudo
específico sobre a empresa familiar Unidão Transportes, o pesquisador entendeu
ser de grande valia relatar um pouco sobre o assunto “conselho familiar”, relatando
sua importância na hora de melhorar a profissionalização da gestão e governança
de uma organização. A Unidão Transportes possui um Conselho que, através da
coleta de dados, foi possível notar seu nível de atuação. Esse conselho é formado
por acionistas que não atuam no dia-a-dia da organização.
Bornholdt (2005, p. 95) considera que o conselho de família é um órgão
instituído no acordo societário para determinar os interesses e as participações dos
familiares nos negócios e zelar pelo patrimônio dos sócios e dos acionistas,
evitando, dessa forma, a ingerência na administração da empresa em função de
questões familiares. Muitas pessoas não estão aptas ou capacitadas para
desempenhar funções dentro de uma determinada empresa. Em muitos casos, têm
conhecimento do negócio/mercado em que atuam, mas não conseguem
operacionalizar ou, então, praticar um bom sistema de gestão na organização. Para
que não se perca esse conhecimento de mercado, forma-se o conselho de
administração.
Ao iniciar a pesquisa e tendo a intenção de esclarecer sobre o assunto
conselho familiar, retoma-se Casilas, Vásquez e Dias (2007, p. 113):
A importância e as funções do conselho de administração podem variar
consideravelmente de uma empresa para outra. Para algumas empresas, o
conselho de administração constitui o núcleo da tomada de decisões
estratégicas, enquanto, para outras, o conselho não passa de uma figura
decorativa, sem responsabilidades e tarefas definidas, e cuja finalidade
essencial é manter alguns membros da família ocupados ou justificar a
remuneração de alguns deles.
Muitas empresas realmente possuem um conselho familiar que é importante
para a busca do objetivo de cada organização. É um conselho atuante, respeitado

25
por todos e, inclusive, levado a sério pelo presidente. Porém, a afirmação feita por
Casilas, Vásquez e Dias (2007) não deixa de ser verdadeira. Muitos conselhos
servem apenas para jogar conversa fora, já que nada sai organizado e/ou definido,
ou seja, há conselhos que não agregam valor nenhum às empresas.
Pode-se dizer que, em algumas situações, os presidentes e executivos de
empresas familiares realizam reuniões do conselho apenas para dar a sensação de
que eles estão participando da gestão empresarial dos seus negócios. Entretanto,
quando a reunião acaba, cada membro participante volta para seus postos de
trabalhos e seguem a gestão e a forma de trabalhar que sempre foi seguida dentro
da organização, deixando para trás tudo que foi conversado, na ocasião, entre o
conselho.
Nesse sentido, Bernhoeft e Gallo (2003, p. 28) comentam:
[...] um conselho de família deve servir como cenário, ou espaço, para que
as questões e os interesses ligados ao mundo dos negócios sejam
debatidos de forma estruturada. Dessa forma, procura-se evitar fazê-lo em
eventos como jantares, aniversários, Natal, Ano Novo etc.
O grande segredo, então, é aproveitar os momentos de festas para
confraternizar com a família, deixando que o conselho realize momentos formais
para discutir e administrar as questões que possam ter impacto sobre a sociedade e
as empresas.
Enfim, é muito importante ressaltar que o conselho não pode servir apenas
como figura decorativa dentro de uma empresa. É interessante que, nos encontros
formais realizados, os participantes estejam com a visão e objetivos alinhados, para
que a reunião sirva como uma ferramenta na busca de resultados para a empresa; e
também seja uma oportunidade dos acionistas colocarem suas ideias na mesa,
clareza às oportunidades que eles enxergam no negócio.
O próximo tópico deste trabalho tem a intenção de mostrar a importância da
profissionalização nas empresas familiares.

26
1.2 PROFISSIONALIZAÇÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Este tópico do estudo visa expor a ideia da profissionalização de uma
empresa familiar. Tem como objetivo mostrar qual a importância disso dentro de
uma organização e de que forma ajuda para que o sucesso da empresa esteja cada
vez mais perto, acompanhado de um funcionamento administrativo profissional, que
tenha a capacidade de exercer a função do cargo.
O assunto é muito relevante e importante nos dias de hoje. É fundamental
que a profissionalização esteja presente nas empresas familiares, pois, segundo
Casillas, Vásquez e Díaz (2007, p. 78), “se precisássemos escolher até cinco
pontos-chave relacionados com a continuidade das empresas familiar ao longo do
tempo, certamente estaria entre eles a profissionalização”.
Profissionalizar a empresa é dar um passo grande para o sucesso. É através
desse processo que os empresários conseguem selecionar as pessoas que tenham
a competência necessária para desempenhar as funções que para eles forem
destinadas, evitando pessoas incapacitadas, que apenas trabalham nas empresas
devido aos laços afetivos com a família proprietária.
Nesse sentido, Bernhoeft (2005) relata que é muito comum se falar em
profissionalizar a empresa familiar. Essa expressão não quer dizer diretamente que
se deva trocar os membros da família, por profissionais fora da sociedade que
tenham títulos acadêmicos de prestigio ou anos de experiência em empresas
importantes. A realidade é que, se isso fosse levado ao pé da letra como se diz,
talvez a organização possa perder grandes empreendedores e conhecedores do seu
negócio e ganhar habilidades potenciais, mas que não têm conhecimento e
experiência sobre a empresa familiar concreta e no negócio concreto. Todavia,
Bernhoeft (2005, p. 103) deixa claro que:
É frequente que estas empresas efetivamente necessitem profissionalizar
vários dos sistemas de gestão para dar base a processos que, até o
momento, vêm sendo executados com grande intuição e sucesso, mas que,
no futuro, em uma empresa de maior porte e complexidade, serão mais bem
efetuados caso se fundamentem numa sistematização conveniente.
Seguindo essa linha de raciocínio, praticamente todos, ou a maioria, sabem
que os grandes empreendedores tiveram sucessos com seus negócios próprios. No

27
entanto, sabe-se, também, há tempo, não existia tanto esse negócio de gestão nas
empresas. A facilidade de vencer no mercado e manter o negócio era algo notável
em função da menor competitividade que existia. Isso é um fato preocupante, pois,
de acordo com Muller e Carlin (apud FREITAS, 2005, p. 40), “pode-se dizer que a
continuidade desse sucesso depende da profissionalização dos quadros diretivos,
sejam eles compostos por descendentes dos primeiros empreendedores ou por
executivos contratados no mercado”.
Com esse comentário e sabendo da grande dificuldade que as empresa
familiares vêm sofrendo perante o mercado, por não se prepararem como deveriam,
é importante que todos os leitores deste estudo que possuem empresa e ainda não
começaram a se preocupar com a situação, fiquem atentos e não deixem seu
patrimônio escapar. É preciso que comecem a montar estratégias que façam o
sucesso ser predominante dentro da empresa.
Independente da pessoa que tiver no comando da empresa, se tem ou não
participação no capital da organização, é indispensável que sejam fixadas normas
para que a empresa e os membros possam conviver e desenvolver suas atividades.
esse sentido, Gordon e Nicholson (2010, p. 106) destacam que:
[...] podemos considerar um dos principais pilares da perpetuidade em uma
empresa familiar a criação e a fixação de regras uniformes e apolíticas que
englobem todos os membros da organização, sejam eles sócios,
empregados, membros da família ou não.
Para melhor compreensão, Freitas (2005) relata que, quando o assunto se
trata da condução de empresas familiares, a profissionalização deve ir além dos
gestores, alcançando a família, para que venha a exercer seu papel de acionista.
Mas nunca esquecendo que ninguém é mais do que ninguém dentro de uma
organização. Essa situação, às vezes, pode se tornar um pouco mais complicada
quando a empresa possui mais de um sócio. Existem pessoas que gostam de
mostrar o seu poder aos funcionários de uma empresa e, assim, não aceitam regras
e normas. Isso se deve ao fato de que essas pessoas pensam que não precisam
obedecer aos outros, pois elas são os proprietários.
Atualmente, uma coisa é fato: qualquer pessoa que fizer parte de uma
sociedade se sentirá capaz e irá querer fazer parte da diretoria ou algo do gênero
dentro de sua empresa, afinal também é dona da organização. Isso, porém, acaba

28
se tornando um assunto muito delicado quando a pessoa que deseja trabalhar não
tem o perfil desejado pelo cargo. Conforme Ricca (1998, p. 41),
[...] a profissionalização da empresa familiar não é um assunto fácil de
discutir, porque a família pode não ter capacidade de administrar o negócio,
por não ter suficientes membros ou porque nem todo mundo que pertence a
ela está apto a participar do negócio.
Essa complicação, muitas vezes, pode ocorrer devido ao status que se
adquire quando se participa do quadro diretivo de uma empresa, ou então, o fato do
membro da família querer colocar sua visão/ideia em prática. É natural que os
componentes da família, considerando tanto os descendentes diretos como os
componentes que a ela se agregam, e que trabalham na empresa, apresentem
desejos e expectativas muito próprias (BERNHOEFT; GALLO, 2003, p. 20).
Seja a empresa administrada por membros da família ou por pessoas mais
qualificadas contratadas junto ao mercado de trabalho, Freitas (2005, p.41) deixa
claro que „„[...] a profissionalização começa a ocorrer quando a organização deixa de
ser apenas „um negócio da família‟ para tornar-se uma empresa profissional. A
separação entre propriedade e a gestão passa a ser percebida com mais clareza‟‟.
Isso é possível quando os proprietários aceitam entregar seus cargos para pessoas
mais competentes, neste caso, podendo ser familiar ou não. O que realmente
importa para os proprietários é que a gestão empresarial melhorará e trará mais
resultados positivos.
Considerando a situação de trabalhar ou não na própria empresa, vale
destacar que, fazendo parte do dia-a-dia ou não de sua organização, o familiar que
for afastado por não ter capacidade ou por qualquer outro motivo não pode
simplesmente ser deixado de lado. As informações sobre o andamento da
organização devem chegar a ele para que, assim, esteja a par sobre a realidade do
seu negócio. Beldi et al.(2010, p. 109) reforçam essa ideia ao comentar que:
[...] é essencial que haja uma boa comunicação sobre os valores da família,
sua missão e visão de longo prazo, para todos os membros, mantendo-os
informados e atualizados sobre os principais desafios, realizações e rumos
estratégicos da empresa, especialmente para aqueles que não estão
envolvidos diretamente com a gestão dos negócios.

29
Quando a empresa afasta um membro da família, também é de grande valia
afirmar que os familiares devem seguir as regras e normas estabelecidas dentro da
organização, possuindo canais formais e informais de comunicação para que
possam trocar ideias e ajudar na tomada de decisões da empresa. Isso quer dizer
que ninguém pode entrar na empresa quando bem entender e começar a mudar os
processos de determinados setores, impondo regras aos colaboradores, ou algo do
gênero. É para isso que se têm os momentos combinados, a fim de que nenhuma
regra seja infringida e todos possam trabalhar com tranquilidade e sem dúvidas.
Casillas, Vásquez e Díaz (2007) ressaltam que, quando o assunto tratado é
a profissionalização das empresas familiares, pode-se dizer que nem sempre é o
mesmo fenômeno. Para os autores, existem dois aspectos distintos.
Em primeiro lugar, referem-se ao caráter externo ou interno das pessoas que
exercem cargos de direção. Mesmo sabendo que isso tem influência sobre a
empresa, os autores acham que esse aspecto não tem nada a ver com a
profissionalização.
Como segundo aspecto do ponto de vista dos autores, o conceito correto
sobre o assunto é a existência de uma estrutura organizacional e de gestão, em que
os valores empresariais são levados em conta e seus dirigentes sejam competentes,
tendo uma formação e capacitação idônea para o cargo que exercem, pertencendo
ou não à família.
Para tudo que foi falado no decorrer do assunto de profissionalização nas
empresas familiares, Ricca (1998) relata que o primeiro passo, é saber qual o motivo
do sucesso ou fracasso da empresa. Para isso, também, torna-se importante saber
se a família está ciente de que alguns objetivos pessoais só podem ser atingidos no
longo prazo, não sendo criadas expectativas irreais.
O autor, também, cita que é fundamental decidir se a família está sujeita a
estabelecer regras e limites, até mesmo, para os proprietários. Deixa-se assim, a
participação dos familiares restrita ao limite que a pessoa pode contribuir. Esse
comportamento ajudará a organização no crescimento e fortalecimento da empresa.
A profissionalização, como pode se notar, é muito importante para que as
empresas sobrevivam em meio a esse mercado competitivo em que se vive. Apesar
de alguns autores divergirem um pouco sobre a questão conceitual do assunto,
todos eles relataram acerca da importância das empresas se profissionalizarem.

30
Vale repetir aqui o que foi comentado ao longo deste capitulo e que, na
concepção do pesquisador, é fundamental: todos os empresários e empreendedores
devem ter claro que a profissionalização não quer dizer apenas que os membros da
família tenham que ser trocados por executivos do mercado. Devem ser criados, no
entanto, cargos diretivos com pessoas capacitadas e competentes para a realização
das funções e atribuições do cargo.
Com a intenção de deixar uma dica para os leitores deste estudo, utilizou-se
de Freitas e Schmidt (2009, p. 73): “o planejamento é uma ferramenta muito
importante para o sucesso e a sobrevivência da empresa familiar no mercado. Não
só a parte estratégica, como também a profissionalização e a sucessão dos
gestores”.
Com isso, encerra-se o tópico de profissionalização nas empresas
familiares, tendo como próximo passo do trabalho: relatar um pouco sobre a
sucessão nas empresas familiares.
1.3 SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Abordando assuntos de gestão, governança e profissionalização neste
estudo, o pesquisador acredita que seja interessante apresentar um pouco sobre a
sucessão nas empresas familiares, pois, conforme já citado no decorrer deste
trabalho, tanto pessoas da família, quanto executivos do mercado podem ocupar
cargos diretivos.
A sucessão nas empresas familiares é um tema muito discutido, hoje em dia,
em meio aos empresários. Muitas empresas não têm conhecimento da importância
disso para o futuro de uma organização que quer dar continuidade ao sucesso
obtido pela primeira geração. Normalmente, a maioria não leva o assunto adiante e
acaba tendo muito mais trabalho depois de algum tempo.
Inicialmente, vale ressaltar, que muitos que realizam esse processo de
sucessão, justamente por não terem o conhecimento, ou então, por não se
preocuparem no tempo certo, fazem de uma forma amadora, sem muita organização
e planejamento. Para isso, é interessante o que mencionam Grzybovski e Tedesco
(apud PADULA et al., 2000, p. 169), “muitos dos negócios familiares que

31
fracassaram foram vendidos ou transferidos aos herdeiros de forma impensada,
resultado de decisões meramente emocionais, sem nenhum respaldo nas técnicas
modernas de gestão de empresas familiares”.
É inevitável comentar sobre a competitividade do mercado atual, pois o
planejamento e as estratégias estão sendo cada vez mais exigidos para as
empresas que querem continuar crescendo e competindo nos seus negócios, e a
sucessão é uma das principais causas de fracasso e sucesso atualmente.
Leone (2005, p. 41) comenta que a “sucessão não é algo que pode ser
resolvido da noite para o dia. Ela é um processo longo que tem como alicerces o
planejamento e a organização”. A palavra planejar já diz tudo: é praticamente
impossível colocar um filho para dirigir a empresa sem tê-lo preparado. É preciso
que esse processo tenha sido planejado há mais tempo, para que, assim, a empresa
seja dirigida por uma pessoa competente e capacitada.
Sem citar o planejamento, a organização e sendo mais objetivo, Passos et
al. (2006) relata que a sucessão é quando ocorre a troca do bastão do fundador ou
dos atuais líderes nas esferas da família, do patrimônio e da empresa para a nova
geração. E essa é a situação delicada que deve ser cuidada. Qualquer alteração mal
pensada pode ser fatal.
Grzybovski e Tedesco (apud PADULA et al. 2000, p. 44) ressaltam sobre o
novo comportamento dos sucessores. Os autores entendem que “a sucessão é a
substituição do criador do empreendimento para dar prosseguimento à obra
projetada, criada e gerida pelo pioneiro, porém com enfoque alterado, estilos de
liderança diferenciados, formação teórica e prática renovada”. Na perspectiva do
pesquisador, essa visão está correta, porém a formação teórica e a prática renovada
também fazem parte de um processo, ou seja, tudo depende de como o futuro
sucessor foi criado e educado pelos seus pais ou responsáveis. Nessa questão,
também, entra o interesse e o comprometimento da pessoa escolhida.
Não basta apenas criar um planejamento e organizar a sucessão para que
ela seja bem sucedida. Por trás disso, devem estar pessoas que foram preparadas
para assumir o comando da empresa. Pessoas que, realmente, querem atingir um
objetivo e não, simplesmente, viver de status e ganhar dinheiro sem trabalhar/se
dedicar, pensando que seus pais ou fundadores deixaram um
empreendimento/patrimônio que durará para sempre, independente do esforço atual.

32
Hoje, por diversas vezes, os proprietários que exercem cargos diretivos
tornam-se resistentes em deixar seus cargos para herdeiros. Muitos acabam saindo
apenas quando não têm mais condições de saúde ou quando a idade realmente não
permite mais. Para Lodi (1989), isso não está correto, pois o importante é que se
entregue o cargo ao sucessor em pleno vigor físico e mental, pois, assim, quem
entregou o cargo tem tempo para pensar em coisas novas com o seu tempo livre e,
ao mesmo tempo, consegue orientar os que ficaram no seu lugar na operação. Isso
é uma questão para ser muito bem analisada, pois acontece com frequência. Quem
é dono jamais quer parar de trabalhar, nunca cansa de fazer a empresa crescer, ou
então, quer recuperar a empresa a qualquer custo para que a próxima geração
assuma uma organização rentável e saudável.
Muito se nota, nas pesquisas, que as empresa familiares têm problemas de
sobrevivência com o passar das gerações. Para exemplificar isso, Bernhoeft (2005,
p. 32) destaca que “o conhecido provérbio „Pai rico, filho nobre e neto pobre‟ é muito
mais sério do que se imagina”. De acordo com Vidigal (1996, p. 17), “essas seis
palavras sempre representam um pesadelo para os eventuais herdeiros de grupos
familiares”. Esse ditado só pode ser mudado por alguma(s) pessoa(s): o(s) fundador
(es)/ presidentes. Eles definirão o que realmente querem para o futuro de suas
empresas.
Segundo Vidigal (1996), isso pode estar atrapalhando o crescimento dos
sucessores nas suas respectivas empresas, pois, com esses ditados, já chegam ao
mercado com um “peso nas costas”, com uma pressão que não precisaria existir. O
que realmente os futuros empresários ou proprietários devem saber é que basta o
processo ser bem planejado e organizado e o sucessor ser bem avaliado e
preparado, para que não se tenha surpresas desagradáveis e o processo de
sucessão seja realmente um sucesso. Junto com isso, outra preocupação que se
tem, quando se pode assumir futuramente a empresa da família, é o que ressalta
Álvares (2003, p. 70):
[...] empresas familiares podem desaparecer pelo simples fato de seus
fundadores não terem tido a intenção de criar uma dinastia. Assim, eles
viveram bem de seu empreendimento e simplesmente o fecharam, ou
venderam, no momento apropriado.

33
Conforme relatado no tópico 1.2 sobre o assunto profissionalização da
empresa familiar, profissionalizar não é necessariamente trocar os membros da
família por executivo. Leone (2005) relata que existem dois tipos de sucessão: a
sucessão profissional e a sucessão familiar.
A sucessão profissional é quando executivos contratados ocupam cargos
diretivos da empresa no lugar dos familiares, e a família monta um conselho de
administração que pode ou não atuar. Sucessão familiar é o que tem mais
acontecido nas empresas, e ocorre quando uma geração abre espaço para outra
para que assuma o comando da organização.
Para entender as vantagens entre os dois tipos de sucessão, Oliveira (apud
LEONE, 2005, p. 45), destaca que:
[...] as principais vantagens da sucessão profissional, para quais os
executivos devem estar atento, são: ter maior facilidade de recrutamento e
seleção de um executivo com perfil desejado; receber, de maneira mais
rápida e efetiva, as experiências e os conhecimentos de um executivo
profissional; receber novos estilos e filosofias de administração e ter maior
flexibilidade para a alteração de executivos.
Os responsáveis pela contratação de um executivo profissional precisam
estar atentos ao que, realmente, a empresa necessita. Além disso devem estar
dispostos a receber novas maneiras de pensar, pois, muitas vezes, os executivos do
mercado vêm com ideias diferentes dos proprietários.
Em relação às vantagens da sucessão familiar, Oliveira (apud LEONE 2005,
p. 45) relata que “ter pessoas da família com interesse societário na otimização dos
resultados e ter o espírito de família, além de ter, principalmente no início do
processo, maior poder de comando sobre o executivo sucessor são vantagens
consideráveis”.
Sabendo dessas dificuldades encontradas pelas empresas familiares na
passagem do bastão, Casillas, Vásquez e Diaz (2007, p. 233) afirmam que “nunca é
cedo para elaborar esse plano de sucessão, pois podem acontecer acidentes e
mortes prematuras”.
A verdade é que o processo de sucessão deve iniciar já na educação que
será passada para as gerações. Lodi (1987, p. 9) comenta que

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[...] podemos enumerar três grupos de medidas que antecedem a fase
propriamente sucessória: a) a formação de base dos sucessores; b) O seu
plano de desenvolvimento; c) As medidas de caráter organizacional e
jurídico.
Finalizando esta parte do estudo, conforme Beldi et al. (2010, p. 33):
[...] a troca de lugares e cargos em uma empresa costuma trazer consigo
diversas questões que precisam ser analisadas detalhadamente, para que a
transição ocorra com sucesso. As sucessões que envolvem familiares ainda
trazem mais dificuldades, devido a carga emocional que cerca não apenas
as pessoas envolvidas na sucessão, mas todos da família.
Portanto, é necessário sempre deixar as coisas bem claras e explicadas,
pois qualquer palavra ou gesto que for mal interpretado pode acabar causando
conflitos desagradáveis e desgastantes para a empresa e, consequentemente,
atingir a relação familiar.
Com esta apresentação sobre sucessão nas empresas familiares e
compreendendo a importância desse assunto para as organizações, o próximo
passo deste trabalho é sobre a cultura organizacional nas empresas familiares,
identificando a sua importância e influência na contribuição para o sucesso.
1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS FAMILIARES
Inicia-se este tópico com o conceito de cultura organizacional utilizado por
Bornholdt (2005, p. 20):
[...] a cultura organizacional é formada pela história por meio de mitos e atos
heroicos; pela ideologia das crenças e valores; pela filosofia das práticas
éticas; pelo negócio e suas peculiaridades; pela linguagem e pelo processo
de comunicação e pelos rituais, atos pautados e repetitivos.
Nesse sentido, também Lodi (1994) relata que determinar a natureza, o
ajustamento e a extensão dos valores de uma empresa requer um ouvido educado
para a mitologia. Segundo o autor, a história não começa com a empresa, mas
geralmente com a imigração antes do início do negócio. Para ele, nada pode ser
iniciado antes de se ter chegado aos valores. Rosa e Freitas (2011, p. 52) reforçam

35
essas ideias, comentando que “[...] nas empresas familiares, a cultura organizacional
sofre grande influência da família e seus herdeiros”.
Cultura, geralmente, é um assunto muito complexo a ser tratado, porque
cada empresa tem a sua, seja ela familiar ou não. Nas familiares, geralmente, a
cultura vem do próprio fundador. A maneira como ele iniciou pode fazer com que a
empresa continue com a mesma cultura, adotada no início de sua fundação por
muitos e muitos anos, ou, então, pode ser mudada de acordo com a troca de
acionistas ou departamentos importantes. Conforme Santos (apud
BOHNENBERGER, 2005, p. 48), „„a cultura de cada organização é única e interfere
no comportamento das pessoas que estão inseridas nela, determinando padrões de
comportamento e atitude‟‟. A maneira como os colaboradores vão atuar e trabalhar
depende de como eles vêem o desenvolvimento exercido dentro de uma empresa. O
reflexo do seu proprietário, ou da família proprietária é algo fundamental. Por isso, é
sempre muito importante ter postura e causar uma boa impressão para todos dentro
de uma organização. Bornholdt (2005, p. 20) segue o mesmo pensamento relatando
que:
[...] no início de uma empresa, a cultura organizacional é formada pelos
seus fundadores empreendedores. Na medida em que uma empresa deixa
de ser „unipessoal‟ (de um dono) e passa para uma sociedade de pessoas
com laços familiares, os interesses individuais, muitas vezes, diferem uns
dos outros.
Com esse comentário de Bornholdt, podemos levar em conta, também, o
que explica Lodi (1994): „„a definição de uma cultura organizacional deve-se
bastante a histórias de família, curtos relatos que, na maioria das vezes, são
transmitidos oralmente, e geralmente são os mais velhos que contam aos mais
novos para enfatizar traços e valores da família‟‟.
Em alguns casos, a cultura seguida por determinada empresa pode não ser
a ideal para que a organização consiga atingir o seu sucesso pretendido. Na época
em que a empresa é criada, a cultura pode ser sim a ideal. Entretanto, com o passar
dos anos e com as mudanças que o mercado exige, a forma de trabalho precisa ser
revista para que a empresa continue sobrevivendo e crescendo. Contudo, em muitos
casos, os controladores são resistentes por acreditarem que sempre deu certo com
a cultura adotada desde o início. Casillas, Vásquez e Díaz (2007) ressaltam que
bons conhecimentos sobre administração estratégica mostram, cada vez com mais

36
clareza, como é importante ter uma cultura própria adequada para que o sucesso
continuado seja alcançado dentro da empresa, pois as pessoas que nela trabalham
vivem essa cultura de forma fiel e intensa.
Esse assunto precisa ser levado em conta com muita seriedade, pois deve
ser geralmente definida pelos proprietários qual cultura será seguida dentro do
negócio. Isso é para que, mais no futuro, a empresa tenha como seguir seu caminho
com a cultura certa, prevenindo-se, assim, de diversos problemas quando ocorrer a
troca de geração, mesmo sabendo que novos laços familiares podem implicar na
troca ou reajuste de cultura dentro da empresa.
Portanto, é importante ficar atento com essa ação nas empresas familiares,
pois não é um assunto que se possa tratar com facilidade. Segundo Lodi (1994 p. 4),
“não é tão fácil identificar esse fundo cultural da família na primeira abordagem”.
Para isso, é preciso verificar:
- Em que os líderes prestam atenção, o que mensuram e controlam.
- Reações a incidentes críticos e crises.
- Como são ensinados e treinados.
- Como as recompensas e status são alocados.
- Como a família recruta, promove, aposenta e excomunga os seus
membros.
- As histórias, lendas, mitos e parábolas da família.
O fundador, ou já gerações que foram assumindo determinadas empresas,
muitas vezes, mesmo tendo a consciência de que não estão seguindo a cultura certa
para atingir os objetivos empresariais, tornam-se resistente em trocá-las. Esse fato,
muitas vezes, ocorre por questão de orgulho. O fundador apega-se tanto na história
como a empresa começou que faz de tudo para provar que não é culpa do
comportamento que vem sendo seguido. Ou então, já a segunda ou terceira geração
acha que o fundador não gostaria de mudar aquele comportamento que há tanto
tempo foi visto como o certo. Com isso, acham desculpas, colocando a culpa na
economia e nos acontecimentos naturais, muitas vezes.
É preciso não colocar a empresa nesse tipo de gestão. Deve-se, no entanto,
enxergar com atenção e ver o que nela deve ser modificado. Se for a cultura, mãos
à obra, pois este não é um trabalho fácil e a competitividade atual não perdoa.

37
Com um breve conhecimento do assunto e para finalizar esta parte da
cultura dentro das empresas, é importante deixar claro o que comenta Bohnenberger
(apud FREZZA, 2005, p. 45):
[...] o processo de mudança da cultura organizacional deve ser planejado,
feito em pequenas etapas e respeitar profundamente os valores, as
crenças, os ritos e as normas da empresa. A consistência da mudança vai
depender deste planejamento e será maior ou menor, conforme o grau de
alterações que se pretende. Vale destacar que o mais indicado são
mudanças pequenas e progressivas, garantido desta forma a eficácia das
ações.
A administração de uma empresa não aceita que as coisas sejam feitas sem
planejamento, nada se consegue sem esta ação “mágica”. É preciso assim, analisar
o mercado futuro e ver como a empresa terá que se comportar. Assim, haverá tempo
de se preparar e adequar a organização conforme a exigência do
mercado/segmento em que atua, podendo, muitas vezes, tornar-se um diferencial
entre os concorrentes.
O próximo capítulo deste trabalho apresenta os assuntos empreendedorismo
e vantagem competitiva.

38
2 EMPREENDEDORISMO E VANTAGEM COMPETITIVA
Este capítulo do trabalho tem o objetivo de comentar sobre a importância do
empreendedorismo e a vantagem competitiva nas empresas familiares.
Primeiramente, será abordado o assunto sobre empreendedorismo, em que será
apresentado o conceito e também o que as empresas ganham, assumindo riscos e
procurando novas oportunidades no mercado dos negócios.
A vantagem competitiva, não menos importante, será o segundo tópico
apresentado, tendo em vista a grande competitividade do mercado atual. Neste
tópico, a intenção é mostrar ao leitor como as empresas devem se organizar para
sobreviverem à competição existente entre organizações e o quanto isso pode
ajudá-las no seu desenvolvimento e evoluções.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Iniciando o tópico sobre o assunto de empreendedorismo, é interessante
entender, através de Chiavenato (2008), que a palavra empreender tem origem do
Francês entrepreneur, o que significa aquele que assume riscos e começa algo
novo.
Já sabendo o porquê da palavra e tendo a intenção de iniciar o estudo, o
pesquisador achou interessante falar um pouco sobre o surgimento deste assunto, já
que é uma prática que vem sendo exercida a não muito tempo. Segundo Dornelas
(2001), a primeira definição sobre empreendedorismo pode ser creditada a Marco
Pólo, que assinou um contrato com uma pessoa que tinha dinheiro para vender as
suas mercadorias. Nesse caso, o capitalista era quem assumia o risco e Marco Pólo
assumia riscos físicos e emocionais.
As coisas foram começando a mudar. Na Idade Média, mesmo ainda não
assumindo riscos, o empreendedor passou a ser a pessoa que gerenciava grandes
projetos de produção. Já no século XVII, começou-se, então, a relação entre
assumir riscos e ser empreendedor, que fazia um acordo contratual com o governo

39
para vender serviços ou produtos, sendo sua a responsabilidade por qualquer
acontecimento relacionado ao que se foi vendido.
A diferenciação entre empreendedor e capitalista ocorreu logo no século
XVII. Acredita-se que isso tenha sido influenciado pelo início da industrialização. O
grande exemplo para isso foi Thomas Edison com a química e a eletricidade, em
que investidores tiveram que financiar os experimentos para ver se, realmente,
funcionavam.
Já no final do século XIX e no início do século XX, os empreendedores
começaram a ser confundidos com os administradores das empresas, sendo
analisados pelo ponto de vista econômico. Isso é um erro que ocorre inclusive nos
dias de hoje, pois as pessoas não sabem diferenciar o empresário e o
empreendedor. Nessa perspectiva Dornelas (2001, p. 28) ressalta que “todo
empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter
sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor”.
Para reforçar e resumir um pouco o assunto até aqui comentado, destaca-se
o que Reynolds e Schumpeter (apud CHIAVENATO, 2008, p. 5) comentam:
[...] o empreendedorismo tem sua origem na reflexão de pensadores
econômicos do século XVIII e XIX, conhecidos defensores do laissaz-faire
ou liberalismo econômico. Esses pensadores econômicos defendiam que a
ação da economia era refletida pelas forças livres do mercado e da
concorrência. O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que
direciona a inovação e promove o desenvolvimento econômico.
Tendo o conhecimento de como surgiu o empreendedorismo, ficam as
seguintes perguntas: a empresa não sai do lugar? O administrador não aguenta
mais a mesma rotina? A resposta para isso é: talvez a empresa esteja precisando de
um espírito mais empreendedor, ou seja, assumir riscos, inovar e buscar novas
oportunidades nos negócios.
Seguindo o pensamento empreendedor, Chiavenato (2008) ressalta que
outras ciências ajudam na compreensão desse assunto: a sociologia, a psicologia e
a antropologia. De acordo com o Quadro 1, existem três visões sobre a expansão do
empreendedorismo: a escola dos economistas, a dos behavioristas
(comportamentalistas) e a dos precursores da teoria dos traços de personalidade.

40
Quadro 1 - Empreendedorismo: principais linhas de pensamento
Fonte: Chiavenato (2008, p. 5)
Tendo em vista o que já foi relatado até aqui, nota-se que, para ser
empreendedor, não basta ter apenas um comportamento. O empreendedor possui
características que se unem e transformam uma determinada pessoa em
empreendedora. Para melhor explicar, Hisrich e Peters (2004, p. 29) afirmam que:
Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de
que estamos falando de uma espécie de comportamento que inclui: (1)
tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e
econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático,
(3) aceitar o risco ou o fracasso.
Esse comentário dos autores deixa claro que o empreendedor precisar ter
atitude, precisa ser uma pessoa corajosa e determinada. Muitos, atualmente, têm
um medo enorme do fracasso. Assim, acabam vivendo sempre na mesma rotina,

41
mas com a garantia de que, no final do mês, receberão seu dinheiro referente ao
mês todo que se dedicaram dentro de suas empresas. Conforme Campos et al.
(2003, p. 24), “o empreendedor é a pessoa que tem coragem de voar sem ter asas,
usando a sua inquietude e imaginação para criar e inovar. É movido pelo gosto de
desafios, capacidade de persuasão e busca constante por novas oportunidades”.
Chiavenato (2008) comenta que empreendedor é quem possui uma ideia ou
projeto pessoal e opera o negócio de forma a realizá-lo, assumindo riscos,
responsabilidades e inovando continuamente. Em relação a isso, também é
importante ressaltar que não é preciso necessariamente correr atrás de um novo
negócio para abrir e se tornar um empreendedor. Uma ação que esteja relacionada
ao seu segmento, que faça a empresa ser diferenciada no mercado ou que faça a
empresa ser inovadora já é uma maneira de empreender. Até mesmo a criação de
novos produtos ou serviços inexistentes no mercado dentro da sua atual
organização pode render o título de empreendedor; o importante é saber receber e
aproveitar as oportunidades. Segundo Joseph Schumpeter, o empreendedor é
aquele que introduz novos produtos e serviços, cria novas formas de organizar ou
explora novos recursos e materiais (apud DORNELAS, 2001).
Voltando um pouco sobre o que já foi comentado na explicação do
surgimento do empreendedorismo, o pesquisador acha importante e de grande valia
relembrar o comentário de Dornelas em Campos et al. (2003), o autor ressalta que
para muitas pessoas o empreendedor é um empresário, o que não é correto. Na
visão de Campos, todo empresário deve ser empreendedor para enfrentar com êxito
a sua tarefa, mas não necessariamente todo empreendedor deve ser empresário.
Essa afirmação deixa claro que é possível ter ideias maravilhosas para o mercado,
porém, ao invés de executá-las, pode-se vender para investidores que estejam
dispostos a operar o negócio e colocá-lo em prática, fazendo com que essa ideia ou
projeto dê certo no ramo dos negócios.
Tendo em vista que esta pesquisa teve uma empresa familiar como objeto
de estudo, é interessante relatar o que afirmam Freitas e Schmidt (2009 p. 73):
[...] as empresas familiares tem por característica serem empreendedoras,
pois surgem a partir de uma necessidade ou um desejo pessoal de ter uma
empresa, mas nem sempre o(s) empreendedor (es) familiar (es) possui
(uem) alguma experiência ou conhecimento do negócio .

42
Também Almeida (2001) apresenta um decálogo da trabalhabilidade após
observar os empreendedores de sucesso, compilando didaticamente a cultura
empreendedora da seguinte forma:
a) Transformar crise em oportunidade: empreendedores otimistas. O término
de um vínculo empregatício ou qualquer tragédia que aconteça pode ser um uma
grande oportunidade de começar um negócio.
b) Empreender sem capital: improvisar é a palavra para quem não tem
capital para começar um negócio, seja vendendo carro, seja fazendo qualquer
dependência de sua casa virar escritório, capital de terceiros, enfim, as
improvisações podem se tornar do nada, verdadeiros impérios empresariais.
c) Marketing e negociação: conforme citado acima, é aquele que consegue
vender com maestria suas ideias ou projetos. Vendem sua imagem profissional e
seus talentos.
d) Know-how e experiência anterior: pessoas que já tiveram contato em
empregos anteriores, que já possuem contatos com clientes, fornecedores, ou seja,
que já possuem um bom conhecimento da área.
e) Visão empreendedora: pessoas que têm o feeling enxergam no mercado
lacunas e espaços deixados pelas empresas.
f) Opinião própria: pessoa que contraria tudo e a todos. Mas que com
sabedoria, sabe discernir, ouvir e escutar.
g) Persistência: quem sabe a hora certa para colher os frutos que plantou;
que não troca os pés pelas mãos e sabe que a sua hora vai chegar.
h) Assumir riscos: aquele que possui autoconfiança e autodeterminação.
Não tem medo de errar, assume riscos e trilha caminhos incertos sempre com a
chama da esperança acesa.
i) Ser líder e entusiasmado: pessoa que consegue motivar seus
colaboradores e também a si próprio, isso é fundamental. Conduzir suas tarefas com
êxito e saber reconhecer os liderados.
j) Harmonia com a missão: amor, dedicação; quando se entrega de corpo,
alma e espírito em busca daquilo que queremos.
Independente do tipo de empreendedor que foi relacionado por Almeida em
seu decálogo, Degen (1989, p. 11) lembra que

43
[...] o empreendedor, por definição, tem de assumir riscos, e o seu sucesso
está na sua capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Os riscos
fazem parte de qualquer atividade, e é preciso aprender a administrá-los. O
empreendedor não é mal sucedido nos seus negócios porque sofre revezes,
mas porque não sabe superá-los.
Sabe-se que muitas pessoas não conseguem ter essas atitudes, não por
não terem conhecimento ou capacidade, mas sim, por terem certo temor quando o
assunto é empreender. Assim, muitos preferem ter seu salário no final do mês
garantido e ter sua vida feita de regras do que assumir riscos com certos
investimentos. Essas pessoas, com certeza, não nasceram para serem
empreendedoras. Degen (1989) deixa isso bem claro quando comenta que muitas
pessoas bem sucedidas não deixam seus empregos, não porque não gostariam de
ter um negócio próprio, mas sim, porque sabem que vão ter que sujar as mãos para
iniciar um novo empreendimento.
A criação de muitas empresas, geralmente, nem seus próprios donos sabem
dizer o porquê e como foram criadas. Dornelas (2001 p. 39) comenta que, na
maioria das vezes, “essa decisão ocorre devido a fatores externos, ambientais e
sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório de todos esses fatores, que são
críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa”.
A verdade é que todos possuem conhecimento, basta pensar e ter atitude,
para assim se obter novas ideias. Cher (2008, p. 205) aborda em sua teoria um
parágrafo que deveria ser lido por todas as pessoas envolvidas nos negócios. O
autor relata que
[...] conhecimento é a matéria-prima das novas ideias. O indivíduo criativo é
alguém com bagagem de conhecimentos, mas isso não basta. A verdadeira
chave para se tornar criativo está no que se faz com o conhecimento. São
as atitudes que definirão se o individuo é mais ou menos criativo e é em
torno das suas atitudes que o empreendedor desenvolve e amplia o seu
potencial criativo, bem como o de seus colaboradores.
Relatando a importância das pessoas terem essas atitudes e qual a
contribuição disso para a economia, Chiavenato (2008, p. 4) ressalta que:

44
[...] os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios.
Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento
econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de
serviços, mas fontes de energia que assumem riscos em uma economia em
mudança, transformação e crescimento. Continuamente, milhares de
pessoas com esse perfil – desde jovens as pessoas adultas e de todas as
classes sociais – inauguram novos negócios por conta própria e agregam a
liderança dinâmica que conduz ao desenvolvimento econômico e ao
progresso das nações. É essa força vital que faz pulsar o coração da
economia.
Para finalizar este tópico do trabalho, segue para reflexão o que comenta
Chiavenato (2008, p. 65): o primeiro passo é identificar as oportunidades e estar
atento às lacunas detectadas no mercado. Todavia, a oportunidade é notada quando
o empreendedor consegue visualizar a realização de um sonho pessoal, buscando
sempre o lucro.
No próximo tópico, o objetivo é apresentar alguns enfoques sobre vantagem
competitiva no mundo dos negócios, tendo em vista a grande importância que isso
traz para o crescimento e o ciclo de vida das empresas em meio a esse mercado tão
disputado que é o mercado dos negócios.
2.2 VANTAGEM COMPETITIVA
Neste tópico, a intenção é apresentar o assunto sobre vantagem competitiva
nas empresas, relatando sua noção conceitual, vantagens e importância para que as
organizações alcancem o sucesso e o crescimento pleno.
Vantagem competitiva, hoje em dia, é peça fundamental para que uma
empresa possa ter o seu desempenho com excelência e sucesso. É através dessa
vantagem que uma organização pode-se diferenciar dos seus concorrentes. Por
isso, Porter (1989, p. 10) explica que
[...] a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para
obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa
deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre
o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do
qual irá alcançá-la.

45
Nenhuma empresa consegue ser/ter tudo de uma única vez para o seu
cliente. É necessário que ela tenha um foco na vantagem competitiva que quer
seguir. O fato de querer ser “tudo para todos”, conforme Porter (1989), é um grande
passo para o fracasso e para o desempenho abaixo da média, podendo significar
quase sempre que a empresa não possui qualquer vantagem competitiva.
Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem sobre os concorrentes.
É necessário ser melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor para
os consumidores. Obtém-se vantagem competitiva pela adoção de
abordagens de administração que satisfaçam às pessoas (tanto dentro
quanto fora da empresa) (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 35).
Bateman e Snell (1998) relatam que é através das abordagens
administrativas que se obtém a vantagem competitiva. Para esses autores, é
extremamente necessário ser melhor que a concorrência, obtendo, assim,
vantagens para enfrentar este mercado de tanta competição. Com esse breve
comentário, fica de fácil entendimento que não basta apenas ter vantagens
competitivas implantadas para que as empresas possam sobreviver e se diferenciar
no mundo dos negócios. Uma administração eficaz, acompanhada de um diferencial,
é fundamental para que as organizações consigam alcançar o sucesso almejado.
A empresa dever ser diferente dos seus concorrentes, isto é, deve
apresentar algo a mais para o seu consumidor final, buscando atingir a excelência
das vendas de seu produto ou serviço. É de extrema importância que o consumidor
perceba o alto valor agregado que o produto ou serviço possui. Assim, fica mais fácil
de identificar a vantagem competitiva nas empresas, e, consequentemente, o
crescimento e a evolução das mesmas. Porter (1989) comenta que a vantagem
competitiva sustentável é peça fundamental para que se tenha um desempenho
acima da média a longo prazo.
Conforme A. Fleury e M. Fleury (2006, p. 32), “a competitividade de uma
organização seria determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências
organizacionais e a estratégia competitiva”. Isso quer dizer que é necessário se ter
recursos para obter as competências e essas competências elaborariam as
estratégias da organização. Para melhor entendimento, abaixo segue a figura 2 que
mostra a relação entre a estratégia e as competências essenciais.

46
Figura 2 - Estratégia e competências essenciais
Fonte: A. Fleury e M. Fleury (2006, p. 33)
Para esclarecer um pouco mais, Prahalad e Hamel (apud FLEURY, A.;
FLEURY, M., 2006, p. 33) relatam a diferença entre competências organizacionais e
essenciais. As competências essenciais oferecem reais benefícios aos
consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diversos mercados. As
competências organizacionais são as competências necessárias para determinadas
funções dentro da organização. Com isso, pode-se dizer que a organização possui
diversas competências organizacionais, mas que apenas algumas dessas realmente
fazem a diferença e podem se tornar vantagens competitivas, ou seja, apenas
algumas são competências essenciais.
Empresas não são cem por cento fontes de vantagem competitivas. Todas
possuem pontos fortes, mas também pontos fracos. Porter (1989, p. 31) ressalta que
“a vantagem competitiva não pode ser compreendida, observando-se a empresa
como um todo”. A empresa deve analisar e verificar quais são seus pontos fortes e
que podem trazer valor agregado a empresa. Logo em seguida, e se a empresa tiver
condições, investimentos podem ser feitos para que consiga a diferenciação perante
seus concorrentes, buscando sempre a satisfação plena de seus
consumidores/clientes. Bateman e Snell (1998, p.35) reforçam, comentando que

47
“obtém-se vantagem competitiva pela adoção de abordagens de administração que
satisfaçam as pessoas (tanto dentro, quanto fora da empresa)”.
A busca da vantagem competitiva e da satisfação dos clientes deve ser bem
pensada pelas empresas que querem adotá-las. Como já comentado neste estudo,
a organização deve focar primeiramente o caminho que pretende seguir antes de
elaborar qualquer estratégia e, para isso, existem quatro pontos principais:
a) Competitividade de custos: Bateman e Snell (1998) comentam que essa
vantagem pode ser obtida quando um produto ou serviço é oferecido por um preço
atrativo para os clientes no mercado. Todavia, os autores alertam e relatam que nem
sempre o produto que tiver o preço menor é o que será vendido. Isso quer dizer, que
há consumidores que, muitas vezes, pagam um preço maior, simplesmente por
notarem mais valor agregado do produto concorrente.
Essa vantagem competitiva, quando utilizada, abrange praticamente todas
as áreas da organização, pois acaba envolvendo custos operacionais e não
operacionais, o que pode torná-la um pouco mais complexa.
b) Produtos de alta qualidade: Bateman e Snell (1998, p. 35) destacam que
“a qualidade é a excelência de seu produto, incluindo sua atratividade, ausência de
defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo”. Essa vantagem inclui tudo o que
agrega valor ao cliente que está cada vez mais exigente. Bateman e Snell (1998)
ainda relatam que as empresas não irão mais sobreviver sem produtos ou serviços
de qualidade como se conseguia fazer a tempos atrás, devido à exigência dos
consumidores.
c) Velocidade: Bateman e Snell (1998, p. 36) definem muito bem esta
vantagem quando destacam que “a velocidade separa os vencedores dos
perdedores no mundo da competição [...] está muito melhor quem é mais rápido que
os competidores – ou quem pode responder rapidamente aos concorrentes”.
Com isso, fica claro que as empresas devem estar sempre atentas ao futuro;
devem captar a oportunidade de um novo lançamento de produto ou serviço antes
da concorrência ou, então, lançar logo em seguida para que o concorrente que
lançou primeiro não se destaque no mercado.
d) Inovação: falando no último dos quatro pontos que podem ser utilizados
para buscar a satisfação dos clientes e ser diferente no mercado perante os
concorrentes, Bateman e Snell (1998) comentam que os produtos não são vendidos
para sempre. Inovação é a introdução de novos produtos ou serviços no mercado, é

48
a utilização do espírito empreendedor. Toda empresa deve estar atenta às novas
demandas de consumo, aos novos desejos exigidos pelos consumidores. Quem não
inovar não irá viver.
Esses quatro aspectos são escolhas que as empresas devem fazer e focar.
Contudo, além de escolher o caminho que querem seguir, precisam também analisar
o investimento que será necessário para implantar cada uma delas, pois muitas
precisam de tecnologia, publicidade, o que envolve valores elevados muitas vezes.
Mas outras também podem ser feitas com muito trabalho e dedicação apenas. Por
isso, esta análise é muito importante antes de definir qual o caminho a ser trilhado.
Como este estudo é voltado para empresas e mais especificamente
empresas familiares, o pesquisador identificou como sendo de grande valia ressaltar
algumas vantagens que este tipo de empresa já possui: a empresa familiar se tiver
uma gestão e um conselho bem definido tem mais facilidade para tomar suas
decisões, o presidente juntamente com os acionistas pode escolher o caminho a ser
seguido pela empresa com mais rapidez, pois o poder de decisão é exatamente
deles e de mais ninguém. Reforçando essa ideia, Bernhoeft (1989 apud LEONE,
2005) destaca que as empresas familiares têm facilidades para implantar mudanças
organizacionais, tendo em vista sua proximidade entre empresa e poder. As
facilidades em buscar parcerias tecnológicas também são importantes para esse tipo
de corporação, pois com isso há inovação mais constante ao seu lado.
Entretanto, os proprietários não devem se basear nisso e pensar que sua
empresa tem uma vantagem competitiva por esses motivos. Vale lembrar que a
organização deve focar-se em um dos quatro pontos citados para obter sua
vantagem perante o mercado: custo, qualidade, velocidade e inovação. Em muitas
ocasiões, a empresa familiar tem vantagens para escolher qual o diferencial que vai
adotar em relação ao seu mercado concorrencial. Para esclarecer melhor essa
questão, é interessante o que ressaltam Bernhoeft e Gallo (2003, p. 96):

49
[...] embora, em termos gerais, se possa pensar que as oportunidades e
perigos do ambiente são idênticos para as empresas familiares e não
familiares, que, com características semelhantes atuam nos mesmos
setores de atividade econômica, esta igualdade não pode se aplicar da
mesma forma aos pontos fortes e pontos fracos, visto que as empresas
familiares são mais propensas a uns ou a outros, e menos ainda a influencia
das preferências sociais, pois o que detém o poder da empresa familiar,
pelo menos na primeira e segunda geração, costumam ser proprietários que
reúnem em si próprios os direitos da „propriedade‟ e as responsabilidades
da direção, sem que ocorra a distinção entre direitos e responsabilidades
que costumam marcar as empresas não – familiares.
Assim, pode-se notar uma facilidade maior das empresas familiares na hora
de tomar as decisões. O proprietário, geralmente, não precisa pedir autorização a
ninguém para realizar algum tipo de mudança dentro da organização,
diferentemente das empresas não familiares, em que a maioria das pessoas precisa
de autorização do presidente/diretor para que possa tomar certas atitudes em
relação a mudanças, mesmo que seja para melhorar, podendo, assim, se tornar
muitas vezes uma vantagem competitiva, atrasando determinados projetos e ideias.
O próximo capítulo deste trabalho tem como objetivo apresentar de que
maneira este estudo foi desenvolvido e quais os procedimentos metodológicos
utilizados para que o acadêmico tenha êxito na sua elaboração.

50
3 METODOLOGIA
A intenção deste capítulo do trabalho é mostrar de que maneira o estudo foi
desenvolvido, quais métodos foram utilizados e aplicados para que o pesquisador
obtivesse as informações com um certo grau de confiabilidade.
Prodanov e Freitas (2009, p. 19) afirmam que
[...] a Metodologia Científica preconiza uma série de regras através das
quais o conhecimento deve ser obtido. Essas regras atribuem à produção
científica um alto grau de confiabilidade na medida em que permitem
apresentar a comprovação daquilo que afirmam‟.
Através dessa afirmação, e fica mais claro dizer que metodologia cientifica
não são suposições ou ideias, e sim conclusões reais, ou seja, instrumento que
facilita a busca de conhecimento de determinados assuntos com base em
procedimentos logicamente estruturados.
Além dessa noção conceitual, Prodanov e Freitas (2009, p. 20) asseveram
que „„a metodologia é entendida como uma disciplina que consiste em estudar e
avaliar os vários métodos disponíveis, identificando as limitações de suas
utilizações‟‟. Toda metodologia que for utilizada para pesquisa tem seus pontos
fortes e fracos, determinado método pode ser excelente para uma situação de
pesquisa, mas não tão bom para outra. Por isso, a metodologia deve ser utilizada de
forma variada e de acordo com o objeto de estudo, de pesquisa.
Mas o que ser um método? Conforme Prodanov e Freitas (2009), método
são diversos procedimentos que juntos têm a intenção de atingir o objetivo final
proposto. Lakatos e Marconi (apud PRODANOV; FREITAS, 2009, p. 34) ressaltam
também que „„a utilização de métodos científicos não é exclusiva da ciência, sendo
possível usá-los para a resolução de problemas do cotidiano‟‟. Por isso, o método é
muito importante para que se possa seguir um determinado caminho com a intenção
de atingir determinados objetivos.
Este trabalho foi realizado com o propósito de buscar novos conhecimentos
para o próprio pesquisador e, ao mesmo tempo, proporcionar novas possibilidades
de estudo aos leitores. Segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 52), „„a pesquisa
científica é a realização de um estudo planejado, sendo o método de abordagem do

51
problema o que caracteriza o aspecto científico da investigação‟‟. Na realidade,
pesquisar pode ter um significado bem simples. É buscar conhecimentos ou
respostas de algo que não conhecemos ou que queremos aprofundar em termos de
conhecimento. Prodanov e Freitas (2009) comentam que se pesquisa diariamente,
porém, nem sempre é de modo científico. Pode-se dizer que em praticamente todas
as ações que são exercidas, no dia-a-dia, se está pesquisando e buscando
conhecimentos; uma conversa informal com um amigo, por exemplo, não deixa de
ser uma busca de conhecimentos, todavia, não pode ser esse processo visto como
um método científico.
Para realização deste trabalho, foram usados os seguintes tipos de
pesquisa:
a) Quanto aos objetivos: a pesquisa caracterizou-se como exploratória, pois
o acadêmico não tinha conhecimento mais aprofundado dos acontecimentos
relacionados à gestão da empresa pesquisada. Por isso, teve que investigar maiores
informações para poder atingir o objetivo proposto. Prodanov e Freitas (2009)
destacam que pesquisa exploratória é quando o pesquisador não tem muito
conhecimento sobre determinado assunto, que precisa ser investigado através de
levantamentos bibliográficos, entrevistas e análises para que se obtenha uma
melhor definição do tema da pesquisa. Assim aconteceu com o acadêmico autor
sobre o tema empresas familiar, que fez estudo bibliográfico para fundamentar a
pesquisa, elaborou e aplicou entrevistas individuais com pessoas que foram julgadas
importantes as quais pudessem contribuir com fatos e dados, acontecimentos sobre
a gestão familiar na empresa Unidão.
b) Quanto aos procedimentos: visando conseguir os dados necessários para
a realização deste trabalho, foi utilizada a pesquisa bibliográfica visto que o
pesquisador teve acesso aos materiais necessários para tal. Segundo Prodanov e
Freitas (2009), pesquisa bibliográfica é aquela em que são coletados dados através
de materiais já escritos e publicados e que o pesquisador usa para entender melhor
o assunto da pesquisa. Para isso, foram utilizados alguns materiais de autores como
Bernhoeft e Gallo (2003), Bornholdt (2005), Freitas (2005), Casillas, Vásques e Díaz
(2007), Vidigal (1996), Lodi (1994), entre outros.
Da maneira como foi realizado o trabalho sobre empresa familiar e mais
especificamente, quanto à empresa Unidão Transportes, pode-se definir que esta
pesquisa foi um estudo de caso. O acadêmico pesquisador teve muito cuidado no

52
momento de entender o que acontecia dentro da empresa, com a finalidade de
captar cada detalhe de forma clara e aberta, sem excluir aspectos importantes na
análise e na relação entre teoria e prática. Para uma melhor definição, estudo de
caso, de acordo com Prodanov e Freitas (2009, p. 74), „„refere-se ao estudo
minucioso e profundo de um ou mais objetos‟‟.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Yin (2001, p. 32) ressalta que o
“estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos”. Com isso,
pode-se dizer que o estudo de caso, neste trabalho, serve para entender como
funciona realmente a gestão da empresa Unidão Transportes. Yin (2001, p. 32)
ainda destaca que „„você poderia utilizar o método de estudo de caso quando
deliberadamente quisesse lidar com condições contextuais – acreditando que elas
poderiam ser altamente pertinentes ao seu fenômeno de estudo‟‟.
c) Quanto à abordagem do problema: para melhor captar os dados da
empresa Unidão e depois fazer a análise e respectiva correlação entre teoria e
prática, realizou-se uma pesquisa qualitativa, pois, nesta etapa, o pesquisador
obteve a interpretação de diversos acontecimentos no ambiente em que ocorrem as
atividades de gestão da governança na empresa foco deste estudo. Sendo assim, a
intenção do acadêmico não foi se preocupar com dados estatísticos da empresa
Unidão Transportes, mas realizar um trabalho de campo bem explorado para
conseguir obter os dados necessários para que o estudo fosse concluído com
sucesso. Prodanov e Freitas (2009, p. 81) enfatizam que „„na abordagem qualitativa,
a pesquisa tem o ambiente como fonte direta dos dados. O pesquisador mantém
contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em questão, necessitando um
trabalho mais intensivo de campo‟‟.
O universo do estudo e a população-alvo situam-se na própria Empresa
Unidão Transportes. O universo de pesquisa, segundo Prodanov e Freitas (2009, p.
108), „„é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características
definidas para um determinado estudo‟‟. Foram alvo para coleta de dados quatro
entrevistados, sendo o entrevistado A o diretor geral da empresa, o entrevistado B
um acionista e o entrevistado C, responsável pelo departamento financeiro; o último
entrevistado (D) é diretor comercial da empresa Unidão Transportes.

53
Nesse sentido, a amostra caracteriza-se como não-probabilística do tipo por
acessibilidade ou por conveniência. De acordo Prodanov e Freitas (2009, p. 109),
este tipo de amostra:
[...] apresenta o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso
mesmo são destituídas de qualquer rigor estatístico. O pesquisador
seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam, de
alguma forma, representar o universo. Aplicamos esse tipo de amostragem
em estudos exploratórios ou qualitativos, em que não é requerido elevado
nível de precisão.
Os dados coletados desses sujeitos (4 pesquisados) foram feitos através de
entrevista que, conforme Prodanov e Freitas (2009, p. 117), „„é a obtenção de
informações de um entrevistado sobre determinado assunto ou problema‟‟. Mais
especificamente, a pesquisa foi realizada através de entrevista não-estruturada, com
perguntas abertas, também chamada de entrevista não-padronizada. De acordo com
Prodanov e Freitas (2009), é a entrevista que não possui um roteiro especifico,
podendo o pesquisador explorar de forma mais ampla as questões que deseja. Com
as perguntas abertas, cada indivíduo selecionado foi entrevistado de forma individual
para que se sentisse mais à vontade no momento de responder às questões,
evitando constrangimentos. Foram formuladas 19 (dezenove) perguntas (Apêndice
A) que abordavam assuntos como gestão e governança, profissionalização,
sucessão, empreendedorismo, todos relacionados à gestão administrativa da
empresa e sua vantagem competitiva.
A tabulação e a apresentação dos dados obtidos com as entrevistas foram
organizadas através de blocos/categorias teóricas 1 para conseguir elaborar a análise
e a interpretação dos dados com mais clareza e objetividade. Segundo Prodanov e
Freitas (2009), a tabulação e apresentação dos dados é a etapa em que se
organizam os dados obtidos na pesquisa de campo. Já a interpretação e análise de
dados, para Prodanov e Freitas (2009, p. 124), é a etapa que
[...] prevê a interpretação e análise de dados tabulados, os quais foram
organizados na etapa anterior. A análise deve ser feita a fim de entender
aos objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas
com o objetivo de confirmar ou rejeitar a(s) hipótese (s) ou os pressupostos
da pesquisa.
1 As categorias teóricas foram divididas em: gestão da governança, profissionalização, cultura
organizacional, empreendedorismo e vantagem competitiva.

54
O pesquisador ainda fez vínculos teóricos para respaldar e dar suporte aos
resultados apresentados. E, ao final de cada bloco/categoria teórica, elaborou-se um
quadro síntese para evidenciar os resultados mais relevantes.
Após apresentar a metodologia utilizada para a realização do trabalho, o
próximo capítulo apresenta o estudo de caso, sua contextualização e os resultados
com a respectiva análise.

55
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo, o trabalho mostra uma breve caracterização da empresa
Unidão Transportes e também os resultados e a análise feita na relação entre as
teorias estudadas com os dados coletados junto aos entrevistados da Empresa.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada tem como razão social o nome de Arlindo De Cesaro e
Cia LTDA, e CNPJ 96.754.734/0001-35. Trata-se de uma empresa familiar que
utiliza como nome fantasia Unidão Transportes. Foi fundada pelo Sr. Arlindo De
Cesaro (in memória) e seus sete filhos em 8 de abril de 1969. Empresa de médio
porte que atua no ramo de serviços e possui sede na Rua Niterói, nº 1150, bairro
Scharlau, na cidade de São Leopoldo / RS.
O grupo Unidão tem como base a experiência familiar de mais de 40 anos
na administração de seus negócios. Atualmente, todos os sete filhos continuam no
quadro societário da empresa, que está vivenciando a transição da gestão da
primeira para a segunda geração.
Atuante no ramo do transporte rodoviário de cargas, a empresa possui filiais
que foram estrategicamente espalhadas pelo Brasil; são pontos de apoio que estão
localizados em Araucária no Paraná, Betim em Minas Gerais e Paulínea e
Guarulhos, em São Paulo. Ainda existem duas filiais que funcionam como braços
logísticos da empresa em Triunfo, no Rio Grande do Sul e Taboão da Serra, em São
Paulo.
Hoje, a empresa conta com 121 veículos próprios e personalizados, de
acordo com a necessidade do cliente, e uma base de 360 colaboradores diretos,
tendo como principais clientes: Braskem, Gerdau, AGCO, Usiminas, Unidasul, entre
outros.
Ainda é importante salientar que a Unidão é uma empresa que busca
sempre a satisfação e a confiança do cliente, procurando desenvolver-se

56
continuamente com apoio tecnológico e um sistema adequado de gestão integrada
baseado na SASSMAQ 2 .
Hoje, a missão da Unidão Transportes é
[...] fornecer soluções personalizadas em transporte e logística, mas com
domínio da tecnologia, valorizando nossos talentos e respeitando o meio
ambiente, visando crescimento com rentabilidade, entendendo e provendo o
mercado somente com serviços de alta qualidade.
Sua visão é composta por
[...] aliar-se a empreendimentos que evidenciem as melhores oportunidades
no ramo de transporte e logística; treinar equipes internas, desenvolvendo
competência para a intermediação de alianças com nossos clientes;
investimentos concretos, merecendo a confiança de nossos clientes
internos e externos; concentrar esforços e recursos para ser a melhor
alternativa para o transporte no país; praticar nossa visão com positivismo,
na certeza de que, com nosso comprometimento, estaremos fazendo a
'coisa certa'.
Como valores, a empresa Unidão preza pela:
Competência - orientação para o mercado;
União - comprometimento de todos;
Transparência - precisão e objetividade;
Ética - profissionalismo;
Rentabilidade - solidez financeira;
Qualidade de Vida - bem estar de todos.
A próxima seção do trabalho visa apresentar aos leitores a análise feita entre
as teorias estudadas e os acontecimentos atuais sobre a profissionalização da
gestão da governança dentro da Transportadora Unidão.
2
Sistema de avaliação de saúde, segurança, meio ambiente e qualidade (2° edição de
2005/ABIQUIM)

57
4.2 RESULTADOS E ANÁLISE
Este tópico do estudo tem o propósito de apresentar uma análise feita entre
o que foi estudado teoricamente e o que foi coletado nas entrevistas realizadas entre
os membros e acionistas da empresa Unidão Transportes. Tem como objetivo
entender o que acontece na gestão familiar da empresa, comparando com o que
preconizam os autores escolhidos para fundamentar teoricamente o estudo, que é
tão discutido nos dias de hoje.
Visando uma melhor organização para o desenvolvimento da análise, o
acadêmico autor primeiramente separou as perguntas por categorias teóricas. Logo
em seguida, agrupou todas as respostas de cada pergunta, classificando cada
entrevistado com as letras A (diretor geral), B (acionista), C (gerente financeiro) e D
(diretor comercial). Sendo assim, obteve-se mais facilidade na comparação das
respostas coletadas.
Com a intenção de iniciar a análise e melhor entender o surgimento da
empresa no ramo de transporte rodoviário de cargas, primeiramente foi questionado
junto aos entrevistados como a organização foi fundada e como era definido o perfil
do seu fundador ou principal gestor atual da Unidão Transportes.
Quanto à fundação da empresa, ficou claro que o objetivo inicial era apenas
servir como apoio do grupo de supermercados que também pertencia à família. No
entanto, essa ideia já tinha uma futura visão de terceirizar serviços, e assim
aconteceu a partir do ano de 1988. Com relação a isso, é interessante ressaltar o
que comentou o entrevistado D sobre a transportadora: “em 2005, em virtude de
uma fusão da rede de supermercados, quebrou todos os vínculos com as demais
empresas do grupo e passou a gerenciar seus processos de forma independente,
embora mantendo o mesmo quadro de acionistas”.
Quanto ao perfil do fundador, o entrevistado A foi o único que comentou
sobre o patriarca, relatando que:
[...] o fundador era um cara visionário, empreendedor, operacional, viu
grande oportunidade de agregar dois negócios que tinham relação entre si,
mas que também seria uma nova fonte de renda. Íntegro, humilde, simples,
introspectivo, guerreiro, força braçal, apego grande pela família, união
familiar, buscava agregar a família.

58
Em relação ao atual gestor, as respostas foram bastante semelhantes entre
os entrevistados C e D, para os quais se trata de uma pessoa que exerce boa
liderança, muito ligado às suas raízes, homem de palavra e, muitas vezes, ainda se
mostra resistente a mudanças. Mas vale ressaltar o que comentou o entrevistado D:
“esse perfil, com o passar dos anos, vem melhorando a cada dia, mostrando-se
cada vez mais flexível e disposto à inovação”.
Sem fugir do raciocínio, o entrevistado B também expôs sua opinião sobre o
atual gestor, comentando que a gestão administrativa da empresa ainda é um pouco
paternalista/centralizadora, mas, mesmo assim, há elogios, que ele é dinâmico,
objetivo e exerce boa liderança no ambiente empresarial, que acredita no franco
crescimento da empresa. Todavia, é necessário ter precaução, pois, segundo
Casillas, Vasquez e Dias (2007, p. 25), as empresas familiares „„além de terem
dificuldades para crescer e atingir formas organizacionais sofisticadas, elas
apresentam baixa expectativa de vida, em comparação às empresas não-familiares,
e elevadíssima taxa de mortalidade‟‟.
Ao continuar a entrevista, o pesquisador percebeu como importante saber
quantas pessoas formavam a sociedade empresária e dessas, quantas efetivamente
trabalhavam na empresa. Sem maiores diferenças nas respostas, ficou claro que a
Unidão é formada por sete sócios irmãos, mas que, efetivamente, apenas um
trabalha na organização, tendo um segundo presidente que é considerado um
conselheiro / auditor. Quanto a esse último aspecto, há uma curiosidade citada pelo
entrevistado B que comentou:
[...] a empresa é dividida em sete sócios, compostos por quatro irmãos,
cada um detém uma participação de 17%, e mais três irmãs, cada uma
detém uma participação de 11%. Isto é uma característica comum e cultural
nas empresas antigas, nas quais os homens sempre ganhavam mais
participação nas empresas do que as mulheres.
Essa declaração pode ser um exemplo de “liderança masculina”, um
machismo que muitos dizem ter existido nas décadas passadas.
Para Bornholdt (2005), o governo das empresas familiares possui regras e
normas que vieram de diferentes interesses e de uma cultura organizacional
formada ao longo da história. Esse mesmo autor comenta que os interesses
financeiros acumulados ou herdados, o fato de trabalhar ou não na empresa e o fato
de assumir um papel estratégico são alguns componentes deste processo.

59
Bernhoeft e Gallo (2003) relatam que membros da família que são proprietários e
ocupam posições estratégicas na sociedade têm grande responsabilidade no futuro
da empresa; sabe-se que antigamente a primeira geração decorria de seu vínculo
com o trabalho. Mas já a partir da segunda geração, esse elo se dava por um
sistema de valores comuns e pelo o que cada um herdava na sua devida proporção.
Essa afirmação não condiz com o que acontece dentro da Unidão, pois, conforme
evidenciado na pesquisa, a Unidão já está na segunda geração e apenas um sócio
trabalha efetivamente na empresa, independente do percentual de participação dos
outros acionistas.
Após realizar a análise inicial deste trabalho, abaixo segue um quadro com
as principais características notadas pelo pesquisador em relação ao fundador e
atual gestor da empresa Unidão Transportes.
PERFIL DO FUNDADOR E DO ATUAL GESTOR DA UNIDÃO TRANSPORTES
Características
Comentário
Fundador da empresa era uma pessoa
visionária e empreendedora, tinha um grande
foco na operacionalidade. Pessoa humilde e
simples que sempre buscava agregar família.
Isso é bastante importante para a Empresa,
pois o fato de sempre buscar agregar família,
ajuda na redução de conflitos. Quando o
assunto é negócios, fica mais tenso. Mas é
amenizado, quando a família se encontra em
momentos festivos ou até em churrascos no
sítio, parece que nada aconteceu. E isso é
um ponto muito positivo.
Atual gestor da empresa Unidão também é
voltado para o aspecto operacional, exerce
boa liderança no ambiente empresarial, mas
ainda está resistente a mudanças por
administrar a empresa com métodos mais
tradicionais. Todas as decisões passam por
ele, tornando, assim, a empresa mais
centralizadora/paternalista. Esse perfil está
mudando aos poucos, e esse gestor vem
aceitando determinadas ideias inovadoras.
No entanto, de forma lenta.
Aqui há aspectos positivos e negativos que
repercutem no crescimento da Unidão
Transportes. A liderança exercida pelo diretor
é fundamental dentro de uma empresa, mas
ela precisa ter limites. O diretor da Unidão
deveria inovar sua gestão, dando autonomia
para o quadro diretivo tomar determinadas
decisões. Caso consiga mudar seu perfil e
realmente aceitar as mudanças necessárias,
a Unidão só tem a crescer e melhorar a sua
gestão da governança.
Quadro 2 - Perfil do fundador e do atual gestor da Unidão Transportes
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
A partir de um breve conhecimento com relação à empresa Unidão
Transportes, onde foram relatadas suas características, seu surgimento e sua

60
distribuição do quadro societário, o trabalho segue com a análise sobre a gestão da
governança e a profissionalização da organização. E para buscar os objetivos do
estudo com mais objetividade e melhor entendimento dos leitores, esta etapa foi
dividia em dois subtópicos: a) Gestão da governança b) Profissionalização.
No decorrer desses dois subtópicos, também serão comentados
questionamentos sobre sucessão, cultura organizacional, empreendedorismo e
vantagem competitiva que possuam vínculos com os assuntos abordados.
4.2.1 Gestão da governança
Após verificar que a empresa Unidão possui sete sócios em seu quadro de
acionistas e que apenas um deles atua efetivamente na empresa, o pesquisador
questionou como ocorriam os processos decisórios na transportadora, com o
objetivo de saber se existia ou não um conselho administrativo, pois, afinal de
contas, são sete proprietários e não apenas um. Conforme resposta unânime, notase
que o atual diretor operacional da Empresa trata-se de uma pessoa que toma as
decisões praticamente sozinho, tornando, assim, a gestão da empresa mais
centralizadora. Ainda sobre esse assunto, foi comentado, também que, em alguns
casos, em algumas decisões participam o diretor geral ou a equipe de gestores de
cada setor. Teve entrevistado que mencionou, de forma mais amena, sobre o fato da
empresa ser centralizadora. Um exemplo disso foi o que relatou o entrevistado A: „„a
operação diária é feita pelo diretor operacional, que conta com uma equipe de
gestores, mas sempre acaba se envolvendo diretamente nas definições‟‟. Essas
situações, segundo Bornholdt (2005), às vezes, pode causar certas crises por parte
da segunda ou terceira geração, pois essa geração também é dona do negócio e,
muitas vezes, não pode executar na prática o „„poder real‟‟. A chance disso
acontecer quando se tem uma direção centralizadora é muito maior. O entrevistado
D ainda comentou sobre os demais sócios da empresa, dizendo que, normalmente,
encontram-se uma vez por ano para apresentação de resultados e que, na maioria
das vezes, são consultados apenas quando há necessidade de serem feitos
investimentos mais altos.

61
Ainda nessa questão, foi possível notar que o Conselho da Unidão
Transportes não é um conselho familiar atuante, justamente por não participar de
questões sobre a gestão do negócio, e sim apenas quando se envolve em questões
de crédito, além das eventuais reuniões para apresentação de resultados, o que é
praticamente normal nas empresas.
É interessante ressaltar, em relação a essas eventuais reuniões feitas com o
Conselho da Unidão Transportes, o que comentou o entrevistado C: “são reuniões
improdutivas e sem decisões específicas, devido à falta de conhecimento dos outros
acionistas em relação ao próprio negócio”. Nessa perspectiva, Casilas, Vásquez e
Dias (2007, p. 113) ressaltam que:
A importância e as funções do conselho de administração podem variar
consideravelmente de uma empresa para outra. Para algumas empresas, o
conselho de administração constitui o núcleo da tomada de decisões
estratégicas, enquanto, para outras, o conselho não passa de uma figura
decorativa, sem responsabilidades e tarefas definidas, e cuja finalidade
essencial é manter alguns membros da família ocupados ou justificar a
remuneração de alguns deles.
No caso da Unidão Transportes, o Conselho configura-se mais como uma
representatividade secundária, tendo em vista a pouca participação dos acionistas
na gestão do negócio, por consequência, na gestão da governança da Empresa.
Na opinião do acadêmico - autor, o Conselho deveria atuar mais junto ao
diretor operacional para que as ideias sobre a gestão do negócio fossem mais
consolidadas e debatidas, evitando brigas entre a família, o que prejudicaria muito o
crescimento da transportadora. Conforme o entrevistado C, se os acionistas não
possuem muito conhecimento do próprio negócio, deveriam buscá-lo ou, então, criar
um conselho profissional para ajudar no desenvolvimento empresarial da Unidão.
Para Bornholdt (2005, p. 79), „„o conselho de família é um órgão optativo, mas de
fundamental importância a ser considerado nas empresas familiares‟‟. Segundo
Casillas, Vásquez e Díaz (2007), o conselho familiar é uma estrutura fixa e é
composto por um grupo de familiares que se reúne de tempo em tempo para discutir
a situação tanto da empresa quanto da família e, também, para estabelecer certas
políticas e mecanismos para enfrentar possíveis problemas e desafios.
Através disso, compreende-se, então, que a Unidão deveria mudar essa
situação e tentar fazer com que as decisões fossem mais compartilhadas entre os

62
sócios, e não apenas os assuntos “delicados” como mencionou o entrevistado A
referindo-se às questões de crédito. Caso a opção por um conselho profissional
fosse escolhida, os acionistas poderiam obter informações mais seguidamente
através da participação “in loco” desses profissionais.
Na concepção de Bernhoeft e Gallo (2003, p. 26), „„para ter sucesso como
uma família empresária é importante que o grupo se fortaleça como uma família nas
suas cumplicidades, valores e forma de administrar suas diferenças. Para tanto, um
conselho de família pode contribuir‟‟. Esse seria um passo interessante para a
empresa Unidão, pois a família fora dos negócios é unida e amiga. Entretanto, no
momento em que os negócios são assuntos, criam-se conflitos. É importante seguir
a linha de pensamento de Bornholdt (2005, p. 47): „„a questão de disputa de poder
entre irmãos requer muito diálogo, combinações, respeito, renúncias e
compensações. Compartilhar esses sentimentos é um grande desafio‟‟.
Foi constatado pelo pesquisador que, muitas vezes, pessoas que deveriam
formar esse conselho veem as falhas, as anomalias, mas não expõem sua opinião
por saber que nada é feito, além de terem a esperança de que no, futuro, a gestão
mudará.
Para saber sobre o conselho familiar e como é o processo de decisão da
Unidão Transportes, o aluno – autor aproveitou e questionou sobre os treinamentos
internos e externos das pessoas que desempenham cargos de administração. Essa
pergunta teve algumas divergências nas respostas. Apenas os entrevistados A e D
seguiram o mesmo posicionamento, relatando que há um plano de treinamentos,
todavia, é mais focado para o segmento operacional da empresa. O entrevistado A
disse que:
Como a empresa é de médio porte, os treinamentos são mais operacionais.
Porém, as duas netas que trabalham possuem formação superior. Ainda
não há cultura de forte investimento em capacitação de pessoas. O
administrativo participa mais de eventos, feiras ou coisas do gênero.
Nesse sentido, o entrevistado C ressaltou que os principais acionistas não
possuem conhecimento do próprio negócio e, assim, não seria possível aplicar
treinamentos. A resposta do entrevistado B complementa: “hoje os únicos familiares
que participam de treinamentos são as filhas dos acionistas. Temos duas atuando,

63
uma é financeira e outra gerente de RH. Os diretores, eventualmente, apenas
participam de feiras e palestras”.
Em relação a esses comentários dos entrevistados, é preciso enfatizar que o
treinamento é fundamental para todos os colaboradores e proprietários de uma
organização que deseja crescer em um mercado competitivo, como esse que se
insere a Unidão Transportes. A cada dia, as pessoas têm de buscar inovações, estar
ligadas sempre ao que o mercado está exigindo e aperfeiçoar suas habilidades. Por
isso, para Casillas, Vásquez e Díaz (2007), é muito importante que os dirigentes de
uma empresa tenham destrezas e habilidades suficientes para desenvolverem suas
funções empresariais, ou seja, que tenham a formação e a capacitação necessárias
para o cargo que exercem. O pensamento não pode ser diferente, afinal, se a
pessoa está em um cargo, de tanta responsabilidade como é um dirigente, ela deve
ter capacidade e deve fazer por merecer estar nesta função. Isso seria um grande
passo a ser seguido não apenas pela Unidão, e sim pelas empresas familiares, em
geral, que querem evoluir e permanecer atuantes. Freitas e Frezza (2005, p. 34)
alertam que „„além da família exercer a gestão também com base na propriedade, o
estilo com que a empresa é administrada parece ser fundamental para o êxito‟‟.
Por isso, o pesquisador acredita que, além dos treinamentos operacionais já
existentes na Unidão, seria de grande valia criar uma grade de treinamentos para o
setor administrativo, estabelecer parcerias com escolas de capacitação que
possuem cursos de gestão, o que seria uma ideia interessante, pois, além de buscar
constante inovação nas áreas administrativas, tornaria viável fazer “pacotes” de
treinamentos com preços mais acessíveis para a empresa objeto deste estudo.
Tendo em vista o aspecto desenvolvimento da família empresária, e
procurando entender qual a visão dos entrevistados em relação à empresa que
trabalham, o pesquisador percebeu a grande valia de ouvir em qual estágio os
membros da empresa acreditam que a Unidão esteja no momento.
Os entrevistados A e D afirmaram acreditar que a empresa está no estágio
de jovem família empresária, mesmo que já se tenha netos do fundador trabalhando
na organização. Para essa afirmação, utiliza-se o que ressaltou o entrevistado D:
“precisamos amadurecer nosso processo de profissionalização para daí, sim, subir
de estágio”. Jovem família empresária, para Gersick et al. (1997), é quando a
empresa encontra-se em um estágio inicial, com um proprietário controlador e um

64
fundador. Relacionado à Unidão, faz sentido, pois, conforme visto até aqui, a
empresa conta basicamente com um controlador.
O entrevistado C disse não saber o que responder quanto a essa questão
por não identificar nenhum tipo de trabalho sendo realizado quanto a isso. O
entrevistado B, que é um acionista, manifestou crença que a empresa encontra-se
em expansão/formalização, pois, conforme entende, foi o patriarca quem fundou a
empresa, e os filhos (segunda geração) assumiram uma sociedade. Quanto a isso,
Gersick et al. (1997) define que o estágio de expansão/formalização é quando o
controle acionário passa de um proprietário controlador para uma forma de
sociedade entre irmão, e a família está no estágio de entrada na empresa. Os filhos
estão entre os 15 e 25 anos de idade e os pais já estão na meia idade ou acabaram
de passar por ela.
Considerando as respostas, algumas delas sem muito conteúdo, o
acadêmico acredita que a organização esteja em uma fase de entrelaçamento de
estágios entre jovem família empresária e expansão/formalização. Jovem família
empresária porque realmente a Unidão possui apenas um controlador que atua
diretamente. Já expansão/formalização porque há uma sociedade de irmãos por
trás, podendo tornar-se, assim, um estágio de expansão/formalização, mesmo que
esse quadro societário não seja atuante.
Tendo como base as respostas obtidas, o acadêmico questionou os
entrevistados como os atuais gestores e demais membros da organização
entendiam o conceito de profissionalização e se acreditavam que a Unidão possuía
uma gestão profissionalizada. Nessa questão, as respostas sobre o entendimento do
assunto foram dadas de forma similar, visto que os entrevistados responderam que
a profissionalização é “saber separar negócios e família”. É quando os membros da
empresa possuem capacidade e competência para exercerem determinado cargo,
não importando o grau de parentesco.
Essas afirmações mostram que os entrevistados têm certo conhecimento
sobre o assunto e, para confirmação disso, Casillas, Vásquez e Díaz (2007)
destacam que a profissionalização de uma empresa depende da atuação dos
profissionais em seus cargos. Eles devem ser capacitados, tendo aptidões e atitudes
exigidas pela função a ser realizada, ou seja, essas pessoas precisam ser as
melhores para cada cargo proposto.

65
Quanto à gestão profissionalizada da Unidão, notou-se que a empresa não
se apresenta na plenitude, pois, de acordo com o entrevistado B,
[...] em função dos modelos tradicionais utilizados pelo diretor operacional,
esse processo ainda está um pouco lento. Acredito que temos muito a
evoluir ainda. Talvez contratar um profissional de fora para fazer esse
trabalho poderia ajudar a profissionalizar toda a empresa mais rapidamente.
Em relação a isso, as respostas também foram descritas de forma parecida,
pois os entrevistados acreditam que a empresa vem evoluindo em relação à sua
profissionalização. É possível perceber, com essas declarações, que a empresa vem
buscando atingir um estágio profissional, mas que ainda existem falhas sendo
cometidas. Conforme comentou o entrevistado D,
[...] ainda há uso de recursos da empresa por parte de familiares, mesmo
aqueles que hoje não atuam na organização [...]; há receios entre os irmãos
de causarem certo constrangimento ou abalo nas relações familiares em
virtude de cobranças e estabelecimento de regras mais profissionais.
Reforçando a ideia de pouca profissionalização na Unidão, porém
ressaltando que a Empresa obtém resultados significativos, é interessante o que
comenta o entrevistado A: “a empresa ainda não possui 100% de profissionalização.
E mesmo dando resultados, a gestão poderia ser mais compartilhada com o
conselho, de forma mais madura e profissional”.
Nesse sentido, observa-se a importância de profissionalizar uma empresa
para a busca dos objetivos empresariais, pois, conforme Casillas, Vásquez e Díaz
(2007, p. 101):
As empresas familiares, por conta de suas particularidades e apesar da sua
grande heterogeneidade, devem elaborar um sistema de governança
adequado para suas características específicas que garanta a defesa de
todos os agentes nela envolvidos.
Mas e para a empresa Unidão? Em que patamar de mercado os
entrevistados gostariam de ver a empresa em que trabalham? Qual o objetivo
empresarial que desejariam para a transportadora? As respostas obtidas foram
arrojadas e buscam objetivos de cunho nacional. Segundo o entrevistado C, “[...]
gostaria de ver a minha empresa dentre as maiores do Brasil, mas não em relação

66
ao faturamento e, sim, na questão rentabilidade”. Seguindo esse desejo, o
entrevistado D revelou que “gostaria de vê-la reconhecida como uma das melhores
empresas de Transportes e Logística do país, em constante ascensão e com
rentabilidade. Meu objetivo é fazer com que isso aconteça”. Os entrevistados A e B
também responderam de forma parecida, ao afirmarem que pretendem ver uma
empresa profissionalizada que tenha muito sucesso e rentabilidade.
Mediante essas respostas, verifica-se que os membros entrevistados têm
muita vontade de ver a empresa Unidão crescer no mercado. Além disso,
mostraram-se dispostos a buscar os objetivos dessa organização. Todavia, buscar o
reconhecimento como a melhor empresa do Brasil no segmento de transportes é um
desafio significativo. Há muitas situações relacionadas à gestão e profissionalização
que precisam ser adequadas para que esse desejo dos entrevistados seja
alcançado.
Quanto a isso, o pesquisador buscou entender como a Unidão procura
inovar seus processos administrativos sob uma visão empreendedora, no que diz
respeito à profissionalização da gestão da governança e, também, quanto à
prestação de serviços e ao atendimento ao cliente. O entrevistado A disse que a
profissionalização é um fator relevante que vem sendo desenvolvido por
profissionais que trabalham na Unidão; ainda frisou não descartar a possibilidade de
contratar um profissional externo para agilizar o referido processo. Essa resposta
contrasta com o que relatou o entrevistado C que também comentou sobre o
atendimento da Unidão Transportes: “atualmente vejo poucos movimentos quanto à
profissionalização. Mas em relação ao cliente, é uma das melhores empresas, pois
se tem uma preocupação muito grande com todos”. O entrevistado D reforçou o bom
atendimento da transportadora e, também, comentou de forma semelhante ao que
disse o entrevistado A:
[...] o atendimento é indiscutível, temos uma preocupação muito grande com
os nossos clientes. Por isso, chegamos a personalizar o atendimento em
muitos casos. Quanto a inovar, a Unidão vem tentando, mas volto a dizer,
um profissional especializado ajudaria, e muito.
Com as respostas obtidas, nota-se que a Unidão realmente precisaria de um
profissional especializado na profissionalização de empresas familiares, pois tem
características de uma empresa que quer crescer no mercado em que atua.

67
Como visto, a empresa tem objetivos arrojados e tenta captar mais alguns
aspectos positivos para o seu crescimento. O pesquisador, ainda, buscou saber se a
Unidão era uma empresa que tinha diferenciais perante seus concorrentes, e quais
seriam. Nesse quesito, reforçou-se a questão do atendimento personalizado ao
cliente. Segundo o entrevistado D:
Seu diferencial está no atendimento personalizado dado ao cliente, desde o
desenho da operação até o pós-venda e na excelência dos serviços
prestados. O comprometimento com os requisitos estabelecidos nas
negociações são primordiais para a Unidão Transportes, assim como o
desenvolvimento constante de tecnologias de ponta.
Essa afirmação pode significar que a Unidão diferencia-se através de mais
de um aspecto: tendo produto de qualidade, velocidade e inovação na tecnologia. O
produto de qualidade, segundo Bateman e Snell (1998, p. 35), “[...] é a excelência de
seu produto, incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e
segurança a longo prazo”.
Depois desses depoimentos sobre diferenciais apresentados pela empresa
Unidão, o acadêmico pesquisador quis saber, junto aos entrevistados, o que eles
identificavam que poderia ser aprimorado no sistema de gestão da governança da
Transportadora em relação à competitividade frente ao mercado concorrencial.
Nesse questionamento, os entrevistados A e B relataram que “hoje a empresa
deveria continuar com a excelência na prestação de seus serviços”. O entrevistado
C foi um pouco mais além, ressaltando que:
Acredito que o que falta para o Grupo Unidão é primeiramente, que os
sócios entendam do seu negócio e não se vejam como donos e sim como
acionistas no qual o negócio tem de ser lucrativo, partindo daí para olhar as
novas oportunidades dentro de clientes atuais em que se pode gerar
infinitamente negócios rentáveis.
O entrevistado D também deu sua opinião, afirmando que seria interessante
“uma gestão mais estratégica, com planejamento e previsão de futuro. Estabelecer
ações de longo prazo pode ser o diferencial daqui a mais uns anos”. Na opinião do
pesquisador, o entrevistado C e D teriam razão quanto aos posicionamentos e
opiniões apresentados, visto a grande dificuldade das empresas em sobreviverem
no mercado com uma gestão empresarial amadora.

68
Atualmente, nada pode estar bom e ser definitivo. Tudo sempre pode ser
melhorado. O(s) responsável (eis) pela empresa devem sempre buscar uma atuação
que faça sua organização crescer cada vez mais. De acordo com Padula (apud
FREITAS, 2005, p. 41), “cada fase de crescimento caracteriza-se por fatores que
são a chave para o desenvolvimento dos sistemas de gestão”. Assim sendo, sugerese
atentar para:
- o estilo gerencial adotado pelo empreendedor e seus dirigentes;
- a estrutura organizacional;
- o nível de formalização dos sistemas administrativos;
- os principais objetivos estratégicos;
- o grau de engajamento do patrão–dirigente na condução do negócio.
Se o dirigente que conduz uma empresa ficar acomodado pensando que
tudo esta ótimo, consequentemente sua equipe terá a mesma atitude. Isso pode
ocasionar uma queda enorme no rendimento e nos resultados de uma empresa.
Ainda mais em empresa familiar, como é o caso da Unidão, onde a cultura
organizacional é muito significativa e cultivada.
Em relação ao assunto cultura organizacional, o acadêmico perguntou aos
entrevistados como percebiam a cultura organizacional influenciando no crescimento
da empresa, e se realmente eles entendiam que essa cultura poderia ter essa
influência. Todas as respostas vão do encontro ao que pensa o acadêmico, ou seja,
a equipe trabalha de acordo como é tratada e como a empresa é dirigida. Para os
entrevistados, é através da cultura que se contagia os colaboradores de uma
empresa. Com a intenção de entender um pouco melhor a opinião dos
entrevistados, utilizou-se do que relata o entrevistado B:
Os funcionários com muitos anos de casa têm um amor enorme pelo
fundador da empresa e pelo jeito que a empresa trata-lhes. Isso faz com
que eles se dediquem ao máximo para fazer a empresa crescer,
influenciando diretamente os novos. Acho que a cultura pode sim ter
influência no crescimento da Unidão.
Confirmando a importância da cultura organizacional de uma empresa,
Casillas, Vásquez e Díaz (2007) afirmam que os bons conhecimentos sobre
administração estratégica mostram, cada vez com mais clareza, como é importante
ter uma cultura própria adequada para que o sucesso continuado seja alcançado na

69
empresa, pois as pessoas que nela trabalham vivem essa cultura de forma fiel e
intensa.
Com conhecimento sobre a Gestão da governança da empresa Unidão
Transportes, diante dos seus objetivos e seu diferencial, segue o Quadro 3, síntese,
que apresenta alguns principais pontos notados pelo pesquisador. Esses aspectos
positivos e negativos também são comentados pelo acadêmico, ao lado de cada
item relatado.
GESTÃO E GOVERNANÇA NA UNIDÃO TRANSPORTES
(continua)
Características
Empresa com traços paternalistas. Em muitas
ocasiões, é guiada por modelos tradicionais.
As decisões sempre passam pelo diretor
operacional.
Conselho familiar pouco atuante.
Membros da cúpula diretiva possuem pouco
conhecimento sobre a gestão do próprio
negócio.
Empresa com foco no desenvolvimento
operacional.
Empresa com pessoas que têm “grandes”
perspectivas, pensam em abrangência
Nacional.
Personalização de atendimento aos clientes.
Comentário
Hoje em dia, tendo em vista a grande
competitividade do mercado, o atual diretor
deveria aceitar as mudanças com mais
facilidade. Buscar informações dos novos
modelos de gestão para se atualizar e
implementar a empresa Unidão; Ou oferecer
mais autonomia para outras pessoas ligadas
ao quadro diretivo para fazer isso.
O conselho familiar é peça importante para o
sucesso de uma empresa. Por isso, acreditase
que o Conselho de irmãos da Unidão
deveria estar mais presente na organização.
Uma maior participação traria conhecimento
do negócio aos membros do Conselho e,
inclusive, mais ideias para auxiliar no
crescimento e na prosperidade da empresa.
Estratégias para busca de objetivos a longo
prazo deveriam ser debatidas em reuniões do
Conselho de Administração.
Seria interessante a Unidão criar maneiras de
aperfeiçoar sua gestão de governança
administrativa. O único plano de treinamentos
que possui é focado na parte operacional.
Isso, com certeza, prejudica o crescimento da
organização e pode ser reflexo do perfil do
fundador e atual gestor da empresa.
A empresa deveria ouvir mais essas pessoas.
Talvez, esse fosse um passo para o diretor
operacional seguir, dando força e aceitando
algumas mudanças para que o objetivo
empresarial, citado pelos entrevistados, fosse
alcançado: ser reconhecida como a melhor
empresa de transporte e logística do País.
Empresa que valoriza muito o cliente que
tem. Isso é um processo que ajuda muito na
gestão do negócio; a empresa que trabalha
dessa forma, muitas vezes, é capaz de tornar
o cliente dependente da Unidão.

70
GESTÃO E GOVERNANÇA NA UNIDÃO TRANSPORTES
Características
Empresa com boa equipe de trabalho, que
segue uma cultura tradicional.
Quadro 3 - Gestão e Governança
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Comentário
Esse é o aspecto favorável da cultura
organizacional da Unidão Transportes.
Conforme visto em relatos no decorrer do
texto, os funcionários têm um respeito e um
carinho muito grande pelo fundador da
empresa. Além disso, seguem a boa
liderança exercida pelo atual gestor. Esses
fatores devem ser mantidos na empresa
Unidão para que a equipe continue
trabalhando com vontade e dedicação na
busca pelos resultados.
No próximo tópico, o objetivo é relatar questões sobre a profissionalização
na Unidão, buscando sempre a relação com o que é comentado por autores em
suas obras teóricas referenciais.
4.2.2 Profissionalização
Como parte de uma eficaz gestão administrativa, sabe-se que, quando uma
empresa chega a atingir um determinado nível de crescimento, a profissionalização
de sua gestão é peça fundamental para que o sucesso continue em ascensão.
Segundo Casillas, Vásquez e Díaz (2007, p. 78), “se precisássemos escolher até
cinco pontos-chave relacionados com a continuidade das empresas familiar ao longo
do tempo, certamente estaria entre eles a profissionalização”.
Os negócios, hoje em dia, não conseguem mais sobreviver com uma gestão
amadora, em virtude da alta concorrência e competitividade presente na
contemporaneidade. A cada dia, surgem novas “barreiras”, novos desafios a serem
enfrentados, e a melhor maneira para vencê-los é ter uma equipe competente e
qualificada, com bom planejamento e boas estratégias empresariais, o que facilita
muito a busca do objetivo organizacional.
Visto que os entrevistados possuem conhecimento sobre o que é a
profissionalização de uma empresa familiar, relatado anteriormente no subtópico de
Gestão da governança (4.2.1), e visando essa grande preocupação, o aluno

71
pesquisador buscou saber, através da entrevista, como se caracterizam os
processos de profissionalização da Unidão Transportes. A intenção foi saber se a
empresa já está realizando algum tipo de trabalho em relação a isso, ou não.
Abaixo, são apresentados os questionamentos feitos pelo acadêmico, sempre
buscando relacionar a prática com a teoria.
Por isso, para iniciar a busca de informações sobre a profissionalização na
empresa Unidão, primeiramente foi questionado aos entrevistados se a Unidão
possui um plano de promoção e ascensão definido e de que maneira os
colaboradores são promovidos. A resposta, praticamente unânime, foi negativa. Os
entrevistados deram a entender que a empresa não possui plano de promoção e
ascensão, ressaltando que os funcionários são promovidos de acordo com o seu
rendimento e necessidade de suprir alguma vaga em aberto.
É interessante ressaltar que, novamente, foi citado o fato da empresa ser
dirigida por modelos tradicionais. Para o entrevistado B, “a empresa não possui
planos de promoção e ascensão definidos, pois a cultura da empresa é ainda muito
voltada para modelos e formatos tradicionais”. Seguindo essa ideia, o entrevistado C
também disse: “na minha opinião não, devido a problemas culturais”. Em relação a
essa confirmação, o entrevistado D comentou: “não, é através de uma avaliação
informal do gestor em relação ao desempenho de cada colaborador em sua equipe.
Todas as promoções e alterações salariais devem ter o aval do diretor operacional”.
Desse modo, confirma-se que a empresa ainda possui vínculos com os modelos
tradicionais e antigos da administração, pois tudo precisa ser avaliado e autorizado
pelo diretor operacional.
Percebe-se, através das respostas, que isso é uma situação que precisa ser
aprimorada na Unidão. O processo é complexo, pois a cultura seguida pelo diretor
operacional é algo que vem de longo tempo, não sendo fácil de mudar. Para o
diretor, se sempre deu certo desta maneira, porque mudaria agora? Todavia, mesmo
com todas as dificuldades, é necessário que essa mudança comece a ocorrer, pois
conforme Bernhoeft (2003, p. 103):
É frequente que estas empresas efetivamente necessitem profissionalizar
vários dos sistemas de gestão para dar base a processos que, até o
momento, vêm sendo executados com grande intuição e sucesso, mas que,
no futuro, em uma empresa de maior porte e complexidade, serão mais bem
efetuados caso se fundamentem numa sistematização conveniente.

72
A profissionalização começa a ocorrer com essas mudanças que parecem
não ser significativas, mas são de extrema importância. É importante também saber
quais as habilidades e competências que os gestores das empresas julgam
necessárias para administrar e prosperar as empresas. Nesse sentido, o acadêmico
fez questão de questionar acerca desse assunto em relação à Transportadora
Unidão.
O entrevistado A citou algumas habilidades, mencionando:
[...] planejamento – organização – visão - estratégia – ética – comunicação
– profissionalismo – dedicação – tomada de decisão – inovação –
transparência – disciplina – credibilidade – atendimento – humildade –
empatia – pró-atividade. Essas competências e comportamentos são
premissas básicas e, mundialmente, conhecidas nas empresas de sucesso.
Dando sequência ao mesmo questionamento, a resposta do entrevistado C
foi bastante interessante, pois, focado em gestão de negócios, relatou que:
A palavra gestão é o principal fator de sucesso de uma empresa, gestão de
pessoas, gestão de contratos, gestão de custos, etc. A relação custo
benefício é o principal fator faltante dentro das organizações. Na minha
opinião, ainda estamos na fase da aprendizagem com a nova economia.
Nós nos preocupamos 100% com a operacionalidade, deixando as
oportunidades passarem.
Ainda em relação às competências necessárias para atuar dentro da Unidão
transportes, o entrevistado D mostrou um quadro em que constava o que a empresa
busca nos candidatos que surgem. Esse Quadro 4 é apresentado a seguir:

73
Foco nas necessidades dos
clientes
Desenvolvimento do trabalho em
equipe
Flexibilidade
Orientação na atualização da
tecnologia
Gerenciamento de parcerias
O atendimento é essencial para a empresa, cumprir prazos,
regras, zelar pela mercadoria do cliente. Sigilo nas
informações é primordial, além de atender, devemos superar
as necessidades e expectativas de nossos clientes.
Comprometimento de cada membro da equipe. Ao mesmo
tempo que realiza seu trabalho, precisa entender e auxiliar na
necessidade do “outro”.
Para que as necessidades dos clientes sejam atendidas
prontamente, é necessário que se tenha uma postura flexível,
capaz de compreender e se adaptar rapidamente.
Conhecimento e capacidade de apontar e reconhecer as
tecnologias relevantes às atividades da empresa.
Tecnologias essas que mantenham a empresa a frente do
mercado, otimizando processos, reduzindo custos e criando
ferramentas logísticas para excelência do atendimento,
garantindo, assim, a credibilidade do serviço prestado.
Capacidade de manter e conquistar parcerias duradouras
com clientes e fornecedores.
Quadro 4 - Habilidades e competências
Fonte: Empresa Unidão Transportes
Muitas vezes, essas competências podem ser encontradas nos familiares,
mas em outras ocasiões não. No caso da Unidão, seria importante fazer uma análise
dos familiares que têm vontade de trabalhar na empresa. Caso não haja nenhuma
pessoa apta para isso, a busca por profissionais do mercado seria uma maneira de
profissionalizar a gestão da governança na empresa. Conforme se sabe, através de
Bernhoeft (2003), é muito comum se falar em profissionalizar a empresa familiar.
Essa expressão não quer dizer diretamente que se deva trocar os membros da
família por profissionais fora da sociedade, que tenham títulos acadêmicos de
prestígio ou que tenham anos de experiências em empresas importantes. O
importante mesmo é simplesmente ter pessoas competentes para desempenharem
suas funções. Até o momento, a Unidão não possui nenhum tipo de treinamento e
preparo para os familiares de gerações mais novas, o que seria aconselhável
começar.
Por isso, notando essa anomalia na empresa, o pesquisador questionou os
entrevistados, perguntando quais as qualidades que os líderes levam em
consideração para a contratação de um funcionário, se o fato de ser familiar fazia
diferença. O entrevistado A comentou:

74
Deve seguir o perfil do cargo. Confiança, integridade, estabilidade familiar e
profissional, experiência na função, escolaridade adequada,
comprometimento e disponibilidade. Independente se é familiar ou não, o
candidato deve ter competência para o cargo da vaga em aberto. Mas, se a
pessoa preencher os requisitos, um familiar será muito bem-vindo.
Com a resposta do entrevistado B, pode-se entender que já houve tentativas
de familiares entrarem na empresa, porém, sem preparação e causando certos
desconfortos: “hoje em dia, o familiar tem mais dificuldade de entrar na empresa em
função de problemas passados que não foram bem planejados. Há certo receio de
estragar os laços familiares”. O entrevistado D seguiu o mesmo pensamento: “dizem
que não, mas acredito que faça. Há o receio de que a contratação não dê certo e já
pensam na dificuldade que será de passar esse feedback aos familiares”.
Com tais afirmações, pode-se notar que a Unidão não estaria preparada
para exercer gestão da profissionalização com os familiares. Os líderes e gestores
atuais não sabem, de forma clara, a real diferença entre propriedade e gestão, com
exceção do entrevistado A que disse ser bem-vindo um familiar. De acordo com
Freitas (2005, p. 41), „„[...] a profissionalização começa a ocorrer quando a
organização deixa de ser apenas „„um negócio da família‟‟ para tornar-se uma
empresa profissional. A separação entre propriedade e gestão passa a ser
percebida com mais clareza‟‟.
Na opinião do pesquisador, autor deste estudo, a empresa encontra-se um
pouco dividida, pois, em certos momentos, parece buscar a profissionalização com
determinadas atitudes, mas, em outras ocasiões, como essa por exemplo, o aspecto
profissional parece ficar de lado. Freitas (2005) alerta que, quando o assunto se trata
da condução de empresas familiares, a profissionalização deve ir além dos gestores,
alcançando a família, para que venha a exercer seu papel de acionista. No caso da
Unidão, isso parece ausente.
Através disso, é possível perceber que o diretor operacional estaria fazendo
a sua parte, enquanto que o Conselho familiar, formado pelos irmãos acionistas, não
estaria tomando atitudes e decidindo questões essenciais, ou então, que seus
membros não sabem/não querem enfrentar mudanças profissionais.
Na sequência do processo de entrevistas, o pesquisador quis saber dos
entrevistados se a empresa Unidão possuía um planejamento estratégico formal e
organizado, pois esse é um dos fatores determinantes para uma empresa que
deseja profissionalizar a gestão da governança e alcançar o sucesso pleno. As

75
respostas para esse questionamento apresentam dificuldades quanto ao quesito
“planejamento”, pois percebe-se que a Unidão não possui uma cultura de
planejamento, de preparação. Atualmente, possui apenas a busca de objetivos a
curto prazo, o que se caracteriza como uma visão tradicional de gerir o negócio.
Todos os entrevistados relataram que a empresa não possui nenhum
planejamento formal e definido. Para melhor entender essa questão, menciona-se o
que relatou o entrevistado D:
Não. Existem apenas ações de curto prazo que visam atingir um objetivo
próximo. Não possui pela cultural talvez, pois nunca houve. Não há uma
mobilização/exigência da Direção e acionistas em relação a isso. A empresa
vem crescendo em um ritmo acelerado, porém sem um planejamento
efetivo.
Nessa resposta, nota-se novamente a pouca participação do
Conselho/acionistas, que ainda é reforçada pelo entrevistado C: “cabe ressaltar aqui
que os sócios que não atuam na empresa são complacentes a esta estrutura”. Com
isso, pode-se notar que a Unidão não segue o que relatam Casillas, Vásquez e Díaz
(2007, p. 102): „„dirigir a empresa significa determinar a orientação estratégica a
longo prazo e participar das decisões relacionadas à atribuição de recursos
essenciais de longo alcance‟‟. É importante uma mudança imediata nessa situação
da Empresa, pois isso será fundamental para o seu futuro, conforme comenta
Bornholdt (2005, p. 117): “cuidar do futuro significa contribuir (pensar, avaliar, sugerir
e aprovar) para o posicionamento estratégico; o planejamento estratégico é a
implementação das opções estratégicas”.
Ainda sabendo que a Unidão precisa profissionalizar sua gestão e assim
buscar esses planejamentos inexistentes, o entrevistado A disse que: “não. Ainda
não possui porque primeiro devemos profissionalizar a empresa e criar a cultura do
planejamento. Mas claro que todos os anos o conselho, em conjunto, define certos
objetivos, que hoje seriam nosso planejamento”. Tendo em vista a grande
importância do planejamento para as organizações, Freitas e Schmidt (2009, p. 73)
ressaltam que “o planejamento é uma ferramenta muito importante para o sucesso e
a sobrevivência da empresa familiar no mercado. Não só a parte estratégica, como
também a profissionalização e a sucessão dos gestores”.
Visto que a família proprietária tem a cultura de objetivos a curto prazo,
torna-se necessário, antes de qualquer medida, que os gestores estejam cientes de

76
alguns assuntos como o que descreve Ricca (1998) ao ressaltar que o primeiro
passo, antes de tudo, é saber qual o motivo do sucesso ou fracasso da empresa.
Para isso, também se torna relevante saber se a família está ciente de que alguns
objetivos pessoais só podem ser atingidos a longo prazo, não sendo criadas
expectativas irreais. Beldi et al. (2010, p. 109) reforçam essa ideia, afirmando que:
[...] é essencial que haja uma boa comunicação sobre os valores da família,
sua missão e visão a longo prazo para todos os membros, mantendo-os
informados e atualizados sobre os principais desafios, realizações e rumos
estratégicos da empresa, especialmente para aqueles que não estão
envolvidos diretamente com a gestão dos negócios.
Na sequência dos questionamentos, o pesquisador quis ouvir dos
entrevistados sobre que aspectos da profissionalização, na opinião deles, poderiam
ser aprimorados na transportadora. Para o entrevistado A: “estamos tentando buscar
essa profissionalização, mas é um processo um pouco complicado. Acho que,
primeiramente, devemos ter um foco nisso para ver o que realmente estamos
precisando”. Essa resposta é interessante, pois mostra que o entrevistado detém
conhecimento do assunto, porém não se consegue identificar atitudes que reflitam
esses posicionamentos na prática.
Percebe-se que todas as respostas foram dadas com boa visão. O
entrevistado B, que é um acionista e não participa do dia-a-dia da empresa,
ressaltou que “hoje dentro da empresa tem processos e regras sim, e mesmo não
participando do dia a dia da empresa, acredito que isso possa ser melhorado. Talvez
uma maior participação do conselho possa ser um aspecto a ser melhorado”.
Seguindo esse raciocínio, o entrevistado C destacou: “acredito que a empresa
necessita começar algum trabalho de profissionalização, onde não seria um trabalho
de hoje para amanhã, e sim um trabalho a longo prazo onde se identificariam as
reais oportunidades para o crescimento sustentável da empresa no futuro”.
Através dessas respostas, pode-se inferir que as pessoas estão dispostas a
criar planejamentos a longo prazo, faltando, contudo, ações para que a
profissionalização da Unidão se inicie, de fato, pelo quadro diretivo e pelos
acionistas. O Conselho precisa ser mais presente na Transportadora, tendo em vista
a grande influência que possui. Segundo Rosa e Freitas (2011, p. 52), “[...] nas
empresas familiares, a cultura organizacional sofre grande influência da família e de

77
seus herdeiros”. Na Unidão, uma influência positiva em relação à profissionalização
seria muito importante.
Sugere-se, então, que a empresa estudada siga o que comenta Bornholdt
(2005, p. 78): “a boa prática da governança corporativa tem como alicerce o
exercício na transparência, o fundamento na confiança e o suporte no compromisso
e no respeito em relação a todos os atores, direta e indiretamente envolvidos com
uma organização”. Para isso, é muito importante saber diferenciar a relação entre
negócio e família.
A seguir, o Quadro 5 apresenta características pesquisadas no decorrer do
trabalho, bem como um comentário de como essas particularidades acontecem na
Empresa Unidão Transportes.
PROFISSIONALIZAÇÃO
(continua)
Características
Empresa sem plano de promoção e ascensão
definido.
Empresa de família grande e, mesmo assim,
não possui trabalho de preparação para
sucessores familiares.
Empresa sem cultura de planejamento e
estratégia.
Processo de profissionalização não preparado
de maneira correta.
Comentário
Interessante criar um plano de promoção e
ascensão definido na Empresa.
Já buscando a descentralização dos processos
que, atualmente, são liberados apenas com o aval
do diretor operacional.
A Unidão deveria trabalhar mais os familiares das
novas gerações, buscando a profissionalização
da Empresa. Isso manteria o espírito trabalhador
da família e, além disso, o quadro diretivo poderia
ser ocupado por pessoas de confiança, evitando
profissionais do mercado.
Interessante começar algum trabalho em relação
ao planejamento a longo prazo da empresa
Unidão. Assim, a busca dos objetivos ficaria mais
exequível. Isso é fundamental para o crescimento
e a competitividade da empresa no mercado.
Hoje em dia, a empresa vem crescendo com a
busca de objetivos a curto prazo, mas, quando
chegar a um certo grau de complexidade e de
crescimento, poderá ter dificuldades caso não
tenha adotado essa cultura do planejamento.
A empresa está consciente, ou
inconscientemente, buscando uma
profissionalização. É possível, no entanto,
perceber que não está com uma preparação
adequada para isso. O ideal, no momento, seria
elaborar um planejamento para esse processo e,
assim, correr menores riscos de frustração futura.

78
PROFISSIONALIZAÇÃO
Características
Dirigentes com formação e capacitação
idônea.
Buscas estratégicas que proporcionam maior
agilidade e poder competitivo.
Regras e limites, mesmo para proprietários.
Comentário
O nível operacional é bom devido à experiência,
porém, quanto aos processos de administração e
gestão, está deixando a desejar.
É visível a vontade das pessoas em
profissionalizar a empresa. Entretanto, a Unidão
está encontrando barreiras. Isso, como foi
comentado nas entrevistas, pode ser devido ao
fato da direção da empresa ser muito
centralizadora/paternalista.
Nota-se que será difícil impor esse tipo de atitude
na Empresa, visto que, muitas vezes, o Conselho
diretivo nem expõe ideias por saber que nem tudo
será seguido.
Quadro 5 - Profissionalização
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Após a elaboração do Quadro 5 sobre profissionalização, em que foram
ressaltados os principais aspectos captados durante as entrevistas com gestores da
Unidão Transportes, a próxima seção é contemplar as considerações finais.

79
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho realizado sobre empresas familiares focou mais
especificamente temas como a gestão da governança e consequentemente a
profissionalização.
Atualmente o assunto empresas familiares não possui unanimidade
conceitual quanto a sua definição, apresentando divergências entre as opiniões dos
autores estudados neste trabalho. Todavia, sabe-se, conforme conhecimento geral,
que é a organização em que o capital pertence a uma família.
O fato de ter escolhido o assunto empresas familiares, deve-se, à grande
importância que essas possuem perante a economia mundial, na geração de
emprego e renda em uma região e em um país.
Em relação ao problema de pesquisa, “como se desenvolvem os processos
de gestão da governança na empresa Unidão e de que maneira esses processos
poderiam ser aprimorados no sentido de otimizar a profissionalização da gestão na
empresa”, foi possível saber, entender e aprender esses desafios. Isso porque a
Unidão possui atualmente uma governança centralizada/paternalista, em que todas
as decisões são informadas para o diretor operacional para que ele as analise.
Notou-se também a pouca atuação do Conselho de família, que não está
executando suas responsabilidades de maneira continua e eficaz. Quanto à
profissionalização da gestão, notaram-se aspectos favoráveis, e outros merecedores
de atenção por parte da cúpula diretiva, pois o mercado exige profissionalização na
gestão da governança para que a empresa possa continuar alcançando seus
objetivos e assim expandir-se cada dia mais, além de ganhar mais poder
competitivo. Dentro da empresa Unidão Transportes, ficou evidente que a empresa
está buscando essa profissionalização na sua atual gestão, porém percebeu-se que
há ações ainda configuradas em modelo “tradicional” de gestão, ou seja, processos
cristalizados ao longo do tempo.
Vale ressaltar que muitas vezes as barreiras encontradas são as mudanças
que deveriam ser realizadas dentro da organização, no entanto, essas mudanças
não são feitas. Acredita-se que o fato de existir uma direção paternalista, prejudica a
empresa na questão profissionalização da gestão, todavia, também, é interessante
destacar aqui que o perfil do diretor operacional vem mudando aos poucos, ou seja,

80
ele tem sido mais aberto às transformações organizacionais propostas pelos
gestores da empresa.
A cultura da Unidão é outro ponto que chamou atenção no decorrer deste
trabalho. A empresa possui um vinculo muito forte com seus colaboradores, um
aspecto muito positivo para a empresa, que conta com a total dedicação e respeito
dos seus funcionários. Porém a falta de planejamento dentro da transportadora é
algo que atrasa os processos de profissionalização de sua gestão, de sua
governança.
Com um pouco mais de 40 anos no mercado, o objeto de estudo desse
trabalho pouco pratica um planejamento estratégico. Percebe-se a falta da cultura do
planejamento dentro da organização, o que acredita-se ser um aspecto fundamental
a ser repensado. Os objetivos visados sempre foram os de curto prazo, atualizados
de ano em ano, e, ainda assim, a empresa está em franco crescimento, porém os
esforços para isso são mais dispendiosos.
Sendo assim, a hipótese apresentada no inicio deste trabalho, de certa
forma se confirma, pois se afirmou que apesar de a empresa Unidão vir alcançando
crescimento e aumentando sua competitividade no mercado dos negócios, diante de
um mercado à sua disposição, sob o ponto de vista do acadêmico, a empresa pode
situar-se em um nível mais elevado de desempenho organizacional. Isso ocorreria
mediante uma profissionalização mais eficaz da gestão de sua governança na
empresa.
Mediante a realização deste estudo, verificou-se que a empresa está em
crescimento, porém, sem uma gestão profissionalizada e planejamento adequado.
Por isso, é possível sim, que cresça cada vez mais no momento em que iniciar
trabalhos mais específicos e organizados, com pessoas ainda mais especializadas e
melhor preparadas tecnicamente. O que poderia ser um diferencial, um “valor”
agregado à gestão da governança da Empresa.
O objetivo geral deste trabalho visou analisar os processos de gestão da
governança e de profissionalização da empresa Unidão Transportes, transportadora
de médio porte que atua no segmento de serviços e está situada na região do Vale
do Sinos (RS). Tinha a finalidade de entender e relacionar a repercussão desses
processos de gestão na realidade organizacional da empresa, e assim aconteceu o
acadêmico, que também pertence à família, teve oportunidade de conhecer mais a
empresa e alguns dos seus processos de gestão, que não imaginava, mesmo já

81
tendo realizado outros trabalhos na organização. Esse conhecimento deveu-se às
entrevistas não estruturadas realizadas com três membros da Transportadora,
sendo um diretor geral, o gerente financeiro e o diretor comercial, além de um
acionista.
No que se refere aos objetivos específicos, destaca-se o primeiro objetivo
específico que era conhecer o processo de gestão da governança na empresa. O
aluno pesquisador teve sucesso, pois conheceu e aprendeu de que maneira a
empresa é dirigida pelo diretor operacional e seus acionistas; com relação ao
segundo específico, compreender como ocorre o processo de profissionalização na
empresa Unidão, também se obteve sucesso, visto que ela está consciente ou não,
de formar mais aleatória, buscando sua profissionalização, mas sob um enfoque
organizacional desestruturado.
Quanto ao terceiro objetivo específico, que era realizar diagnóstico sobre as
possíveis ações que facilitem os processos de gestão da governança e de
profissionalização da Unidão visando sua competitividade, ficou claro que a Unidão
precisa antes de tudo, descentralizar sua direção, com a criação de projetos mais
formais, com ou sem familiares, que tenham vontade de trabalhar na organização;
isso é algo de extrema importância para inovar a gestão da governança na Empresa.
A identificação do perfil do fundador e do atual gestor da Empresa, que tinha
a intenção de verificar aspectos que facilitariam ou dificultariam ações
organizacionais para profissionalização da gestão, foi o quarto objetivo especifico
deste trabalho. Notou-se que a organização atualmente é muito
paternalista/centralizadora, o que dificulta a profissionalização. Outro aspecto que
advém desde os tempos do fundador é o fato do atual gestor ser muito dedicado ao
foco operacional da empresa, em detrimento de uma gestão mais estratégica.
O último objetivo que visava verificar como a gestão da cultura
organizacional pode contribuir para esses processos da profissionalização da gestão
da Unidão, também foi alcançado. Nesse aspecto, percebeu-se que a empresa
possui pontos fortes e fracos relacionados à sua cultura; o aspecto positivo, é que a
empresa trata muito bem os seus funcionários e, consequentemente, conta com total
respeito e dedicação desses. Já o aspecto negativo, é o fato de a empresa ser
dirigida com base em modelos tradicionais da administração, sendo muito difícil de
aceitar determinadas mudanças.

82
O presente estudo possibilitou efetiva contribuição para a empresa Unidão,
pois o acadêmico tem a perspectiva de apresentar o trabalho ao Conselho da
família. No entanto, será preciso um alinhamento com pessoas referenciais para
lidar com o assunto internamente, além de trocar ideias para saber qual o momento
adequado de colocar esse assunto em pauta.
Para o acadêmico, o estudo proporcionou excelente aprendizado no que se
refere ao tema empresas familiares. Houve uma aprendizagem relevante sobre as
questões de gestão da governança e da profissionalização. Sendo assim, conhecer
a maneira como são conduzidos os processos, é muito importante para a busca de
projetos de melhoria que possam ser implantados na organização, com a finalidade
de aprimorar o que se viu estar falho.
Transcorrendo o estudo, destaca-se que houve certa dificuldade com
relação às entrevistas previstas, devido a compromissos de um dos entrevistados,
que estava viajando quando foi realizada a coleta de dados. Porém, o acadêmico foi
desenvolvendo o que tinha já recolhido, em termos de dados, e quando o
entrevistado retornou, foi feita a entrevista e as suas respostas catalogadas ao
conjunto de informações colhidas.
A escassez de obras bibliográficas específicas sobre as empresas familiares
é algo que também pode ser visto como uma limitação, considerando o acervo que a
biblioteca da Universidade oferece, além de existirem poucas obras disponibilizadas
pelas editoras nacionais.
De modo geral, sugere-se, a continuidade deste estudo através de outras
pesquisas relacionadas às novas práticas de gestão da governança e
profissionalização. Além do mais, indica-se que novos estudos sobre empresas
familiares sejam realizados, tendo em vista a grande importância que esses
empreendimentos representam para economia regional, nacional, e por que não
também dizer, internacional.
Para finalizar este trabalho, é oportuno registrar que o estudo sobre
empresas familiares foi de grande valia para a organização e para a vida pessoal e
profissional do aluno autor, pois esse conseguiu aprender e conhecer mais sobre o
assunto e práticas de gestão nas empresas familiares, sendo possível aplicar
futuramente as teorias lidas e estudadas na própria empresa Unidão Transportes.

83
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APÊNDICES
87

88
APÊNDICE A - ENTREVISTA APLICADA AOS GESTORES E ACIONISTAS DA
EMPRESA EM ESTUDO
UNIDÃO TRANSPORTES
1) Como a empresa foi fundada? Como você define o perfil do fundador ou
principal gestor (atual) da sua empresa? Há quanto tempo você atua como diretor da
empresa?
2) Quantas pessoas são proprietárias da organização? Destas pessoas
proprietárias, quantas trabalham efetivamente na empresa e que cargos ocupam?
3) A empresa tem um plano de promoção e ascensão profissional definido e
organizado? Explique a partir de quais critérios os colaboradores são promovidos.
4) De que maneira ocorrem os processos decisórios na empresa? Que tipos
de reuniões são realizadas e ocorrem em que periodicidade? De gestão? De
profissionalização? Comente.
5) O que você entende por profissionalização na empresa familiar? Você
acredita que a sua empresa possui uma gestão profissionalizada? Em caso positivo,
explique como foi o processo e de que forma a empresa profissionalizou a gestão.
Em caso negativo, explique porque a empresa ainda não profissionalizou sua gestão
(dificuldades).
6) Os familiares que desempenham cargos de administração participam de
treinamentos internos? Quais? Participam de treinamentos externos? Quais?
7) Quais habilidades e competências são necessárias para administrar e
prosperar a sua empresa? Comente e justifique suas resposta.
8) Existe um planejamento estratégico (processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução)

89
formal e organizado na empresa? Explique como ele é. Se não, por que a empresa
não.
9) Considerando o aspecto desenvolvimento da Família empresária, em qual
estágio a empresa se encontra? Estágio de jovem família empresária? Estágio de
expansão/formalização, ou estágio de empresa familiar complexa (empresa com
varias gerações e de propriedade de primos, que atingiu um estágio maduro de
desenvolvimento)?
10) Quais são as principais qualidades que os líderes levam em
consideração para a contratação de um funcionário? Sendo familiar ou não, isso faz
diferença?
11) O que você espera ou como gostaria de ver sua empresa no futuro?
Qual o seu objetivo empresarial?
12) Considera-se a cultura organizacional como o conjunto de normas
informais que orientam o comportamento dos membros de uma organização e que
direcionam suas ações para o alcance dos objetivos. Quais aspectos positivos
podem ser percebidos com relação à cultura organizacional da empresa no que diz
respeito à gestão e governaça da empresa Unidão Transprotes?
13) No seu entendimento, que aspectos relativos à profissionalização da
gestão poderiam ser aprimorados e por quê? Como?
14) Quanto à cultura organizacional, seria necessário mudar traços culturais
que permanecem desde a fundação e outros que foram incorporados? Quais
aspectos de cultura organizacional poderiam ser incorporados na empresa e por
quê?
15) De que maneira a cultura organizacional pode influenciar no crescimento
da empresa? Você acredita que ela possa mesmo ter essa influência?
16) O sistema de gestão e governança da empresa Unidão Transportes tem
perfil empreendedor? Explique.

90
17) Como a Unidão procura inovar seus processos administrativos sob uma
visão empreendedora, no que diz respeito à profissionalização da gestão, à
prestação de serviços e ao atendimento ao cliente? Comente.
18) A Unidão Transportes caracteriza-se como empresa competitiva perante
seus concorrentes? Através de que diferenciais? Por quê?
19) O que a empresa Unidão poderia aprimorar no seu sistema de gestão e
governança em relação à competitividade frente ao mercado concorrencial?
Explique.