PME Magazine - Edição 10 - Outubro 2018

OUTUBRO 2018 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 10
EDIÇÃO ANO III - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
WWW.PMEMAGAZINE.COM
Álvaro Covões
COLORADD
CÓDIGO DE CORES
PARA DALTÓNICOS
É SUCESSO EMPRESARIAL
LACS
O HUB CRIATIVO
QUE FALTAVA EM LISBOA
'MILLENNIALS'
SAIBA O QUE ESPERAM
DAS EMPRESAS

FIGURA de DESTAQUE
Olhar 2019 nos olhos
Editorial
p4
Álvaro Covões e a magia da indústria dos espetáculos
p14
Targetway e os desafios da indústria farmacêutica
p16
Vítor Palmela Fidalgo e a propriedade intelectual para PME
p18
Openbook e a aventura arquitetónica no Brasil
p20
MARL e a modernização de um mercado abastecedor do
século XXI
p22
ColorADD e o código que ajuda os daltónicos a ver a cores
p24
LACS e a comunidade criativa em Lisboa
p27
Nuno Troni e as aspirações da geração millennial
p30 Mara Vicente Figueiredo no Serviço ao Cliente
da Pipedrive
p33
Paulo Leal e os desafios da gestão interina nas empresas
p34
Sonder e a publicidade com pessoas autênticas
p37
25 anos de Listopsis
p38
Web Summit para o terceiro round
p41
Tim Vieira e a inovação disruptiva
Ficha técnica
DIRETORA: Mafalda Marques
EDITORA: Ana Rita Justo
REDAÇÃO: Denisse Sousa
VÍDEO E FOTOGRAFIA: JD Edition, João Filipe Aguiar e Inês Antunes
DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes
DIGITAL MANAGERS: Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho
COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Nuno Troni, Paulo Leal, Tim Vieira e Vítor Palmela
Fidalgo
ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em www.pmemagazine.com)
DEPARTAMENTO COMERCIAL
EMAIL: publicidade@pmemagazine.com
PROPRIEDADE: Massive Media Lda.
NIPC: 510 676 855
MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:
Urb. Nova do Tereco, 7 – Tourinha
2665-018 Azueira
REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C
1900-221 Lisboa
TELEFONE: 211 934 140 | 96 453 31 02 | 934 952 854
EMAIL: info@pmemagazine.com
N. DE REGISTO NA ERC: 126819
EDIÇÃO N.º: 10
DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17
ISSN: 2184-0903
TIRAGEM: 1000 exemplares
IMPRESSÃO: Ondagrafe - Artes Gráficas Lda.
Rua da Serra Nº1, A-das-Lebres, 2660-202, Santo Antão do Tojal
DISTRIBUIÇÃO: Massive Media Lda.
Índice
As perspetivas são moderadas,
pelo que as empresas terão, mais uma vez, de mostrar a sua
resiliência, num ambiente cada vez mais tecnológico, ávido
de mudança e em que o consumidor está, a cada dia, mais
exigente e informado.
Álvaro Covões é a nossa figura de destaque, empresário de
sucesso e diretor-geral da promotora Everything is New. Alguém
que tem dado provas, dia após dia, de conseguir adaptar-se
em pleno ao que o seu público lhe pede.
Irascível quando tem de ser, Álvaro Covões abriu-nos a porta
da empresa que criou em 2007 e que este ano viu o seu festival
de maior sucesso, o NOS Alive, fazer dez anos. Como está
a cultura em Portugal e o que podem os empresários e o Governo
fazer para ajudar esta indústria em Portugal, eis o que
pode descobrir nesta intensa entrevista.
Nesta 10.ª edição, mostramos alguns negócios diferentes,
como o da farmacêutica Targetway, o novo hub criativo de
Lisboa LACS, ou a Sonder, agência portuguesa de publicidade
que aposta em pessoas autênticas.
Fomos conhecer o atelier de arquitetura Openbook e saber
como está a correr a experiência de internacionalização no
Brasil, e damos também a conhecer os planos de modernização
do Mercado Abastecedor da Região de Lisboa (MARL).
Vítor Palmela Fidalgo, da Inventa International, fala-nos
sobre a importância da proteção da propriedade intelectual
nas empresas, enquanto Nuno Troni, da Randstad, esclarece
o que querem os millennials das empresas e o que podem os
empregadores esperar desta geração tão peculiar.
Paulo Leal, da Argus Performance Partners, escreve sobre
a gestão interina e sobre como podem as empresas tirar benefício
destas situações. Por fim, o business angel Tim Vieira
volta a marcar presença numa edição da PME Magazine, agora
com um artigo de opinião sobre o impacto da inovação disruptiva
no mercado atual.
Estes são alguns exemplos de negócios e pessoas que souberam
dar o salto para o mundo moderno, numa altura em que
o digital tomou, em grande medida, parte das nossas vidas,
mas onde a ânsia da personalização e da personificação é
cada vez maior.
Fica a deixa para quem sobre isto queira refletir e o desejo de
que em 2019 haja ainda mais empresários a dar o seu contributo
para um Portugal em crescendo.
ANA RITA JUSTO | EDITORA
Corremos a passos largos para
o fim do ano e alguns já olham
para ele com vontade de fazer
balanços. A economia portuguesa
deverá terminar 2018 com um
crescimento acima de 2%, prevendo-se
percentagem semelhante
para 2019.
3

figura de destaque
Ana Rita Justo
João Filipe Aguiar
Nasceu e cresceu no mundo dos espetáculos, com o Coliseu como casa.
Passou pelo mercado cambial até enveredar decididamente pela indústria
com a qual quase se confunde. Álvaro Covões, fundador e diretor-geral da
Everything is New, fala-nos das dificuldades de empreender em Portugal,
de um NOS Alive de sucesso e dos projetos que ainda estão para vir.
“
QUEM DEV
PME Magazine – Cresceu no Coliseu
de Lisboa. Como foi ganhando
o gosto pela música?
Álvaro Covões – Fui um privilegiado,
porque nasci dentro do Caldeirão.
A minha família está ligada
ao Coliseu desde os anos 1920,
começou com o meu bisavô, sendo
que eu já sou a quarta geração
e já existe quinta e sexta geração!
Como nasci dentro do Caldeirão –
foi inevitável – apaixonei-me pelo
mundo dos espetáculos. O Coliseu
é uma sala multiusos. É um teatro
de circo que foi fundado em 1890,
nos Estados Unidos estavam os
americanos a desbravar o faroeste.
O que denota que o mundo na época
era mais desenvolvido na Europa
do que no resto dos continentes. É
uma sala gigantesca, onde todo o
tipo de espetáculos se realiza, desde
circo, ópera, concertos, música
clássica, teatro… Até boxe houve!
Há registo de ter havido garraiadas.
O Holiday on Ice passou nos anos
1960 e, obviamente, os grandes
concertos de música portuguesa,
brasileira, pop-rock e congressos,
os célebres congressos do PSD.
O Coliseu é um espaço onde facilmente
aprendemos a gostar de
todo o tipo de artes.
PME Mag. – E chegou a trabalhar
no Coliseu.
A. C. – Sim, tinha o gostinho de
nunca estar parado. Comecei talvez
com 12 anos, no bar do Coliseu, a
lavar chávenas e copos, de repente
já estava no balcão a vender e depois
fui gerente. Foi bom, felizmente
não era uma necessidade, mas,
ao mesmo tempo, fez-me aquilo
que sou hoje: uma pessoa que gosta
de trabalhar. Uma vez, numa noite
do fado, às 5h00 da manhã, dois
jornalistas vieram ao bar e pediram
dois Brandy Casaleiro. Eram dois
4
famosos do Diário Popular. E eles
perguntaram: “Que idade é que tu
tens?”. Respondi que tinha 15 anos
e eles disseram: “E estás aqui a trabalhar
a esta hora?” – hoje em dia
é proibido [risos]. E fizeram uma reportagem
sobre a noite do fado e eu
“O Coliseu é um espaço
onde facilmente
aprendemos a gostar
de todo o tipo de artes”
era a figura central: o menino de 15
anos que às 5h00 da manhã estava
a trabalhar no bar e, ainda por cima,
era da casa! Tive várias experiências.
Sou das poucas testemunhas
de quando houve aquele episódio
do ex-secretariado no Congresso
do PS em que o Salgado Zenha, o
Jorge Sampaio e o Mário Soares
quase se pegaram fisicamente.
Foi no bar. Lembro-me de ouvir as
conversas do Zeca Afonso, no bar.
Quando se está atrás do balcão,
ouvimos muita coisa.
PME Mag. – Na faculdade, seguiu
gestão, mas os seus pais queriam
que fosse para medicina…
A. C. – Sim, os meus pais gostavam
que eu fosse médico. E, no 9.º ano,
tínhamos a opção de escolher e eu
escolhi Saúde. Quando vi uma operação
no Hospital de Santa Maria
disse: “Decididamente, é isto que
eu não quero ser”. Ao mesmo tempo,
tinha Introdução à Economia,
que me fascinou. Acabei por seguir
Gestão de Empresas, apesar de o
meu pai dizer: “Ao menos Economia”.
Hoje, gestão é um curso mais
nobre do que era. No meio disto
tudo, estudava, fui muitas vezes
delegado de turma e de curso na
faculdade. No liceu, fui presidente

OUTUBRO 2018
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DEVIA GOVERNAR O PAÍS SÃO AS PME
Álvaro
“
Covões
Álvaro Covões seguiu gestão e trabalhou durante sete anos no mercado cambial
5

figura de destaque
da Associação de Estudantes, na faculdade também
estive na Associação de Estudantes. Cheguei a ser da
Ala Juvenil da Sociedade Histórica para a Imprensa em
Portugal… Sei lá! Eu só inventava coisas para fazer [risos],
além de trabalhar! Já na faculdade, no primeiro
ano, saí de uma noite do fado de direta para um exame!
“SABER PARAR QUANDO ESTAMOS
A PERDER”
PME Mag. – Como foi trabalhar nos mercados?
A. C. – Eu era money market dealer, fui um privilegiado,
no tempo em que havia mercado. Trabalhava com escudos
e foi das experiências mais fascinantes que tive
na vida: durante sete anos fiz negócios de milhões. O
negócio era comprar e vender dinheiro. Os bancos, tal
como nós, têm o dinheiro num banco – numa conta no
Banco de Portugal. Como têm de cumprir um depósito
mínimo obrigatório, eram obrigados, consoante tivessem
dinheiro a mais ou a menos, a vender dinheiro. O
meu trabalho era esse. Durante sete anos, fiz centenas
de milhares de negócios ao telefone e nunca ninguém
disse: ‘Não foi bem assim’. Porque os mercados funcionam
a uma rapidez fulminante. A palavra faz parte
dos dez mandamentos do FOREX, a nossa cartilha. É
um trabalho absolutamente vibrante, não há explicação.
E das maiores lições que aprendi nos mercados foi
que, na vida, temos de saber parar quando estamos a
perder, isso é fundamental. Aliás, um cidadão comum,
quando faz um investimento na Bolsa, se comprar
ações a 10 euros e elas baixarem para 7, a tendência
é para comprar mais. Mas não, está a aumentar o problema.
Se elas continuarem a baixar, o prejuízo vai ser
“Eu só inventava coisas para fazer.
Já na faculdade, saí de uma noite
do fado de direta para um exame!”
muito maior. É a síndrome do jogador. É uma lição de
vida muito importante, porque na vida também temos
de saber perder. Não é fácil. É às vezes é melhor cortar,
aceitar o que se perdeu e começar de novo, seja com o
que for, se não pode ser irremediável. Foi o que aconteceu
com o Grupo Espírito Santo.
PME Mag. – Foi nisso que pensou quando decidiu
mudar de atividade?
A. C. – Sempre estive neste ramo. A minha primeira experiência
a fazer um espetáculo ainda andava no liceu.
Na faculdade, lembro-me que, no 3.º ano, tinha um
exame de Gestão de Pessoal, e era a primeira vez da
Amália no Coliseu. Chovia copiosamente. E eu a fazer
o exame, a olhar para o relógio para me ir embora, porque
tinha o espetáculo da Amália à noite. A minha vida
foi sempre assim e quando estava na sala de mercados
é quando, quase em simultâneo, crio a Música no Coração,
em 1991. Entrei em dezembro de 1990 para os
mercados. Faço o primeiro Super Bock, Super Rock a
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trabalhar numa sala de mercados, faço o Vilar de Mouros
de 1996, que foi o regresso do festival, e o Sudoeste
de 1997 ainda na sala de mercados. Fora tudo o resto
que já fazíamos. Até que, de repente, já nem tinha férias,
já não dormia. Então, em 1998 dediquei-me só a
isto.
PME Mag. – Como começou a Música no Coração?
A. C. – Portugal, no início dos anos 1990, só tinha um
espetáculo internacional de dois em dois meses. Depois,
no verão, havia duas empresas que lideravam o
mercado, que se digladiavam para fazer dois a três espetáculos
de estádio. Olhando para o mercado, via que
cidades como Madrid, Barcelona, Paris, Amesterdão,
Berlim, todas as grandes cidades da Europa tinham espetáculos
todos os dias. Nós, estando na Europa, tendo
uma cultura comum a caminho da moeda única, havia
uma oportunidade de criar públicos. Depois, como
não conseguimos entrar, porque as empresas tinham
mais credibilidade e mais experiência, éramos sempre
a terceira escolha para os espetáculos de estádio. Foi
aí que decidimos avançar para os festivais. Começa aí:
Super Bock, Super Rock em 1995, Vilar de Mouros em
1996, Sudoeste 1997…
PME Mag. – Porque é que saiu?
A. C. – Foi em 2006. Éramos dois sócios, tínhamos
50/50 e tínhamos opiniões diferentes sobre o futuro
e decidimos cada um seguir o seu caminho. Não foi
nenhuma rutura, ninguém se zangou com ninguém.
Foi uma decisão pura e simplesmente estratégica: um
queria seguir um caminho, o outro queria seguir outro.
Aí, crio a Everything is New e aí vem o NOS Alive.
DIVULGAR NO ESTRANGEIRO
PME Mag. – Começou a Everything is New sozinho?
A. C. – Tinha uma pequena equipa, na altura éramos
cinco – hoje somos 22. E continuei a fazer aquilo que
sabia fazer: promover, ter ideias diferentes… Lembro-
-me quando criámos o projeto da Joana Vasconcelos
no Palácio da Ajuda. Uma lição que aprendi com
o meu guru do Marketing, o Philip Kotler: ele tem um
livro fantástico com outro autor, que se chama Marketing
Lateral, que adorei. O marketing lateral é a forma
de marketing quando esgotamos o mercado. Quando
esgotamos o mercado, como é que podemos aumentar
as nossas vendas? Juntando outro produto e vendendo
a quem não gosta do nosso produto. Por exemplo:
a Kinder vendia chocolate a quem gosta de chocolate.
Como é que posso aumentar as vendas? Vou meter
um brinquedo lá dentro e vender chocolate a quem
não gosta. A Joana Vasconcelos, no Palácio da Ajuda,
é exatamente isso: arte contemporânea, moderna, um
público moderno, mais jovem, [um ambiente] clássico,
património. A minha mulher dizia: “Tu és maluco, isso
é um perigo. A Joana esteve no Museu Berardo, numa
exibição gratuita e teve 120 mil visitantes. Isso vai correr
mal”. E correu muito bem, tivemos 235 mil visitantes
e foi um fenómeno. No NOS Alive, fomos o primeiro

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Ligação de Álvaro Covões ao Coliseu começou com o bisavô
festival no mundo a ter uma zona só para grávidas, são
coisas simples. Às vezes complicamos o que é fácil. No
ano dos Coldplay, era tarde, atendi um telefonema e
era uma jovem que estava muito preocupada e disse:
“Eu comprei o bilhete em setembro, entretanto fiquei
grávida e estou de oito meses. Acha seguro ir ao festival?”.
Aquilo ficou-me na cabeça: como é que nunca
ninguém pensou em ter uma zona só para grávidas?
Hoje temos e é uma zona espetacular. Arranjámos um
parceiro, porque, quando queremos criar mais conteúdos
num evento e não podemos aumentar o número de
espectadores, nem nos interessa aumentar o preço do
bilhete, só conseguimos isso juntando parceiros. Aliás,
na edição de 2017, tivemos uma festivaleira que lhe rebentaram
as águas em pleno concerto dos The XX e foi
para a maternidade. Antes de haver muitos concertos
em Portugal, as pessoas iam a Madrid ver concertos.
Os conteúdos são importantes, então, como é que podemos
aumentar o mercado? Se o país tem dez milhões
de pessoas e os dez milhões não são o nosso mercado,
porque os muito novos, até aos três anos, não são o
nosso mercado, os muito velhos também não. Como é
que podemos aumentar? Atrair pessoas de fora. Temos
feito um trabalho, já há dez anos, de divulgar os nossos
espetáculos no estrangeiro. Hoje, temos um Bob Dylan
na Altice Arena e vendemos 1100 bilhetes no es-
trangeiro, temos um Sam Smith na
Altice Arena e vendemos mais mil
bilhetes no estrangeiro. É comum
vendermos 10%.
PME Mag. – E no NOS Alive?
A. C. – Cinco a dez por cento. Houve
um ano em que vendemos 30 mil
bilhetes no estrangeiro. Este ano
vendemos 16 mil, porque anunciámos
Pearl Jam em dezembro, no dia
1, no dia 3 estava esgotado. Os estrangeiros
nem tiveram tempo para
comprar! Mesmo assim, 16 mil são
160 aviões! É uma procura constante
de aumentar vendas. Temos
uma filosofia: se tivermos um ponto
de venda que não tenha custos
e se vendermos dois bilhetes já
ganhámos dois clientes. No NOS
Alive fizemos uma coisa diferente:
começámos a vender primeiro
o destino e, já agora, um festival.
Nós esquecemo-nos de que Lisboa
é a única capital da Europa que tem
praia. No NOS Alive, começámos a
vender isso. Na grande Lisboa, de
manhã podes surfar ou ir à praia, à
hora de almoço podes experimentar
a gastronomia portuguesa, ou
visitar os museus, o nosso património,
Sintra, o Palácio do Marquês de
Pombal, o Castelo de São Jorge, o
Mosteiro dos Jerónimos. A música
só começa às 17h00, ao contrário dos outros festivais
na Europa, onde começa às 11h00, ou ao meio-dia. E os
mais afoitos à noite ainda podem ir para o Lux. Isto cria
um produto completamente diferente.
PME Mag. – Qual é o seu papel para pôr este festival
de pé?
A. C. – É de presidente da Junta [risos]! É de presidente
da Câmara! Este ano tive essa sensação, deve ser absolutamente
extraordinário ser presidente da Câmara.
Mas é um presidente com mais poderes, porque a
Câmara não superintende em tudo. Num festival, está
tudo debaixo da orientação do presidente da Câmara. É
uma sensação muito interessante, mas ao mesmo tempo
dá-nos a visão de que, de facto, é muito difícil gerir
uma comunidade.
“ESTADO DIZ-NOS
PARA DESISTIRMOS”
PME Mag. – Como é que se organiza?
A. C. – Tenho uma boa equipa, um bom planeamento
e depois dormir pouco e trabalhar muito. Mas nos dias
que correm é tudo muito mais difícil: há questões de
segurança e ainda temos outro problema: vivemos num
país em que o Estado tem uma série de entidades que
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todos os dias vêm para a rua dizerem-nos
para desistirmos. Há sempre
qualquer coisa que não está
bem, porque há 1850 leis, todos
os anos aparece mais uma norma…
Ainda me lembro quando queriam
fechar o festival porque tínhamos
de ter a análise da água. Uma vez
“Sempre que uma empresa
fecha é sempre o malandro
do empresário que falhou”
queriam fechar os bares num evento
em que tínhamos 30 mil pessoas,
porque faltava um papel. Quando
se fecha um estabelecimento, deixa-se
de praticar atividade económica.
Isto é a mesma coisa do que
dizer: “Desistam”. A minha esperança
é que um dia a sociedade civil
diga: “Não, quem manda somos
nós, não são vocês”. Não sou anarca,
pelo contrário, sou muito pela
democracia e acredito muito na lei.
E como a nossa lei diz que o povo
é soberano, quem manda é o povo,
não podem ser eles – que nem sei
quem são!
PME Mag. – Sente esses entraves
na indústria dos espetáculos?
A. C. – Não só dos espetáculos,
qualquer atividade. É muito difícil
ser-se empresário em Portugal,
tudo é um problema. Paga-se taxas
e impostos por tudo. Quando a
coisa corre bem, somos os melhores
do mundo, quando corre mal,
ninguém quer saber de nós. É diabólico.
É recorrente ver – e é uma
coisa que acho feia – sempre que
uma empresa fecha é sempre o malandro
do empresário que falhou. É
a imagem que se passa. Em Portugal
é muito mais fácil falhar, porque
não temos mercado. É um país tão
pequeno e cada vez tem menos poder
de compra. Não nos podemos
esquecer que, nestes últimos 20
anos, os sucessivos governos, o
discurso do “Os que têm mais é que
Álvaro Covões deixou a Música no Coração em 2016 e criou a Everything is New
têm de pagar, temos de distribuir
pelos que têm menos”, é uma mentira.
Os que têm menos continuam a
ter menos e os que têm mais cada
vez têm menos. Só há uma diferença:
os que têm mais, normalmente,
são os que têm capacidade para
investir, criar emprego, riqueza.
Como não têm, não criam. Resultado:
Portugal vai ser um país cada
vez mais pobre.
PME Mag. – Voltando aos espetáculos,
o Álvaro tem sido um dos
defensores da reposição do IVA a
6%.
A. C. – Sim, porque quando o país
precisou de todos os portugueses,
de todas as empresas, de todos os
setores de atividade, em que, de
uma forma generalizada subiram os
impostos, todos disseram que sim.
Se está tudo bem, está na altura
de repor. Num país em que nunca
se falou tanto em cultura como ultimamente,
até já há promessas de
aumentar o orçamento para a cultura,
mas atenção: o primeiro passo
que se tem de dar é tornar a cultura
mais acessível. Se se está a taxar o
acesso à cultura com a taxa intermédia,
estamos a dificultar. O Estado
dá dinheiro ao Teatro São Carlos
e depois cobra 13,5% de IVA, então
[a cultura] é para os mais ricos, não
é para todos. A primeira distribuição
equitativa é baixarem o imposto.
Uma coisa é criação cultural,
outra é usufruição cultural. Quando
se fala em subsídios estamos
a apoiar emprego.
E depois a usufruição? Os
portugueses usufruem?
Os estudos dizem que
não. Segundo o INE, cada
português gastou, em
2016, 8,5 euros em espetáculos
ao vivo, menos do
que qualquer pessoa que
beba mais do que um café
por dia, por semana. Se
formos ver o último estudo
da Comissão Europeia
sobre hábitos culturais,
em 2013, Portugal está
em último lugar na leitura
de livros. Quando se
pergunta a um português
se assistiu a um concerto
de música no último mês
somos o último dos 27 – na altura
eram 27. Só 19% assistiu a um concerto.
Assistiu a um espetáculo de
teatro? Só 13%, 8% ópera ou ballet.
E 40% leram pelo menos um livro. É
o resultado das políticas culturais,
não do PS, PSD, ou CDS ou agora
da gerigonça. É de todos.
PME Mag. – Está otimista em relação
à petição para a reposição
do IVA?
A. C. – Num país normal estaria,
mas nunca mais ouvi ninguém falar…
PME Mag. – O que gostaria que
fosse feito pela cultura?
A. C. – Gostaria que houvesse uma
premiação para os investidores.
Nós tivemos duas leis absolutamente
democráticas e quase de
Esquerda, feitas pelo Adolfo Mesquita
Nunes, na altura secretário de
Estado do Turismo: [uma] quando
regulamentou o alojamento local,
que deu oportunidade aos portugueses
de criar um rendimento extra,
porque tinham uma casa. Acho
extraordinário que, passados dois,
três anos, as pessoas que assumiram
esse compromisso, que se
financiaram, criaram dívidas, puseram
o seu futuro em risco caso
o mercado não corresponda, de
repente o condomínio pode dizer:
“Não queremos mais o alojamento
local”. Não quer dizer que não
concorde, se calhar dever-se-ia
9

figura de destaque
ter pensado logo nisso, mas no meu entender, por respeito
aos empresários e investidores, a nova lei devia
prever para o futuro e não para o passado. Outra lei foi
quando se liberalizou a criação das agências de viagem
e criou-se as empresas de animação turística que, mais
uma vez, deram oportunidade, num país com muito desemprego,
de os portugueses de qualquer credo, cor,
idade, criarem o seu próprio emprego. Ainda estou na
expectativa de quando vão mudar a lei só para dar aos
ricos…
“GOVERNOS MAL ASSESSORADOS”
PME Mag. – O que mudou na indústria do espetáculo
em Portugal nestes últimos anos?
A. C. – Mudou muita coisa. O Estado falhou completamente,
as atividades em que o Estado meteu o pé,
como a ópera, o bailado, cada vez têm menos público;
vendeu três vezes mais: vendeu 15 milhões de bilhetes
em 2016. Só que o preço médio do bilhete de cinema
era de cinco euros e pouco. O preço médio dos espetáculos
ao vivo era de 17 euros, portanto, não vou acreditar
que os portugueses gostam mais de cinema do que
de espetáculos. É um problema de dinheiro, portanto, é
um problema de IVA.
PME Mag. – Acha que o Governo se esqueceu dos
portugueses?
A. C. – Não, acho é que os governos são muito mal assessorados
e não olham para os assuntos de forma objetiva.
Todos estes números são públicos e são feitos
pelo Governo! É o INE que publica. O certo é que, cada
vez que se fala no orçamento da cultura, fala-se sempre
na criação cultural, no apoio à cultura e ninguém
fala na usufruição! O que devemos pensar é: a cultura
chega aos portugueses ou não? Não chega. Se pensarmos
agora: quantos artistas portugueses têm car-
“O primeiro passo que se tem
de dar é tornar a cultura mais
acessível. Se se está a taxar
o acesso à cultura com a taxa
intermédia, estamos a dificultar”
Álvaro Covões defende reposição do IVA a 6% nos espetáculos
as atividades em que a sociedade civil e os empresários
avançaram sozinhos, praticamente sem apoios, sem
nada, venceram, como o pop-rock, os festivais. Podemos
dizer: “Há mais visitantes nos museus”. Mentira: há
mais visitantes estrangeiros nos museus. É bom para
a economia, não para os portugueses. Estive a ver os
números de visitantes da DGPC [n. d. r. Direção-Geral
do Património Cultural], em 2017, e 70% são estrangeiros.
Significa que a DGPC está a crescer, e ainda bem,
mas, mais uma vez, cada português só vai a um museu
de dois em dois anos, cada português só compra bilhete
para um espetáculo ao vivo, onde se inclui circo,
tourada, festivais, concertos, ballet, teatro, ópera… Só
se venderam 4 milhões e 900 mil bilhetes em Portugal
em 2016. Significa que cada português só comprou um
bilhete de dois em dois anos – já nem estou a descontar
os estrangeiros que compram! Depois, vemos que o
problema é de dinheiro e de oferta, porquê? O cinema
10
reira internacional? Começamos a dizer vários: Vhils,
Bordalo II, Joana Vasconcelos, Carminho, Ana Moura,
Mariza. Nas políticas culturais, que apoios é que existem
para esta gente? Quase nada. Então, onde é que
está o resultado do apoio à criação artística? Não está,
portanto, falhámos. Isso não tem mal nenhum. Falhámos
e devíamos repensar tudo. Não é só um problema
de cultura, é um problema de país. Falhámos na banca.
Neste momento, o maior banco privado português, de
capitais portugueses, é o Montepio Geral. Não tivemos
capacidade, por culpa do Estado, porque não foi capaz
de fazer supervisão. Agora não temos bancos portugueses.
Portanto, quem devia governar o país são as
PME, as sobreviventes que, crise ou não crise, pagam
Segurança Social, pagam salários, criam riqueza, criam
economia e depois lá vem mais uma lei…

OUTUBRO 2018
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PME Mag. – Voltando à Everything is New, como é
que a caracteriza?
A. C. – A Everything is New é uma empresa – Deus
queira que continue assim – que tem capitais próprios
positivos, uma empresa saudável. Em 2017 tivemos 24
milhões de euros em vendas e conseguimos entregar
ao Estado sete milhões de euros em impostos. É uma
boa empresa, devia receber medalha de mérito [risos].
PME Mag. – Há tempos, disse em entrevista que a
margem de lucro na empresa podia ser positiva ou
negativa. Isso mantém-se?
A. C. – Como em todas as empresas. Há duas formas
para isso: uma se houver investimento intensivo, o que
aconteceu na Everything is New quando lançou o projeto
que é agora o NOS Alive. Só atingimos o break even
do projeto na quarta edição, portanto, é natural que tenha
afetado os resultados da empresa. O nosso produto
não faz stock. Cada espetáculo é como se fosse uma
empresa: tem princípio, meio e fim. E quando passa a
data do espetáculo já não podemos ter mais nenhuma
receita, portanto, se o resultado foi positivo ou negativo
isso influencia. Obviamente, somos muito afetados
pela economia – se as pessoas têm dinheiro ou não
para comprar – e pelo meio ambiente.
“PATROCINADORES SÃO
MINISTÉRIO DA CULTURA”
PME Mag. – Que balanço faz destes 11 anos da empresa
e do NOS Alive?
A. C. – Muito positivo, conseguimos criar um produto
que é mais reconhecido lá fora do que cá dentro – mas
isso é normal. Cá dentro, quem é minimamente atento
à música conhece a generalidade dos festivais, lá fora
conhecem o NOS Alive. Isso dá-nos uma notoriedade
acrescida e é bom, porque sentimo-nos orgulhosos,
não só pelo sucesso do projeto, mas também por contribuirmos
para mostrar que Portugal também sabe fazer
coisas bem feitas. Estamos a falar de um evento que
vende milhares de bilhetes no estrangeiro, é notícia em
todo o mundo, que os artistas querem vir e não foi preciso
dar dois ou três milhões.
PME Mag. – Que papel têm os patrocinadores num
evento como este?
A. C. – Os patrocínios são muito importantes, porque
Portugal tem um poder de compra dos mais baixos da
Europa. A única forma que temos para vender bilhetes a
um preço mais acessível é com os patrocinadores, por
isso é que tenho dito muitas vezes que os patrocinadores
são uma espécie de Ministério da Cultura que nos
subsidiam o bilhete.
PME Mag. – E compensa-lhes?
A. C. – Compensa, porque a música é sempre positiva,
ao contrário, por exemplo, do futebol, em que há sempre
uma equipa contra a outra, às vezes até há chatices,
porque acho que estamos a perder a noção das
Empresário faz balanço positivo de dez anos de NOS Alive
regras. Há muitos anos, nos espetáculos também não
havia regras. Hoje não, é um sítio super civilizado, as
pessoas vão com o objetivo único de se divertirem, ninguém
chateia ninguém, é um ambiente super positivo.
Sob o ponto de vista emocional, a experiência é sempre
muito positiva e é uma forma de as marcas, de forma
descontraída, em que as pessoas estão descontraídas
e estão felizes, poderem contactar com os consumidores
e futuros consumidores.
PME Mag. – O Álvaro é das pessoas em Portugal que
ajudou a profissionalizar a indústria dos espetáculos.
A. C. – Contribuímos para uma ampliação. Ela já existia,
de certa forma: o Teatro São Carlos tinha uma equipa
com muito mais gente e mais profissionais do que
agora e havia muito mais teatro. Nunca ninguém fez as
contas, mas num país que se desenvolveu tanto, Lisboa
tem menos teatros hoje do que há 44 anos. Alguma
coisa vai mal na cultura. Este ano, desapareceram mais
três: o Olympia, que o [Filipe] La Féria estava a fazer
obras para ser um teatro, foi vendido para um hotel; o
Odeon vai ser um condomínio fechado e o cinema Paris
também. Fiquei muito contente quando vi o projeto da
Câmara de Lisboa para os terrenos da Feira Popular,
porque a cidade precisa de empresas, de zonas verdes
e de mais habitação. É bom ter mais gente, porque a cidade
tem menos cem mil habitantes do que tinha há 12,
15 anos. Mas esqueceram-se do teatro Vasco Santana,
é sempre menos um… Estamos sem estratégia. A cultura
em Portugal é muito estatizada. Hoje, provavelmente
90% dos teatros são públicos, ou mais! É estranho, não
é? Sendo uma atividade económica, devia ser normal
os privados construírem teatros.
11

12

OUTUBRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
PME Mag. – Que planos tem para a Everything is New
e para si, como empresário?
A. C. – Nós somos completamente alucinados, a querer
sempre fazer muita coisa. Obviamente, como vivemos
num país em que o Estado diz, “O que o Estado detém,
eu é que mando e está fechado à chave”, temos alguma
dificuldade em avançar com novos projetos. Não deixa
de ser curioso, com as joias reais, que já propusemos
fazer exposições temporárias – apesar de haver finalmente
um projeto para um museu, para uma exposição
permanente – há 28 anos que não são expostas, porque
alguém decidiu, em nosso nome, que têm de estar
fechadas num cofre, como se eles fossem os donos da
coisa. Eu decido sobre as minhas coisas. Quando estou
a decidir sobre aquilo que é de todos, tenho de pensar:
o que é que todos querem? Em 28 anos, podemos
estar a falar de 280 milhões de euros em receitas. Se
somarmos isto tudo para o património geral do Estado,
somos um país pobre, muitas vezes, por termos
pessoas que, em nosso nome, mandam e acham que
aquilo é deles e não nosso. Temos alguma dificuldade
nisso, de resto avançamos. Vamos continuar a fazer
coisas diferentes e nesta criação de públicos e de
conceitos que valorizem o destino Portugal, o destino
Lisboa, o destino Porto, o destino Algarve… Pessoal-
mente, sou uma pessoa realizada, porque a Everything
is New é uma empresa que tem tido sucesso. Temos um
produto premium, o Cirque du Soleil, tantos espetáculos
bons: fazer o Bob Dylan em Lisboa foi fantástico.
Ter trazido a Portugal o Leonard Cohen quatro vezes
nestes últimos anos… O projeto da Joana Vasconcelos
no Palácio da Ajuda: o palácio tinha 40 mil visitantes
por ano, conseguimos levar 235 mil em cinco meses,
foi uma coisa fabulosa. Isso dá uma realização pessoal
muito forte. Paralelamente, estou ligado a um projeto
no Algarve: o Bliss, o Praia na Villa e o Jardim na Villa,
são três produtos premium que valorizam aquela zona e
este ano foram a grande atração do Algarve, apesar de,
mais uma vez, o Estado dizer: “Desistam, desistam!”.
Criámos emprego, atividade económica, valorizámos o
destino e, mais uma vez, fomos xerife de Nottingham e
faturámos para entregar dinheiro ao Estado. Os empresários
em Portugal vestem todos os dias o personagem
de xerife de Nottingham, para cobrar para o príncipe
João. Temos um projeto de um espaço para eventos, se
conseguirmos será o primeiro investimento privado em
Portugal em 44 anos numa sala de espetáculos.
ÁlvaroCovões
Álvaro Covões nasceu a 4 de março de 1963 e é fundador
e diretor-geral da Everything Is New e trabalha na área
da cultura há mais de 35 anos. É, também, fundador
e diretor-geral da The Live Company, agência de viagens
especializada em incoming e venda de pacotes no estrangeiro
para os eventos da Everything Is New.
A Everything Is New tem sido responsável por alguns dos
mais importantes espetáculos realizados em Portugal, de
artistas como AC/DC, Beyoncé, Bon Jovi, Coldplay, Leonard
Cohen, Jennifer Lopez, Madonna, Muse, One Direction,
espetáculos como Violetta e Cirque du Soleil, Festival Fado
(Madrid, Sevilha, Buenos Aires, Bogotá e Brasil) e ainda
exposições temporárias.
É, ainda, responsável pelo mais importante festival nacional,
o NOS Alive, já na 10.ª edição.
Álvaro Covões é presidente da Associação do Turismo
Militar, do Sub-comité Turismo e Gastronomia do Lide
Portugal; vogal do Conselho de Administração da Fundação
Luso Brasileira; vogal do Conselho de Administração Ricardo
Covões SA (Coliseu); vogal do Conselho Administração
Empresa Recreios Lisbonenses; vogal Conselho
Administração da Sociedade Independente de Radiodifusão
Sonora SA; e gerente da Lusocanal – Radiodifusão (Rádios
Radar, Marginal e Oxigénio).
Foi eleito “Marketeer do ano" nos Prémios Marketeer (2014).
13

CASOS DE SUCESSO
TARGETWAY, INOVAÇÃO NAS FARMÁCIAS
Denisse Sousa
Inês Antunes e Targetway
A Targetway é mais do que apenas uma farmacêutica nacional, é um parceiro da farmácia, que oferece novas
oportunidades de negócio com produtos inovadores e distintos. Conversámos com Pedro Guerreiro, que nos
explica mais sobre os desafios de criar uma farmacêutica em Portugal.
A ideia inicial para a Targetway partiu de um dos seus
sócios fundadores, Pedro Fidalgo, que trazia consigo
experiência na indústria farmacêutica e conhecimentos
do mercado, necessários para construir uma empresa
portuguesa no setor. Adelino Fonseca e Pedro Guerreiro
juntaram-se de seguida, assumindo papéis importantes
na gestão e funcionamento, para que, em março
de 2011, nascesse a Targetway Farmacêutica em toda
a sua força.
No entanto, criar uma marca 100% portuguesa na área
farmacêutica não vem sem os seus desafios. O aparecimento
dos medicamentos genéricos, as regulamentações
das margens praticadas, a crise económica
e a presença da Troika no país provocaram situações
financeiras difíceis de ultrapassar para as farmácias
portuguesas. Os desafios da Targetway, ainda assim,
iam muito além disso.
“A Targetway não teve vida fácil porque, sendo um projeto
novo, muitos não acreditaram que, face ao cenário
económico e social da época, houvesse espaço para
uma empresa que quis afirmar-se diferente e inovadora
nas suas propostas”, explica o sócio Pedro Guerreiro.
Para o responsável, foram quatro os desafios que a
empresa teve de enfrentar até atingir a consolidação
de mercado e crescimento, desde aprender a operar
num mercado extremamente competitivo com muitas
PME nacionais e internacionais, a lidar com os grandes
laboratórios farmacêuticos que cresciam com cada vez
mais oferta na área dos produtos de venda livre. Passando
por criar e manter a confiança dos principais players
de mercado, algo que se revelou complicado numa
primeira fase. Por fim, talvez o desafio mais complexo
de todos: manter-se na linha da frente no setor.
Criar e manter uma farmacêutica implica desafios próprios
do setor. Desde regras e legislação na distribuição
farmacêutica que se traduzem em procedimentos
e normas muito apertadas nesta atividade. Alvarás,
registos e licenças de comercialização por parte de
entidades como o INFARMED, Direção-Geral de Saúde
ou a Associação Nacional de Farmácias, obrigam
as empresas a contratar profissionais especializados
nessas áreas e a trabalhar com parceiros certificados
14
Camaleon Cosmetics é nova aposta
da Targetway
em serviços tão importantes, como a armazenagem,
transporte ou manuseamento de produtos.
“Temos sempre de ter em conta que estamos a lidar
com produtos de saúde, apesar de não serem medicamentos,
onde fatores como a temperatura de conservação
em armazém pode condicionar seriamente
a qualidade do produto quando chega ao consumidor
final”, aponta.
Apesar dos constantes desafios, para Pedro Guerreiro,
o balanço destes sete anos é bastante positivo, não só
a nível do crescimento do negócio, como a nível a pessoal,
tanto para os sócios como para os colaboradores.
“Quando entramos numa qualquer farmácia no Algarve,
em Trás-os-Montes, na Madeira ou nos Açores e
verificamos que estão lá alguns dos produtos da Tar-

OUTUBRO 2018
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getway, quer essa farmácia seja ou não nossa cliente
direta, não conseguimos evitar uma sensação de alegria
imensa porque aquela farmácia e os seus clientes
finais acreditaram que os nossos produtos são importantes,
de qualidade e fazem sentido.”
NOTORIEDADE E RECONHECIMENTO
O facto de trabalharem com grandes distribuidores de
mercado, quer sejam os principais grupos de farmácia,
armazenistas ou líderes nacionais da grande distribuição,
dá à Targetway um capital de notoriedade e
reconhecimento neste mercado. Recentemente, o desenvolvimento
de alguns produtos de marca própria,
nomeadamente na área da repelência de insetos, trouxe
à empresa um reconhecimento adicional no setor.
“A nossa gama de pulseiras repelentes da marca Mosquitino,
com recurso a produção inteiramente realizada
por empresas portuguesas, já nos valeu duas distinções
por parte da Câmara Municipal de Odivelas, cidade
onde a Targetway está sediada desde sempre, com
o prémio de distinção empresarial, em 2017 e 2018, na
categoria empreendedorismo e inovação. Prémio este
que tem na sua comissão de análise representantes de
algumas importantes entidades supramunicipais do
nosso tecido económico nacional, tais como o IAPMEI,
a ANJE e a AERLIS.”
OLHAR ATENTO
NA INTERNACIONALIZAÇÃO
“As nossas parcerias, quer europeias, quer nacionais,
foram e são um dos principais pilares da Targetway
para conseguir chegar ao ponto onde nos encontramos”,
assevera Pedro Guerreiro.
A empresa holandesa Novum Pharma foi o primeiro
cliente da Targetway, relação que se mantém até hoje
como um dos principais pilares de venda da empresa.
No entanto, Pedro Guerreiro refere que as parcerias
desenvolvidas com empresas nacionais também são
fundamentais para o caminho da farmacêutica, que se
encontra atualmente em 60% do total de farmácias em
Portugal, de norte a sul do país, Açores e da Madeira.
Para a Targetway, o seu primeiro cliente são as farmácias,
principalmente as que apostam e investem na diferenciação
e que se preocupam em oferecer aos seus
utentes soluções para as suas necessidades de saúde.
Depois, é necessário chegar ao segundo cliente – o
consumidor final. Este é aquele que vai usar o produto
e que vai avaliar a utilidade, qualidade e eficácia do
mesmo.
Pulseiras repelentes já valeram prémios à empresa
A Targetway mantém também atividade em Moçambique
e Angola, mercados de grande potencial para venda
de alguns produtos, uma vez que são mercados com
uma dimensão muito superior à de Portugal. Paralelamente
aos contactos com os países africanos, a farmacêutica
tem desenvolvido com empresas espanholas a
comercialização de alguns dos produtos do mercado
espanhol.
“Temos de continuar
a ser inovadores e arrojados
nas nossas propostas.
Ouvir atentamente os inputs
dos nossos clientes
sobre eventuais carências
que nos são referenciadas
por parte do mercado,
para procurar soluções”
Adelino Fonseca, Pedro Fidalgo e Pedro Guerreiro são os sócios
fundadores da Targetway
Para os próximos anos, Pedro
Guerreiro espera que a
Targetway continue a crescer
no mercado nacional,
quer com novos produtos,
quer com o crescimento da
atual carteira de clientes.
Atualmente, já têm em perspetiva
um novo segmento.
“A área da cosmética tem um
peso muito importante para
a grande maioria das Farmácias
e nós quisemos apostar
também nesse setor, através da distribuição de uma
gama inovadora e muito diferenciada de batons, que
está a ser um sucesso junto dos nossos clientes. Seguramente
este será um projeto ao qual vamos dedicar
muita paixão e empenho durante os próximos anos.”
15

INVESTIMENTO
16
A IMPORTÂNCIA
DA PROPRIEDADE
INTELECTUAL
PARA AS PME
Vítor Palmela Fidalgo é especialista em propriedade intelectual
Vítor Palmela Fidalgo, IP Director da Inventa International
Inventa Internacional
Conforme é normalmente noticiado, o tecido empresarial
português é composto, na sua maioria, por pequenas
e médias empresas (PME). Se, por um lado, esta
realidade não permite uma rápida internacionalização
do negócio e uma influência económica fora de portas,
por outro, é fator de competitividade e crescimento do
emprego.
Contudo, por terem uma menor dimensão e não suportarem
perdas substanciais no seu negócio, as PME são
obrigadas a inovar para sobreviverem no mercado. Segundo
um estudo realizado em 2017 pela Cotec, em parceria
com a Deloitte, as PME que mais inovam chegam a
lucrar oito vezes mais em comparação com as restantes.
Inovação deve ser, assim, a palavra-chave para as PME
portuguesas. Não obstante, questionamo-nos sempre
qual a razão de apostarmos tão pouco na proteção da
inovação por direitos de propriedade intelectual. Apesar
de os números da economia portuguesa estarem em
crescendo, em 2017, quando comparado com o ano anterior,
as empresas portuguesas apresentaram menos
nove pedidos de patentes (149 no total) junto do Instituto
Europeu de Patentes, apenas 0,1% dos pedidos de
patentes neste Instituto. Justificar-se-ão estes números
dizendo que os mesmos derivam do baixo número
de habitantes, o que não deixa de ser verdade. Contudo,
tal facto não pode justificar números tão baixos. Países
com menos população, como a Suíça, tiveram, em 2017,
7283 pedidos de patentes junto do Instituto Europeu.
Nem toda a inovação é protegida por direitos de propriedade
intelectual. É verdade. A palavra “inovação”
é polissémica e, mesmo no âmbito empresarial, não é,
automaticamente, sinónimo de ativos intangíveis. Uma
empresa que procura novos mercados para exportar ou
abrir sucursais está, igualmente, a inovar.
Sem embargo, no presente texto procuro abordar a proteção
da inovação enquanto ativo intangível por direitos
de propriedade intelectual. Olhando para o panorama
português, as PME parece terem ainda pouca sensibilidade
para a proteção da inovação por direitos de propriedade
intelectual. As justificações são várias: custos,
burocracia, tempo despendido. De todas, a que me parece
mais convincente é aquela que oiço menos vezes:
o desconhecimento por parte dos interessados, rectius
os empresários. Este desconhecimento não está relacionado
com a existência dessa possibilidade de proteção.
Referimo-nos à sensibilidade dos empresários
portugueses para com as vantagens de proteger a sua
inovação através de direitos de propriedade intelectual.
Dada a brevidade do artigo, irei cingir-me a alertar para
duas circunstâncias que tenho observado em alguns
empresários portugueses:
1) Timing para a proteção
Há pouco tempo, quando conversava com um colega da
Alemanha, o mesmo dizia-me que o empresário típico
alemão quase nunca menospreza a importância da propriedade
intelectual no seu negócio. Se existe um ativo
intangível novo, por exemplo, uma invenção, um dos
primeiros passos será dar entrada do pedido de proteção
no Instituto. A criação de um novo produto, utilizando
linguagem de marketeer, envolve como passo inicial
lógico a proteção do bem intelectual.
Na realidade portuguesa isto raramente sucede: o empresário
tenta colocar o produto ou processo com o conceito
inventivo no mercado e, mais tarde, se o mesmo for
viável comercialmente e “der lucro”, faz-se a proteção.
Aliás, diria que esta circunstância não tem sucedido
apenas com os empresários. Muitos investigadores universitários
preferem escrever artigos para revistas científicas
antes de dar entrada do pedido de proteção de
patente. Acontece que, sendo a novidade (absoluta) um
dos requisitos para a proteção da invenção por patente,
a partir do momento que se realiza a divulgação, a mesma
já não poderá ser protegida. Contando que o conceito
inventivo seja um sucesso, em vez da exclusividade
de comercialização de 20 anos, o empresário poderá ter
de lidar com a concorrência a utilizar o seu novo produto.
2) Propriedade intelectual como um ativo patrimonial
A panóplia de direitos de propriedade intelectual é variada.
No âmbito da chamada “Propriedade Intelectual”
temos direitos que protegem obras, como os direitos de
autor; as invenções, que são protegidas por patentes ou
modelos de utilidade; os designs que são protegidos por
desenhos, ou modelos, ou os sinais distintivos do comércio
que podem ser registados como marcas.
Não obstante o objeto de cada um dos direitos, todos
eles têm algo em comum: estando devidamente protegidos
serão um ativo patrimonial da empresa. E, nos
dias que correm, poderão ser mesmo o principal ativo
patrimonial. Sucedem-se vários casos onde entidades
bancárias preferem ter como garantia marcas em vez de
imóveis. Noutros casos, num processo de insolvência
descobre-se que a patente é, afinal, o grande ativo da
empresa que poderá satisfazer os credores. Para além
do mais, sendo um ativo patrimonial o mesmo poderá
ser transacionável, através da transferência da titularidade
para outrem, ou através da sua licença, exclusiva
ou não, recebendo-se royalties para o efeito. Ignorar a
proteção da propriedade intelectual é não acrescentar
ativo patrimonial à empresa e ao negócio, bem como
perder oportunidade de rentabilizar, através da celebração
de negócios jurídicos, o esforço empreendido na
inovação.

INTERNACIONAL
ARQUITETURA CORPORATIVA
PORTUGUESA EXTRAVASA FR ONT
Ana Rita Justo
Openbook Architecture
A Openbook Architecture abriu portas em 2007 e passados
dois anos aventurou-se pelo Brasil. A sua imagem
de marca é a Brandchitecture.
Corria o ano de 2007 quando os arquitetos Rodrigo
Sampayo e João Cortes, colegas de trabalho, decidiram
criar o seu próprio ateliê de arquitetura. Assim nasceu
a Openbook Architecture, uma empresa que assenta o
seu trabalho no desenvolvimento de espaços corporativos
tendo em vista o sucesso das empresas.
Ainda em 2007 se juntou à dupla Pedro Pires e, em 2008,
Paulo Jervell, como sócios. Hoje, a equipa já conta com
35 pessoas, incluindo arquitetos, designers e gestores
de projeto.
A imagem de marca deste ateliê é a Brandchitecture e o
foco é o desenvolvimento de espaços corporativos que
possam ajudar ao sucesso das empresas, tal como explica
o partner Rodrigo Sampayo.
“O processo da Brandchitecture assenta na filosofia de
que uma empresa de sucesso é sempre sustentada por
equipas motivadas e envolvidas no atingimento das metas
da organização”, refere Rodrigo Sampayo, adiantando
que, nesse sentido, “a otimização dos espaços de
trabalho é um dos elementos fundamentais”.
“Mais do que construir e adaptar edifícios e espaços,
Brandchitecture desenvolve e molda conceitos que promovem
o sentido de pertença e a envolvência das equipas
nos seus espaços de trabalho”, sustenta.
Esta é a forma de este ateliê ajudar as empresas a oferecer
melhores espaços corporativos. Entre eles, contam-se
os novos escritórios da Abreu Advogados, em
Lisboa, ou, mais recentemente, a nova sede da KPMG,
também na capital, da qual a Openbook Architecture
está, atualmente, encarregue da arquitetura de interiores.
Este será um espaço de “inspiração clássica”, adianta
Rodrigo Sampayo, com “áreas dinâmicas, flexíveis
e ágeis e, acima de tudo, inspiradoras para a atividade
diária dos colaboradores, clientes e parceiros”.
18
Escritórios da Abreu Advogados, em Lisboa
DE PORTUGAL ATÉ AO BRASIL
De forma natural, surgiu, em 2009, a hipótese de abertura
de escritório fora de Portugal. São Paulo, no Brasil,
foi o local escolhido, tendo em conta a panóplia de

OUTUBRO 2018
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A
FR ONTEIRAS
Saxo Bank, em São Paulo, é uma das obras da Openbook no Brasil
“clientes internacionais” existente, em particular de um
“grande cliente”, que lançou o desafio. O contexto económico
ajudou à decisão.
“Na altura, o mercado [português] estava a iniciar uma
crise profunda e entendemos ser a altura certa para
avançar para esse processo de internacionalização”,
explica o fundador.
Entre os projetos mais relevantes contam-se a nova
sede da Auto Sueco, em São Paulo, em 2011, e os novos
escritórios do Saxo Bank, também na cidade paulista.
Apesar de toda a operação internacional ser gerida através
de Lisboa, esta nova aventura exigiu adaptações a
uma “forma de trabalhar completamente diferente” da
europeia.
CORPORATE E SAÚDE
DE MAIOR EXPRESSÃO
São várias as áreas em que a Openbook Architecture
se destaca pelos seus projetos, porém, refere Rodrigo
Sampayo, as “áreas de corporate e saúde são, sem dúvida,
as mais representativas”.
Só no ano passado, este ateliê alcançou um volume de
negócios de três milhões de euros, esperando agora reforçar
a sua posição de referência no mercado.
“Assumimo-nos como consultores na otimização do
desempenho operacional dos nossos clientes, onde a
qualidade do objeto arquitetónico se destaca.”
“A racionalidade dos cálculos é muito americanizada,
todas as decisões de projeto assentam no rácio definido
para cada caso. Esta abordagem é completamente diferente
da europeia, onde os cálculos são efetuados um
pouco à posteriori.”
Outra questão a superar, adianta Rodrigo Sampayo, foi
a “complexidade das aprovações”, com “múltiplas entidades
e a sua falta de sincronização, associada a algum
fundamentalismo”. “Foi também um tema que tivemos
de aprender”, revela.
Além do Brasil, a Openbook Architecture tem também
desenvolvido vários projetos em Espanha, Angola e
noutras paragens mais distantes, como o Peru.
Da esquerda para a direita, Pedro Pires, Paulo Jervell,
João Cortes e Rodrigo Sampayo
Os novos escritórios da Nokia, em Alfragide
19

AMBIENTE
MARL APOSTA
NA GESTÃO EFICIENTE DE RESÍDUOS
Ana Rita Justo
MARL
Mercado Abastecedor da Região
de Lisboa aposta na modernização
dos seus processos e numa gestão
de resíduos eficiente e amiga do
ambiente. Concurso público será
lançado para novo contrato entrar
em vigor em 2019.
A completar 18 anos, o Mercado
Abastecedor da Região de Lisboa
(MARL) quer tornar-se num exemplo
de eficiência e modernidade na
logística em Portugal. O plano de
modernização está em curso e parte
importante dele é a gestão de resíduos,
que se quer mais eficiente
para os próximos anos.
“Achamos que é possível e imperativo
melhorar muito ao nível da limpeza
interior e exterior e, depois, melhorar
muito na gestão de resíduos e
na reciclagem.” As palavras são de
Rui Paulo Figueiredo, presidente do
conselho de administração do MARL
e CEO do Grupo SIMAB – que gere o
MARL e os mercados abastecedores
de Braga, Évora e Faro.
Para isso, e na sequência de um estudo
realizado pelo MARL a clientes
e retalhistas, será lançado em breve
um concurso público internacional
tendo em vista a limpeza interior e
exterior do mercado, bem como a
gestão de resíduos.
“No nosso estudo de opinião, metade
deles [n. d. r. dos inquiridos]
assume que traz lixo, material, paletes,
caixas, de tudo um pouco,
para dentro do mercado. Por isso,
também vai passar a ser controlada
a entrada e saída. Com isso esperamos
diminuir de modo substancial
os resíduos”, acrescenta Rui Paulo
Figueiredo.
Só em 2017, adianta Mariana Saldanha,
da direção executiva do Grupo
SIMAB e responsável pelo plano de
20
modernização, o MARL congregou
seis mil toneladas de resíduos, indiferenciados
e orgânicos, pelo que
o plano passa agora por “melhorar a
central de resíduos”, criando “duas
áreas distintas: uma para operadores
e uma para retalhistas”.
MELHORAR
A RECICLAGEM
Os baixos níveis de reciclagem do
MARL também são para melhorar,
pelo que, acrescenta a responsável,
está prevista a criação de um ponto
verde do MARL para que haja uma
“separação eficiente na origem” e
para que a percentagem de reciclagem
aumente dos atuais 10% para
cerca de metade.
“Se chegarmos aos 50% no final do
próximo ano será muito bom. Hoje,
não conseguimos ter uma separação
eficiente na origem e isso faz
com que a fatura aumente bastante
ao nível dos indiferenciados”, sublinha.
O objetivo é ter uma ilha ecológica
em cada pavilhão do mercado e assim
permitir que tanto os clientes do
MARL como os retalhistas que vêm
comprar ao MARL não espalhem os
seus resíduos pelo mercado, como
atualmente acontece.
No que respeita à contentorização,
Mariana Saldanha adianta que uma
das possibilidades passa por “substituir
contentores por compactadores
e ajustar os equipamentos às
necessidades e ao tipo de resíduos”.
A solução foi inspirada num modelo
usado em Barcelona, refere Rui
Paulo Figueiredo, na sequência de
algumas visitas técnicas internacionais
feitas a outros mercados – além
do de Barcelona, também a Madrid,
Austrália e Paris.
“Se chegarmos aos 50%
no final do próximo ano
será muito bom”
Mariana Saldanha
“Queremos que haja um espaço
próprio nesse ponto verde para depositar,
com possibilidades de adequada
separação e que se possa
fazer essa reciclagem. Em vez de,
quer aqueles que são trazidos do
exterior, quer aqueles que são produzidos,
serem todos depositados
nos mesmos sítios sem a adequada
separação”, reforça o presidente
do conselho de administração, afirmando
que é preciso “criar soluções
em que isso seja positivo para quem
traz, para o MARL e para quem gere
o negócio”.

OUTUBRO 2018
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Mercado Abastecedor de Lisboa nasceu há 18 anos
SENSIBILIZAR
DENTRO E FORA
Para que isso aconteça, o CEO do
Grupo SIMAB assegura que têm
sido feitos esforços para “envolver
clientes e operadores”. Além de ter
sido reativada a figura do provedor
do cliente, o MARL terá novamente
uma comissão consultiva.
“Vamos ter uma comissão com as
associações que representam os
operadores, com os grandes clientes,
os clientes mais dinâmicos de
atividade económica. Será muito
representativa dos operadores do
MARL e esperamos que eles também
sejam parceiros na modernização,
requalificação e melhoria de
comportamentos”, vinca.
Rui Paulo Figueiredo assume que
“não há uns que são inocentes e
outros que são culpados, o esforço
tem de ser conjunto”. Entre os setores
mais complexos está o de hortofrutícola,
“dada a dimensão”, refere.
Mariana Saldanha acrescenta que
serão feitas campanhas de sensibilização
antes de o novo contrato começar:
uma destinada a operadores
e outra para retalhistas que vêm ao
mercado.
MODERNIZAÇÃO
EM CURSO
Além da gestão de resíduos, o plano
de modernização do MARL está
já em curso, com algumas melhorias
substanciais implementadas, nomeadamente
a colocação do sistema
de CCTV Schneider, bem como
a monitorização dos consumos de
luz, água e gás por telemetria, a mudança
da iluminação para lâmpadas
LED.
“Não há uns que são
inocentes e outros
que são culpados”
Rui Paulo Figueiredo
“Ao mesmo tempo, isto também implica
a modernização da imagem, da
sinalética e a criação de uma rede
de publicidade”, avança Rui Paulo
Figueiredo. Segundo o responsável,
“nos últimos dois anos foram
investidos no MARL 3,6 milhões de
euros".
“Nos últimos dois anos, temos modificado
e modernizado bastante e,
por via do contrato [de gestão de resíduos]
a que estávamos amarrados,
esta era uma área crítica em que
ainda não tínhamos tido uma ação
decisiva. Esse é o objetivo, para
que, a partir de 2019, consigamos
melhorar a qualidade de serviço e
atingir as metas estabelecidas”, diz.
Rui Paulo Figueiredo, presidente
do conselho de administração do MARL
A médio prazo, a eliminação da utilização
do plástico é outro dos objetivos
a ter em conta.
Um plano de modernização que, a
ser bem-sucedido, será depois replicado
nos outros três mercados
geridos pelo Grupo SIMAB.
21

RESPONSABILIDADE SOCIAL
CORES PARA TODOS
Ana Rita Justo
ColorADD
Oito anos foi o tempo necessário para que Miguel Neiva
conseguisse transformar a tese de mestrado num
negócio eticamente responsável: criar um código que
permita aos daltónicos identificar as cores. O sucesso
está à vista e já se procura um investidor.
Corria o ano de 1999 quando Miguel Neiva, atualmente
com 49 anos, decidiu avançar para o mestrado. A tese
levou oito anos a ficar concluída, mas resultou num novo
negócio social com um propósito: criar um código que permita aos daltónicos
distinguir as cores. Assim nasceu, em 2010, a ColorADD, hoje um
exemplo a seguir entre os negócios eticamente responsáveis.
Miguel terminou a licenciatura em 1993 e montou um estúdio, onde trabalhava
como designer. O ímpeto para fazer o mestrado surgiu por querer fazer
jus às tendências do design inclusivo e por algum medo do desconhecido,
como reconhece.
“A questão do daltonismo surgiu por referência a um colega de escola, mas
também por estigma e certa paranoia de que poderia ficar daltónico. O daltonismo
pode ser adquirido, mas todos tínhamos uma ideia errada do que
era ser daltónico. Era um não assunto, uma limitação que a sociedade não
vê”, lembra o designer.
O mestrado levou-o então a tentar perceber melhor o que era o daltonismo
e, mais importante, o que é que os daltónicos pensavam. O estudo envolveu
146 daltónicos de cerca de 20 países e as conclusões foram contundentes:
“41% dos daltónicos tem dificuldade de integração social, 90% precisa de
ajuda para comprar roupa, 17% só descobriu que era daltónico depois dos
20 anos”.
Assim, Miguel Neiva foi estudar as “linguagens universais” até chegar a uma
solução.
“Fui recuperar o conhecimento adquirido que todos trazemos da escola
em que, com um caixa de guache, tínhamos as três cores primárias, mais o
branco e o preto. Assim as pessoas não têm de aprender nada de novo, têm
apenas de recuperar aquilo que deixaram por não necessitar. Para cada uma
das cores, um símbolo gráfico, que tinha de cumprir uma série de requisitos,
Código aplicado aos lápis Viarco
22
Miguel Neiva criou a ColorADD em 2010
porque isto tinha de ser para toda a
gente, fácil de integrar na cultura visual
de cada um, fácil de introduzir
em diferentes suportes, técnicas,
dimensões, e fácil de se ligar”, explica
o criador.
Protegida a linguagem e defendida
a tese, Miguel precisava que o seu
método fosse reconhecido pelos
outros e, durante um ano, dedicou-
-se a escrever artigos científicos:
“Já não era eu a dizer isto, era a própria
comunidade científica.”
MAIS DO QUE UM NEGÓCIO
A ColorADD nasce então em 2010 e
são feitas as primeiras implementações
do código com as tintas CIN.
“Era o parceiro ideal”, recorda, com
alegria estampada no rosto.
O objetivo era e continua a ser que
o código chegue às estimadas 350
milhões de pessoas que não veem
cores corretamente em todo o mundo.
Por isso, o modelo de negócio
tinha de ser simples: o código “não
é exclusivo para ninguém”, reforça
Miguel Neiva. Todas as marcas podem
implementar o código
ColorADD, mediante o
pagamento de uma avença
que é ajustada à dimensão
de cada negócio. Não podem
é ter exclusividade.
“Já nos apareceu um grupo
que pagava dez vezes
mais do que o que pedíamos
para serem os únicos
no setor durante três anos.
Disse que não, porque isto

OUTUBRO 2018
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é para todos. Não posso privar um daltónico de ter acesso
a uma marca porque tenho exclusividade com outra.”
Hoje, graças a essa não exclusividade, são já várias as
marcas e entidades a utilizar o código ColorADD para
melhorar a vida aos seus utilizadores. Ao todo, atualmente
existem mais de 300 parcerias.
No setor da saúde, o Centro Hospitalar de Lisboa Central
utiliza o código nas seringas utilizadas no bloco operatório.
Já o Hospital de S. João, no Porto, foi o primeiro a
adotar o código nas pulseiras de triagem e indicações
dentro daquela unidade.
“41% dos daltónicos
tem dificuldade
de integração social,
90% precisa de
ajuda para comprar
roupa, 17% só
descobriu que era
daltónico depois
dos 20 anos”
A inovação levou Miguel Neiva a ser o primeiro português
a ser integrado na Ashoka, a maior mundial de empreendedores
sociais e foi, inclusive, condecorado, em
2015 pelo então Presidente da República, Aníbal Cavaco
Silva, com a medalha da Ordem de Mérito Empresarial,
na classe empresarial.
NA EDUCAÇÃO E À PROCURA
DE INVESTIDOR
Da ColorADD nasceu, em 2012, a ColorADD Social, um
projeto que tem como objetivo levar para as escolas o
código e assim chegar a cada vez mais pessoas. É a empresa
ColorADD que financia a vertente social, que se
materializa em rastreios de daltonismo e em diversas
atividades. Nos exames nacionais também já se aplica
o código, como ferramenta aumentativa, e até nos manuais
escolares, como o de Físico-química de 8.º ano,
Geografia de 10.º ano, ou Educação Visual de 5.º e 6.º
anos.
“Assim, o miúdo daltónico deixa de ser descriminado e
passa a ser um super-herói”, advoga.
Uno com código ColorADD
No retalho, o grupo Sonae
já utiliza o código para
identificar o semáforo nutricional
nos produtos comercializados.
Os lápis da
Viarco também servem de
exemplo, o jogo UNO para
daltónicos, comercializado
pela Mattel, foi um sucesso. “Na semana de lançamento,
a Mattel teve um incremento de vendas de 66%”,
afiança Miguel Neiva.
Outras utilizações já estão implementadas, como no
Metro do Porto, nos pontos de reciclagem da Sociedade
Ponto Verde, nas bandeiras de mais de 120 praias da
costa portuguesa, e, recentemente, nos diagramas de
rede da Carris.
Um negócio de sucesso que já valeu vários reconhecimentos
internacionais: a ColorADD foi a primeira empresa
em Portugal a ser considerada uma B Corp, certificação
com origem nos Estados Unidos, atribuída pela
organização B Lab às empresas com um impacto global;
foi selecionada como prática inovadora pelo Zero Project;
a sua app recebeu o prémio de melhor aplicação
mundial na categoria de Inclusão e Empowerment, nos
World Summit Awards, das Nações Unidas.
O projeto já foi, inclusive, testado fora do país, com
enorme sucesso.
Os próximos desafios passam agora por encontrar os
“big players destes setores críticos” – saúde, transportes,
retalho e autarquias – e levar a ColorADD a cada vez
mais pessoas. Isso inclui levar o código também às pessoas
cegas, através do relevo.
A empresa está, também, à procura de um investidor que
ajude a materializar o modelo de expansão “com mais
consistência e assertividade”. O plano foi desenhado
em conjunto com
a consultora Mc-
Kenzie.
“Precisamos que
as empresas olhem
para isto querendo
fazer parte da solução.”
ColorADD Social faz rastreios nas escolas
23

empreendorismo
LACS, O ESPAÇO 'COOL' E CRIATIVO DE LISBOA
Denisse Sousa
LACS
De um espaço abandonado há 25 anos nasceu o novo
cluster cool e criativo de Lisboa. Aberto a tudo e todos,
é aqui que se concentram ideias, cruzam-se contactos
e juntam-se empresas improváveis para projetos
interessantes. Falámos com José Rodrigues, diretor-
-geral do LACS – Lisbon Art Center & Studios, sobre
este novo hot spot da criatividade junto ao Tejo.
Foi no antigo edifício das cantinas
e balneários da administração do
Porto de Lisboa que nasceu o LACS
- Lisbon Art Center & Studios. Após
25 anos de abandono do edifício,
esta pequena pérola em Santos
foi (re)apresentada a investidores
como o projeto LACS: um cluster
criativo para desenvolver a arte e
cultura num espaço de trabalho diferenciado.
Com um investimento
de três milhões de euros, os trabalhos
começaram em maio de 2017,
seguiram-se as obras em setembro,
que terminaram em fevereiro 2018.
O LACS abriu portas a 19 de março
deste ano, com inauguração oficial a
8 de junho.
“O que nos define é a palavra
Communitivity, que de facto é uma
palavra que não existe,” começa por
explicar José Rodrigues, diretor-
-geral do LACS.
Segundo o dicionário do LACS,
Communitivity nasce da palavra
Community (comunidade) porque o
LACS pretende estabelecer interligações
entre esta e outras comunidades,
nacionais e internacionais.
Communication (comunicação) porque
promove a comunicação através
do diálogo e do networking entre todos
os membros, parceiros e sociedade.
“E Creativity (criatividade), porque
incentivamos e apoiamos a criatividade,
e a inovação, em todas as
suas vertentes, quer singular ou
coletivamente, para estimular o desenvolvimento
de novos talentos.
Estas três palavras juntas, misturá-
24
Foi no antigo edifício da administração do Porto de Lisboa que nasceu o LACS
mos e deu LACS - Communitivity of
Creators”, esclarece.
É aqui que se encontram algumas
das empresas criativas de Lisboa e
parceiros importantes na criação do
LACS: “A EDP Inovação, a Defined
Crowd, Mycujoo e Rock in Rio entre
outros, foram importantes no desenvolvimento
deste projeto “.
Com 5.000 metros quadrados sobre
o Tejo, este cluster dedicado a criativos
e inovadores contempla espaços
de coworking, studios privados,
ateliês, galeria de arte, cafetaria bar
lounge, área de eventos e um terraço
com bar e restaurante com uma vista
360º inspiradora sobre Lisboa.
“O que nos define é a
palavra Communitivity,
que de facto é uma
palavra que não existe”
Composto atualmente por 600 pessoas
espalhadas por 60 empresas, o
LACS é um espaço aberto à sociedade
e espera atrair visitantes e um
variado leque de empresas e profissionais,
que lhes permita alcançar
níveis de criatividade, inovação e
competitividade mais elevados.
“Todas as áreas das indústrias criativas
estão aqui representadas e é
isso que pretendemos. Queremos
desenvolver a economia criativa do
nosso país”, acrescenta José Rodrigues.
Mas o que é, de facto, um cluster
criativo? É um espaço aberto aos
que lá trabalham, desde empreendedores,
pequenas, médias ou empresas
muito grandes, mas também
à sociedade.
‘EU TRABALHO NO LACS’
“Queremos que as pessoas que não
são membros venham cá, que usufruam
do espaço. É um espaço de
trabalho, cultura e lazer. Temos exposições
permanentes, temos uma
cafetaria, um rooftop com restaurante
e bar, ateliês onde temos desde
barbeiro, cabeleireiro a artistas
plásticos…Todos estes espaços são
abertos à comunidade de membros
e não membros.”
É este ambiente criativo que faz do
LACS muito mais do que um simples
local para cowork. É neste ambiente
informal, onde todos se conhecem,
construído com espaços de trabalho
confortáveis e acolhedores
com tecnologia de última geração,
que nasce algo mais do que a palavra
permite. Estar no LACS é usufruir
de serviços comuns, beneficiar
de flexibilidade, oportunidades de
networking, num ambiente único
com crescimento orgânico para gerar
negócio através da partilha de
valores e experiências.
Aqui, entra todo o trabalho que o
cluster faz de criar pontes entre as
empresas e empreendedores espalhados
pelo espaço, através de pequenas
medidas que fazem a dife-

OUTUBRO 2018
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rença. O informalismo impera,
por isso, as pessoas tratam-se
por ‘tu’.
“Queremos que façam negócio
umas com as outras, queremos
que se aproximem”, vinca.
Não há impressoras próprias,
essas estão distribuídas pelo
edifício para que as pessoas se
possam cruzar. Há copas em
cada piso para que se possam
encontrar e conversar nas suas
pausas.
“A nossa community manager
tem no seu dia-a-dia o desafio de
encontrar as pessoas e pô-las em
contacto umas com as outras. Aqui a
ideia é de as pessoas se imiscuírem,
misturarem-se umas com as outras
e temos já casos de sucesso”,
adianta José Rodrigues.
É o caso da parceria entre a Mycujoo,
uma app portuguesa de transmissão
de jogos de futebol disponível para
todo o mundo, e o Rock in Rio (RiR),
um evento de música. As duas empresas
cruzaram-se nos corredores
do LACS, onde o RiR lançou o desafio
ao Mycujoo de fazerem a transmissão
do evento em streaming.
“Foi um desafio novo para o Mycujoo,
porque nunca tinha transmitido algo
do género. E para o RiR, porque
nunca tinha feito a transmissão do
evento em streaming. Este é um dos
LACS abriu portas a 19 de março deste ano
vários exemplos que temos aqui. E
isto só é possível dentro deste informalismo
do: ‘O que é que fazes? Ah,
fazes isto. Que giro, se calhar podes
fazer isto comigo’. E é isso que nós
queremos”, conclui.
PRÓXIMA PARAGEM: CASCAIS
José Rodrigues olha para o projeto
de Lisboa fazendo um balanço positivo
de todo o trabalho. Atualmente,
encontra-se com a “casa cheia”,
mas continua a ter uma procura muito
grande com pedidos de empresas
e empreendedores para se mudarem
para o LACS.
Agora, o desafio é desenvolver a comunidade
que já tem. As pessoas já
se conhecem, na sua maioria, mas
importa continuar a desenvolver a
estimular o conceito de comunidade.
“Queremos que façam
negócio umas com
as outras, queremos
que se aproximem”
“Este é um projeto que está sempre
em aberto, há sempre algo a fazer,
então nunca estamos acomodados.
Estamos sempre a reinventarmo-
-nos, [a fazer] coisas novas, desafios
para os nossos membros, desafios
para nós próprios... Queremos
estar sempre a construir.”
Com este ímpeto de estar sempre
a construir, nasce o LACS Cascais,
com um investimento a rondar os
dois milhões de euros. Criado num
edifício único, o projeto de Cascais
foi inaugurado em setembro, com
4000 metros quadrados e capacidade
para 600 pessoas, sendo um
espelho da versão lisboeta.
Localizado a 100 metros da saída da
autoestrada para Cascais, dispõe
de espaços de coworking, salas de
formação, sala para eventos, galeria,
estúdio de som, ateliês, arrecadações,
espaços de trabalho e para
atividades físicas ao ar livre e cafeteria
com esplanada no jardim.
LACS ocupa 5 000 metros quadrados com vista
para o Tejo
Por agora, Lisboa e Cascais são os
pontos fulcrais destes clusters criativos,
no entanto, com a ajuda dos
quatro empresários portugueses
que investiram no LACS, Gustavo
Brito, Miguel Rodrigues, João Raimundo
e Filipe Botton, com experiência
de negócio e estrutura, o céu
é o limite.
“Estamos a falar de quatro investidores
portugueses com muita experiência
de negócios e com muita
estrutura por detrás deles. Por isso,
é mais natural que pessoas com experiências
como as deles apostem
em projetos de investimento e empresariais,
pensando num plano de
expansão mais rápido, que abranja
um maior território possível, nacional
e internacional. Penso que o
LACS dará em breve notícias muito
boas para o nosso país.”
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RH
OUTUBRO 2018
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O QUE É QUE
OS 'MILLENNIALS' TÊM?
Nuno Troni, diretor de recrutamento especializado
da Randstad Portugal
Randstad Portugal
Ao longo dos últimos anos têm sido inúmeras as discussões
sobre a geração dos millennials: como os gerir,
como os atrair, como os reter e, em especial, como os
conjugar com outras gerações no mercado de trabalho.
Ainda assim, confesso que tenho sérias dúvidas se os
millennials são assim tão diferentes de outras gerações.
Convém recordar que a geração dos millennials é, muito
provavelmente, a melhor preparada do ponto de vista
de formação académica e a que apresenta mais competências
transversais, pelo que o seu contributo, mesmo
quando ainda inexperientes, deve ser valorizado e reconhecido.
São mais qualificados do que a geração anterior,
são nativos digitais e dominam mais línguas. São
desafiadores e questionam, mas conseguimos apontar
uma geração que, nos vinte e poucos anos, não seja assim?
Um dos principais factores que os caracteriza é o imediatismo:
trata-se de uma geração pouco habituada e
com pouca paciência para obter aquilo que quer, seja
informação, feedback ou interacção. Isso traduz-se,
no enquadramento profissional, por uma necessidade
permanente de feedback e por estímulos crescentes e
contínuos que é, na maior parte das vezes, impossível
de acompanhar por parte das empresas.
“A geração dos millennials
é a melhor preparada do ponto
de vista de formação académica"
Outro factor relevante é algum egocentrismo que caracteriza
esta geração. Enquanto as gerações anteriores
perguntavam o que é que podiam fazer pela empresa,
os millennials tendem a perguntar o que é que a empresa
pode fazer por eles. E esta é, na minha perspectiva,
a grande questão em relação aos millennials: exigem e
esperam um projecto profissional em que possam crescer
rapidamente, desenvolver competências, construir
carreiras boomerang e absorver o máximo que as empresas
têm para lhes oferecer, mas em contrapartida,
por norma, antecipam que não vão trabalhar nessa mesma
empresa mais do que dois anos (em média).
Neste sentido, de uma forma geral, as expectativas dos
millennials implicam um investimento significativo por
Nuno Troni é responsável pelo recrutamento especializado
da Randstad Portugal
parte das empresas, sendo que grande parte do retorno
é impossível de ser obtido em dois anos ou menos. O
que fazer então? Recrutar ou reter?
Começando pela atracção, os millennials procuram essencialmente
empresas com um propósito, que tenham
uma missão e não apenas objectivos financeiros. Esta é
uma das razões pela qual sectores anteriormente considerados
como muito atractivos (tal como o sector bancário)
estejam a cair na ordem de preferências – o que
tem impulsionado a aposta no employer branding como
uma das áreas mais desenvolvidas em recursos humanos,
precisamente para responder a esta questão. Por
outro lado, há quem ainda argumente e defenda que a
questão salarial não é uma prioridade, sendo que, pessoalmente,
não podia estar mais em desacordo. Os millennials
procuram bons salários e são consumistas da
mesma forma que as gerações anteriores – têm é apetência
por produtos ou serviços distintos. Considerada a
questão salarial e o propósito da empresa, os desafios a
que vão ser expostos e o que poderão daí retirar – com-
27

RH
petências, experiência ou conhecimento – são também
pontos críticos. Assim, neste caso, empresas que
tenham a possibilidade de oferecer programas de formação
ou carreiras internacionais, estas oportunidades
poderão aumentar fortemente a possibilidade de serem
valorizadas e desejadas pelos millennials. Por sua vez,
no caso do recrutamento desta geração, o digital é incontornável:
a presença em redes sociais é fundamental,
assim como a atenção ao que é dito sobre a empresa
nas diferentes comunidades digitais.
estão mais ágeis e flexíveis. Assim, perceber a evolução
profissional apenas como um movimento de ascensão
vertical é considerado redutor, sendo que actualmente
são os movimentos laterais (um percurso profissional
passando por funções distintas) a base que sustenta
carreiras de sucesso.
“Os millennials procuram essencialmente
empresas com um propósito,
que tenham uma missão"
A retenção apresenta, na minha opinião, desafios mais
complexos. Um dos principais pontos é que as empresas
não são constituídas unicamente por uma só geração,
pelo que a saudável interacção entre as mesmas
é fundamental tanto para o sucesso da empresa como
para a retenção das suas pessoas. Neste sentido, as
melhores práticas apontam para a criação de equipas
multigeracionais, em que os colaboradores mais seniores
partilham o seu conhecimento com os mais novatos,
constituindo normalmente uma abordagem win-win: os
mais seniores apreciam e sentem-se reconhecidos ao
partilhar conhecimento e ao dar feedback, enquanto
os mais novos valorizam esses mesmos momentos de
feedback e de aprendizagem. Assim, não são as equipas
tradicionais (com um chefe e subordinados) que
retém os millennials, mas antes a constituição de equipas
que trabalham por projectos específicos e em que
são todos peers (neste mesmo projecto), sendo que é
na interacção entre todos que se faz a passagem de conhecimento,
a troca de experiências, a aprendizagem e
a criação de redes. Envolver os millennials em projectos
transversais na empresa (projectos fora do seu âmbito/
função habitual) tem-se revelado também como uma
óptima ferramenta de engagement e retenção, uma vez
que é reforçado o seu papel e importância dentro da
empresa, assim como é dada a possibilidade de aquisição
de novos conhecimentos (que tanto valorizam). Relativamente
à função que desempenham, é fundamental
evidenciar, mensurar e reconhecer o impacto que o seu
trabalho tem na empresa.
“As empresas não são constituídas
unicamente por uma só geração,
pelo que a saudável interacção entre
as mesmas é fundamental"
Desta forma, e como resposta a estas mesmas “exigências”,
ao longo dos últimos anos temos assistido a algum
achatamento da estrutura das empresas: se há alguns
anos entre o trainee e o CEO existiam imensos degraus
hierárquicos, hoje a realidade é distinta e as empresas
28
Constituição de equipas por projeto é fator de retenção
Uma empresa que queira recrutar e reter os melhores
deve procurar ter uma proposta de valor muito completa,
assente em várias variáveis e comunicada de forma
transparente e directa. Do ponto de vista de retenção
a comunicação e gestão de expectativas é chave. Na
Randstad há muito que abandonámos as avaliações de
desempenho e adoptámos um sistema a que chamamos
de great conversations, em que convidamos todos os colaboradores
a conversarem, no mínimo trimestralmente,
sobre os temas que consideram relevantes, com a frequência
que acharem adequada e com feedback bidireccional,
de forma a estarmos todos alinhados e com
uma visão comum sobre os desafios com que lidamos.
No meu ponto de vista, esta geração millennial não é
nem melhor nem pior do que as anteriores, ou até do que
as que ainda estão para entrar no mercado de trabalho.
Apresentam, sim, características que têm que ser compreendidas
para que possamos ajustar a forma como
interagimos e a gerimos. As competências, aptidões naturais
ou skills necessárias para determinada função ou
projecto são, obviamente, fundamentais para o sucesso
do processo. Contudo, na minha opinião, o factor decisivo
quando recruto são os valores e a ética de trabalho.
Se estes não estiverem alinhados com a cultura da
empresa e com os restantes colaboradores, por muito
competente que o candidato possa ser o sucesso será
seguramente menor. Pertença a que geração for.
*Nota: este artigo foi escrito ao abrigo do Antigo Acordo Ortográfico.

OUTUBRO 2018
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BI
Denisse Sousa
Pipedrive
Mara Vicente
ASSUME Serviço ao Cliente
da Pipedrive
Mara Vicente Figueiredo foi nomeada Global
Head of Customer Support da Pipedrive para
Portugal. Com esta nomeação, Mara passará a
colaborar na estratégia de desenho do serviço
ao cliente e a liderar a equipa global de apoio
ao cliente nas suas diferentes geografias e
valências. Esta nova direção orientada para o
cliente, coloca-o no centro de toda a estratégia
para a empresa.
Mara Vicente Figueiredo, nova Global Head of Customer Support da Pipedrive
Time Out Market tem nova
diretora de marketing
Catarina Cabral, até aqui responsável
de marketing da Cabify Portugal,
assume a direção de marketing do Time
Out Market. A nova responsável conta
já com uma experiência de dez anos na
área do marketing e da comunicação.
Neves de Almeida tem novo
responsável de comunicação
Jorge Magalhães Afonso é o novo
Communications Manager da consultora
de recursos humanos Neves de Almeida,
transitando da redação dos jornais
i e Sol. Com experiência de 16 anos na
área do jornalismo, Magalhães Afonso
passa a integrar a equipa da consultora.
Alexandra Sequeira de Carvalho
nos RH s da Sport TV
A Sport TV nomeou Alexandra Sequeira
de Carvalho diretora de
recursos humanos do canal de
desporto português, que este anocelebra
20 anos. O seu desafio reside
na “construção da estratégia
de gestão de recursos humanos” da
marca.
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OUTUBRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
João Fernandes É novo
presidente da Região
de Turismo do Algarve
João Fernandes assumiu a presidência
da Região de Turismo do Algarve
(RTA), sucedendo a Desidério
Silva. O ex-vice-presidente da RTA
tomou posse em julho com mandato
para os próximos cinco anos.
Clara Branco na coordenação
de consultoria da EAD
A EAD – Empresa de Arquivo de
Documentação, pioneira e líder de
mercado em soluções de gestão
documental, contratou Clara Branco
para coordenar os serviços de consultoria
da companhia.
Tiago Matias é o novo 'talent
associate manager' da ITEN
A ITEN, empresa do grupo Claranet,
anunciou a contratação de Tiago Matias
como talent associate manager da
área de Talent & Training.
UPS nomeia novo 'manager' para
Portugal e Espanha
Fernando Falcón, um veterano com
17 anos de percurso na empresa,
passa a ser responsável por mais
de 1.300 colaboradores, bem como
pelas operações, desenvolvimento
de negócio e estratégia da UPS para
toda a Península Ibérica.
Catarina Tendeiro assume RH
da Ageas Portugal
Com mais de 20 anos de experiência
na área dos recursos humanos, a
nova diretora de recursos humanos
do Grupo Ageas Portugal conta com
um vasto background direcionado
para a modernização, digitalização e
profissionalização de processos de
recursos humanos.
BWM Portugal
tem novo diretor-geral
O italiano Massimo Senatore vai assumir
o cargo de diretor-geral em
dezembro, na sequência das alterações
efetuadas na direção da BMW.
Aos 48 anos e depois de 16 anos na
BMW Itália, sucede a Mário Fernandos
no cargo.
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MEDIR PARA GERIR
OUTUBRO 2018
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GESTÃO INTERINA NOS NEGÓCIOS
Paulo Leal, partner da ARGUS Performance Partners
ARGUS Perfomance Partners
Começamos por clarificar o conceito de gestão interina. A prática de Interim Management
(IM) ou colocação temporária de executivos pode ser resumida como a incorporação
de um (ou mais) executivo(s) externo(s) à empresa, com elevada experiência de
gestão e de direção ou com determinada competência específica, para levar a cargo:
uma tarefa executiva concreta, durante um prazo pré-determinado, com um conjunto
de objetivos previamente definidos.
As características comuns a estes profissionais são a experiência acumulada em lugares
de gestão de topo e a vontade de trabalhar por projeto. De acordo com um estudo
Paulo Leal (ARGUS)
do Institute of Interim Management, 34% dos recursos procuram variedade e 22% flexibilidade. Acima de tudo, a opção
pelo IM permite aos recursos serem donos do seu tempo e das suas agendas, e ao mesmo tempo, colocar a sua
energia e experiência ao serviço das empresas. São profissionais altamente qualificados e com competências para
liderar os processos transformacionais ou disruptivos essenciais para o crescimento e evolução das organizações.
O QUE É QUE DIFERENCIA OS INTERIM MANAGERS
- São independentes, não fazem parte da “política” da empresa, permitindo uma visão isenta e tomar medidas que
os quadros da empresa poderiam ter dificuldade em tomar;
- São profissionais seniores, com muitos anos de experiência de direção de primeira linha ou administração nas
áreas de negócio ou de gestão para as quais são chamados a desempenhar funções;
- São transformacionais, ou seja, desempenham normalmente missões de mudança, desenvolvimento de negócio,
gestão de crise ou processo de reestruturação;
- São focados no tempo. O IM deverá estar disponível muito rapidamente para uma missão e tem um calendário de
projeto pré-definido, devendo entregar dentro do prazo acordado.
QUANDO É QUE SE UTILIZA O INTERIM MANAGEMENT
Se a solução “clássica” de utilização de IM é a substituição temporária de um executivo, por ausência do quadro da
empresa, doença, licença de maternidade ou saída súbita, cada vez mais é uma solução que as empresas adotam
para fazer face a processos transformacionais ou disruptivos, nomeadamente:
1. Processos de reestruturação – Empresa em situação financeira difícil, com perda de volume de negócios ou com
prejuízo, falta de competitividade no mercado, etecetera;
2. Melhoria de performance – O mercado desenvolve-se a uma velocidade vertiginosa, pelo que se torna necessário
às empresas manterem-se sempre na liderança da inovação com o lançamento de novos produtos, entrada em
novos mercados ou abertura de novos canais comerciais;
3. Fundos de investimento ou Private Equity – O IM aparece em diversos países como apoio aos fundos de investimento,
seja numa fase de análise do ativo para potencial investimento, na implementação de um processo de reestruturação
(primeiros 100 dias) ou desenvolvimento de negócio ou até, em algumas situações, gerindo as empresas
objeto do investimento, atuando como Managing Partner;
4. Gestão de projeto – A correta e atempada implementação de projetos, seja o lançamento de uma nova fábrica,
seja um processo de transformação digital, requer, muitas vezes, competências específicas que as empresas não
detêm, socorrendo-se nesse caso do IM para desempenhar, por exemplo, funções de PMO.
As empresas de IM, como a ARGUS Performance Partners, têm nas suas bases de dados dezenas de recursos com
experiência e conhecimento específico, que poderão endereçar virtualmente qualquer desafio. Ao fazer parte da
rede internacional do WIL Group tem ainda acesso a mais de 35.000 CV em todo o mundo.
São diversas as vantagens para as empresas: acesso a profissionais com elevada experiência e uma missão, estratégica
para a empresa; vinculação temporária, resultando num custo variável; retorno do investimento com resultados
mensuráveis num tempo normalmente curto; rapidez na identificação do recurso e início do projeto; trabalho por
objetivos, o que implica produtividade, compromisso e dedicação; visão externa, trazendo frescura e objetividade.
Em Portugal, uma vez que a gestão interina é uma prática recente, existe espaço para novas abordagens. Do lado
dos recursos, cada vez mais os profissionais seniores pretendem trabalhar em projetos, pelo que é hoje possível
encontrar uma quantidade interessante de recursos experientes disponíveis para endereçar estes desafios.
Do lado das empresas, e num tecido empresarial de médias empresas, é notória a necessidade de recursos executivos
profissionais para empreender processos de reestruturação ou de desenvolvimento de negócio. As soluções
de IM são a melhor resposta para, em complemento da estrutura societária e/ou da gestão, aportar competências
às empresas que as permitam crescer e responder aos desafios de um mundo cada vez mais global e competitivo.
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marketing
UM MUNDO CHEIO DE PESSOAS AUTÊNTICAS
Denisse Sousa
Sonder
Para Frederico Canto e Castro, o mundo da publicidade era recheado de
pessoas inautênticas. Ainda na faculdade, imagina o conceito e funda a
Sonder, sem ter experiência ou conhecimento do mundo dos negócios. De
uma mente jovem e inovadora nasceu assim a agência de publicidade para
pessoas autênticas e líder de mercado em Portugal.
“A Sonder nasce quando eu estava na faculdade
a tirar curso de gestão e tivemos
que fazer um trabalho de grupo em que
estudávamos uma empresa em todos os
seus setores e escolhemos a empresa de
publicidade do meu pai.”
A história começa assim, explica Frederico
Canto e Castro, ou Fred, como gosta
que o chamem. Um trabalho de faculdade
que rapidamente se transformou no mote
para uma empresa única e irreverente.
Com um pouco de pesquisa, Fred percebeu
que o mercado da publicidade estava
em mudança, que as agências não estavam
a conseguir acompanhar e que havia
a oportunidade de criar um projeto de
acordo com os seus princípios.
Assim nasce a Sonder em 2014, uma empresa
cujo propósito é ajudar as marcas
a criar publicidade mais verdadeira, mais
real, ao dar a possibilidade de colocarem
pessoas autênticas como estrelas dos
seus anúncios para o mundo inteiro, seja
em televisão, em mupis, ou nas redes sociais.
Frederico Canto e Castro criou a Sonder em 2014
Mas, o que é isso de ser uma pessoa autêntica?
Segundo o dicionário Sonder,
significa saber quem se é e o que o diferencia
dos outros, vivendo a sua autenticidade
ao máximo.
34
“Sabes aquilo que te diferencia
dos outros e, em vez de esconderes
isso por medo de seres julgado,
tu vives essa diferença. Vives
essa falha nos dentes, esse cabelo
branco, essa tatuagem, essas sardas,
ser alto ou baixo – o quer que
seja”, explica o fundador.
Sonder [son.der ou sond'er] - nome; pessoa autêntica
DA SALA DE AULA PARA O MUNDO DOS NEGÓCIOS
Com apenas 19 anos e sem ideia de como gerir um negócio, criar uma
empresa ou o que eram finanças, gerir recursos humanos ou operações,
Fred lançou-se naquele que considera ser o maior desafio de
todos: começar a Sonder. No entanto, não se deixou abalar pela falta
de experiência.
“Acredito que não nascemos grandes, mas sim que nos tornamos
grandes pelo caminho, por isso, prefiro colocar desafios muito mais
elevados do que o meu grau de competência atual e depois arranjar
maneira de suprimir esse gap ao adquirir essas competências, onde
quer que seja.”
Para o jovem empresário, o melhor de estar à frente de uma empresa
como esta é o impacto que consegue criar na vida das pessoas. Para
Fred, não há ninguém que não passe pela Sonder e não fique uma
pessoa diferente. Vê nesta transformação a fuga à formatação a que
as pessoas são obrigadas quando entram nas empresas, abrindo um
espaço onde, com o tempo, as pessoas começam a descobrir-se, a
aceitar-se e a viver de forma diferente.
que ace

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“Traz-me uma alegria e diversão muito grande estar à frente de um
projeto ambicioso, em que estamos sempre a aprender, a experimentar
coisas novas e a inovar. É uma aprendizagem muito grande e dá-
-nos a oportunidade de criar algo em que acreditamos.”
Os sonders são os agenciados, que
são levados para todos os cantos
do mundo. A empresa está, neste
momento, a dar os primeiros passos
em Barcelona, mas já está no
Porto e em Lisboa. Até ao momento,
a Sonder trabalha com mais
de 30 clientes nas mais diversas
áreas e conta com três mil sonders
“Sabendo que o ser humano tem uma
necessidade de expressão tão grande,
quanto mais as empresas tentam aprisioná-lo
dentro de regras, mais frustrado
esse ser fica e menos vai produzir. Na
minha opinião, quer para o bem das pessoas,
quer para o bem da empresa, quanto
mais as pessoas se puderem libertar e serem
quem realmente são, mais felizes vão
estar e mais vão trabalhar”, advoga.
E é com a mira nessa autenticidade que a
empresa caminha a largos passos para o
futuro. Espera até ao fim do ano consolidar
as operações em Lisboa e Barcelona,
mantendo a liderança na primeira e percebendo
como chegar ao topo na segunda
cidade. Em relação à expansão para mais
mercados, Fred olha apenas para algumas
cidades na Europa, mas é importante
saber como, com quem e quanto custará
essa internacionalização.
“Estamos a falar
de pessoas que não são
atores, nem modelos"
de todas as idades, géneros e etnias.
Para um agenciado, junta-se
a possibilidade de ter uma experiência
única e de faturar um valor
médio de 800 euros por um dia de
trabalho.
“Estamos a falar de pessoas que
não são atores, nem modelos e é
isso que oferecemos: uma experiência nova e o dinheiro. E, claro, há
pessoas que querem fazer parte da Sonder porque procuram impactar
o mundo de alguma forma.“
têntica que aceita as suas diferenças e vive-as intensamente
No portefólio da Sonder, conta-se um anúncio para a UEFA que passou
na final da Liga dos Campeões em 2017, a Coca-cola, a H&M na
campanha com o David Beckham, a Lamborghini, a Nike, a Amazon,
ou o Instagram, que foi a primeira campanha em Barcelona assinada
em Sonder.
Recentemente, a Sonder colocou Vítor, antigo sem-abrigo que já filmou
quatro anúncios com a agência, na capa da Vogue de junho.
ADN AUTÊNTICO E INFORMAL
O ambiente da Sonder é igual às suas pessoas, autêntico e informal.
Para Fred, dar a liberdade aos seus colaboradores para serem autênticos
ajuda-os a tornarem-se melhores profissionais e, por consequência,
mais motivados a seguir o ADN da empresa.
Para Fred, os balanços destes anos de
trabalho refletem-se numa aprendizagem
gigantesca e em laços que se criaram
dentro da empresa.
“Fizeram-se muitas amizades aqui dentro,
conheci a minha namorada aqui. Impactamos
imensas vidas, damos oportunidade
a imensas pessoas de ter uma experiência
única de ganhar dinheiro para poderem
perseguir outras experiências e estamos a
quebrar estereótipos.”
Para trabalhar na agência é necessário
também ter um gosto pelo desafio e
motivação para o crescimento. A Sonder
procura pessoas que se sintam entusiasmadas
por um desafio grande e difícil, que
consigam transformar esse objetivo numa
causa em que acreditam.
“Estamos a criar impacto no mundo, nas
pessoas que trabalham connosco e em
todo o nosso ecossistema e estamos a
aprender muito. Estou orgulhoso do que
construímos até hoje, mas claramente há
muito mais pela frente. Ainda somos muito
pequenos para aquilo que eu gostava.”
35

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Startups com menos de 1 ano

tecnologia
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UM QUARTO DE SÉCULO DE LISTOPSIS
Denisse Sousa
Listopsis
A Listopsis nasceu há 25 anos com um ADN resiliente
e inovador na sua estratégia de negócios, mesmo em
cenários difíceis. Graças a uma equipa unida e vontade
de se manter no topo, a Listopsis prosseguiu o seu
caminho tornando-se PME Líder, PME Excelência e
Empresa Aplauso.
Vocacionada para a comercialização de equipamentos,
soluções e serviços de impressão, a Listopsis celebra
em 2018 25 anos de mercado. Empresa com capital
100% português, especializada na prestação de serviços
de automatização de negócio, gestão documental,
soluções de impressão e implementação de infraestrutura
informática.
Esta tecnológica rege-se pela personalização das soluções
tecnológicas ao nível da informática, cópia e impressão,
imagem e projeção, como forma de garantir às
empresas acesso e tratamento da informação de acordo
com as suas necessidades.
Com mais de 3000 clientes e 9700 equipamentos instalados,
esta PME procura manter-se no topo da sua
atividade, apostando na qualidade como fator de diferenciação,
inovação, no progresso e, essencialmente,
na sua equipa.
Numa retrospetiva dos últimos 25 anos, Laurentina Gomes,
administradora e fundadora do grupo português
Liscic/Listopsis, que partilha a liderança da empresa
com o CEO Joaquim Guerreiro, recorda a decisão de
adquirir uma empresa no Porto e lançar a Listopsis em
Braga, em 2008, ano caracterizado pela crise financeira
no país, como um dos maiores desafios que a empresa
enfrentou na sua história.
“Tratou-se de um enorme desafio, porque no Porto precisávamos
de transformar uma empresa com reduzida
identidade e recursos humanos desmotivados numa
empresa dinâmica com espírito de startup em Braga,
criar uma empresa de raiz e assim relançarmos o negócio
na região Norte”, explica a administradora.
Atualmente, conta com cerca de 60 colaboradores distribuídos
por Lisboa, Porto e Braga. A promoção do
cumprimento de objetivos, a criação de oportunidades e
a solução para problemas estão na ordem do dia. Como
grupo moderno e dinâmico que é, a Listopsis, assegura a
administradora, dá valor à inovação e proatividade, procurando
sempre a melhor pessoa para o melhor cargo.
“Garantir que mantemos as equipas empenhadas nos
objetivos e promover o espírito de partilha, autonomia
e rapidez na decisão, sempre orientados para encontrar
as melhores e mais diferenciadoras soluções para os
nossos clientes, é essencial para o sucesso de qualquer
empresa e um desafio constante”, conclui Laurentina
Gomes.
ENFRENTAR DESAFIOS
Listopsis conta com mais de 3000 clientes
Para Laurentina Gomes, ser uma mulher à frente desta
empresa com 25 anos é uma tarefa de grande responsabilidade,
uma vez que o sucesso da mesma depende
de quem a lidera. Acredita que as empresas estão num
mundo cada vez mais global, onde a promoção da diversidade
e equilíbrio na liderança são fundamentais para o
sucesso.
“O sucesso de uma empresa depende consideravelmente
das capacidades de liderança dos seus gestores,
por isso, há que saber enfrentar os desafios e adaptarmo-nos
às contantes mudanças, sem receios e com
confiança, acreditando que só assim é possível alcançar
o sucesso”, sublinha.
A responsabilidade social também é uma das forças
desta empresa, através da promoção de uma consciência
social nos seus colaboradores, por forma a criar um
sentimento solidário muito forte, comprometendo todos
os colaboradores com estes valores. A Listopsis apoia
também um conjunto de instituições, através da oferta
de equipamentos e serviços tecnológicos para melhoria
de processos.
“O sucesso de uma empresa
depende consideravelmente
das capacidades
de liderança dos seus gestores”
Laurentina Gomes
Fundadora e administradora da Listopsis
De futuro, a administradora admite manter a estratégia
de crescimento, tornando-se novamente empresa detentora
dos títulos PME Líder, desde 2001 até ao presente,
PME Excelência, pelo IAPMEI, entre 1998 e 2000,
e participante do programa Empresa Aplauso, do banco
Millennium BCP.
“Com uma equipa comprometida com a satisfação dos
nossos cientes e parceiros, confiante e com vontade de
inovar e fazer mais e melhor, continuaremos a trabalhar
para ter mais metas para concretizar, mais prémios para
conquistar. “
37

Agenda
Denisse Sousa
26 A 29
FIL, Lisboa
OUTUBRO
GRANDES ESCOLHAS |
VINHOS & SABORES
O Grandes Escolhas | Vinhos
& Sabores, a grande feira de
referência do setor em Portugal,
acontece de 26 a 29 de outubro.
O evento surge como uma
mais-valia para consumidores,
profissionais, e fãs dos vinhos e
sabores de Portugal.
Mais informações em:
www.grandesescolhas.com
5 A 8 NOVEMBRO
WEB SUMMIT
DE VOLTA
FIL, Lisboa
O maior evento de tecnologia do
mundo está de volta a Lisboa e,
mais uma vez, conta com convidados
de luxo, entre eles António
Guterres, secretário-geral
da ONU, Brad Smith (Microsoft)
ou o futebolista Ronaldinho. Durante
quatro dias, mais de mil
oradores procuram inspirar e dar
conselhos a empreendedores de
todo o mundo na Web Summit.
Mais informações em:
www.websummit.com
12 A 14
NOVEMBRO
CONTABILIDADE ANALÍTICA -
GESTÃO DE PRODUÇÃO
AIP-CCI, Lisboa
30
Com este curso pretende-se proporcionar
uma visão integrada dos
conceitos, técnicas e estratégias
mais utilizadas na Gestão da Produção.
Mais informações em:
www.aip.pt
OUTUBRO
DIGITAL MARKETING,
ANALYTICS & INTELLIGENCE
CCIP, Lisboa
Esta formação destina-se a todos os
profissionais com funções ou projetos
na área do marketing digital, que
pretendam aprofundar a sua experiência
em analytics.
Mais informações em:
www.ccip.pt
38

OUTUBRO 2018
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14
NOVEMBRO
PORTUGAL EXPORTADOR
FIL, Lisboa
É o maior evento exclusivamente dedicado à
exportação que se realiza em Portugal, criado
para as principais entidades de apoio à internacionalização.
O Portugal Exportador é um evento
de networking por excelência
Mais informações em:
www.portugalexportador.pt
16
NOVEMBRO
QUANTO VALE UMA IMAGEM DE SUCESSO
Núcleo da ANJE de Lisboa e Vale do Tejo, Algés
A ANJE organiza o curso "Quanto vale uma imagem
de sucesso" a 16 de novembro. Esta formação
procura transmitir aos seus participantes
as diferentes formas de usar a palavra e o
storytelling para transformar e vender a imagem.
Mais informações em:
www.anje.pt
NOVEMBRO
FEIRA INTERNACIONAL DE CABO VERDE
Praia, Cabo Verde
A Feira Internacional de Cabo Verde junta empresários
de todos o mundo que queiram investir no
arquipélago. Este evento promove o que de melhor
se faz em Cabo Verde e nas dez ilhas.
Os interessados podem inscrever-se em:
www.fic.cv
MISSÃO EMPRESARIAL AO PERU
Lima, Peru
14 A 18
2
DEZEMBRO
Esta missão empresarial multissetorial é destinada
a todas as empresas portuguesas que pretendam
exportar ou investir neste mercado. As
inscrições estão abertas até 9 de novembro.
Mais informações em:
www.ccip.pt
39

CONTEÚDOS | Publirreportagem
PUBLICIDADE | Edição papel e digital
BANNER | Site de notícias
NEWSLETTER eletrónica
STAND | Exposição
CONTACTOS | Networking
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OPINIÃO
OUTUBRO 2018
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INOVAÇÃO DISRUPTIVA PASSADA E FUTURA
Tim Vieira, CEO da BraveGeneration
BraveGeneration
A inovação disruptiva não é um termo novo, pois surgiu
em 1997. Garanto que esta terminologia é usada
desde que os humanos existem.
Estas são apenas algumas das primeiras e mais básicas,
mas igualmente importantes, inovações do
passado: o primeiro fogo (há 600.000 anos), o desenvolvimento
da roda (3500 a. C.), o alfabeto (2700
a. C.), a imprensa (1439) e o desenvolvimento da Penicilina
(1928). Todos esses exemplos poderiam ser
classificados como Inovações Disruptivas, que mudaram
toda a maneira de viver e não apenas setores
ou indústrias.
Mas voltando agora ao significado de Inovação Disruptiva,
que foi aplicado desde 1997. Temos de nos
concentrar nas empresas que surgiram com melhores
soluções para os maiores utilizadores do mercado.
Normalmente, são startups ágeis e agressivas
que, no início, encontram uma solução para um grande
mercado e, em seguida, expandem-se para assumir
a maior parte do mercado.
Se olharmos para o passado, acredito que houve muitas
inovações disruptivas que juntas mudaram a nossa
vida e a nossa humanidade para sempre. Exemplo
disso é o automóvel modelo T Ford. Embora não seja
o primeiro automóvel, foi o primeiro a ser produzido
em grande escala e capaz de ser uma alternativa ao
uso de cavalos como solução de transporte. Todos os
outros automóveis até então especializaram-se num
pequeno segmento de mercado e eram altamente limitados
devido ao preço e à oferta. Henry Ford criou,
sem dúvida, um novo mercado devido aos seus baixos
preços e aos números de produção.
"Houve muitas inovações
disruptivas que mudaram
a nossa vida e a nossa
humanidade para sempre"
Tim Vieira foi um dos ‘tubarões’ no programa televisivo Shark Tank
A Inovação Disruptiva nem sempre foi tão fácil de
identificar como o exemplo anterior da Ford. Nos últimos
80 anos, tivemos inúmeras inovações disruptivas
que aconteceram sem que nos apercebêssemos.
Digo isso porque, nos últimos 80 anos, a esperança
de vida passou de meros 40 anos para mais de 72
anos. Devido a essas inovações disruptivas, nenhum
país do mundo diminuiu a esperança média de vida
ou aumentou as taxas de mortalidade infantil. Assim,
podemos comprovar que, graças à Inovação Disruptiva
aplicada a uma ampla área de campos, melhorámos a
qualidade de vida da humanidade em larga escala.
Agora, com os olhos postos no futuro, questiono: como
e onde a Inovação Disruptiva pode acontecer e causar o
maior impacto, para quem e por quem? Acredito que continuaremos
a impulsionar as inovações disruptivas daqui
para a frente, já que estamos a entender melhor o conceito.
Também estamos mais preparados para lançá-las devido
aos novos canais de distribuição direta. Os nossos clientes
também estão mais abertos a experimentar novas soluções
e produtos, e a perdoar e a esquecer mais rapidamente,
permitindo uma experiência mais ousada de soluções.
"Os nossos clientes estão mais abertos
a experimentar novas soluções
e produtos e a perdoar e a esquecer
mais rapidamente"
Empresas pequenas ou startups também estão em posição
de ter os seus serviços ou produtos a impactarem uma
grande escala de consumidores. Muitas empresas estabelecidas
estão a concentrar-se em segmentos de mercado
específicos ou em localizações geográficas que podem não
crescer no futuro. Com o aumento do mercado da classe
média – sendo o maior na Ásia e na África –, muitas novas
oportunidades surgirão para as empresas que conseguirem
responder aos requisitos desses mercados com eficiência
no futuro.
Acredito que as pequenas, médias startups irão liderar o caminho
e serão alvo de potenciais aquisições pelos grandes
players estabelecidos. O passado da sua empresa não será
tão importante como o futuro. O seu leque de talentos será
mais importante do que a sua configuração de distribuição,
pois isso pode ser e será terceirizado na maioria dos casos.
A velocidade no mercado será mais importante do que o ser
41

OPINIÃO
perfeito, o que ainda é uma grande luta para a maioria
das empresas.
Não será fácil garantir o sucesso, pois as barreiras de
entrada estão a cair constantemente à medida que os
requisitos financeiros são reduzidos, com a criatividade
e o talento a tornarem-se a nova moeda para garantir o
sucesso e o apoio. Também acredito que, muitas vezes,
a Inovação Disruptiva quase acontece por engano, já
que diferentes rotas são levadas pelas empresas à medida
que progridem com as suas estratégias. Às vezes,
o objetivo final não será conhecido até que seja atingido
um momento “Eureka”.
A grande vantagem das startups em relação às empresas
já estabelecidas é que não estarão à procura de
inovações para melhorar produtos ou serviços para os
clientes ou consumidores. Estarão focadas, a analisar a
Inovação Disruptiva para abrir novos mercados de consumidores
ou clientes, recorrendo a produtos ou serviços
que não existiam antes de desenvolvê-los.
Todo o novo problema é uma oportunidade
para a inovação disruptiva
florescer e responder a uma nova
exigência ou reduzir um risco.
A verdade é que já estamos cientes de algumas das inovações
disruptivas que estão a ser trabalhadas, mas a
maioria será quase surpresa e muitas parecer-nos-ão
tão simples que diremos: “por que não pensei nisto antes”.
As melhores inovações disruptivas respondem às
exigências humanas básicas para uma grande escala da
população. Estas podem estar a mudar com o tempo, à
medida que o mundo se torna mais rico e mais antigo.
Todo o novo problema é uma oportunidade para a inovação
disruptiva florescer e responder a uma nova exigência
ou reduzir um risco.
42
Inovação ajuda empresas a descobrir novos mercados
A Pirâmide de Necessidades de Maslow é um ótimo
exemplo de onde a Inovação Disruptiva tem o maior
impacto, mostrando que quanto maior a necessidade,
maior o impacto. Esta pirâmide está sempre a mudar à
medida que as populações se movem da camada inferior
para a superior, fazendo com que as exigências e as necessidades
mudem também. Com o WiFi, as redes sociais
e as viagens, surgem nesta pirâmide novas oportunidades
para os inovadores disruptivos.
A velocidade no mercado será mais
importante do que o ser perfeito,
o que ainda é uma grande
luta para a maioria das empresas"
Acredito firmemente que há enormes oportunidades
para os disruptores do futuro em áreas como a Educação,
assim como na forma como trabalhamos, como
comemos, como viajamos, como passamos férias e, em
última análise, como vivemos e até mesmo como morremos.
Eu acredito que os países e os governos precisam
de se tornar Inovadores Disruptivos na forma como governam.
Não posso prometer muito, mas posso dizer que o mundo
será um lugar muito diferente daqui a 80 anos e isso
deve-se, principalmente, à Inovação Disruptiva. Cada
inovação garantirá que respondemos às necessidades,
permitindo que todos nós tenhamos as nossas necessidades
satisfeitas. Os recursos são limitados, mas as
necessidades não!!!! Especialmente porque nós, como
um todo, temos mais recursos para responder às nossas
necessidades básicas e queremos que estas sejam satisfeitas
de maneira mais eficiente no futuro.

PT-BIO-03
Agricultura Portugal