Revista Newslab Edição 161

Autoras: Carolina Antunes Torres 1 , Jéssica da Silva Abel 2 , Karoline Pizzolo 3 , Victória Linden Rezende 4 , Eduarda Shultze 5
ARTIGO 03
Observa-se que a consistência desta última etapa
envolve a noção de melhoria contínua, típica
da Qualidade Total. Outro aspecto importante é o
direcionamento do processo aos objetivos globais
da organização. Em termos gerenciais, isso significa
harmonizar metas operacionais, táticas e
estratégicas (PALADINI, 2012).
Não há como deixar de observar que os recursos
humanos sempre desempenharam um
papel relevante no esforço pela qualidade nas
organizações. Trata-se de uma contribuição
única: eles são os agentes de transformação, ou
seja, aqueles que mudam efetivamente a história
da organização em termos de qualidade
(PALADINI, 2012).
Essa atenção aos recursos humanos torna-se
evidente pelo contínuo desenvolvimento de estratégias
e ferramentas para garantir o efetivo envolvimento
dos recursos humanos da organização
no suporte da gestão da qualidade (TIGANI, 2012).
Na área da saúde, a filosofia da qualidade não
difere da aplicada nas indústrias. A adequação
do produto ou serviço aos anseios do cliente é
um fundamento de qualidade perfeitamente
aplicável aos diversos serviços de assistência à
saúde (MENDES, 1998).
Em um Laboratório de Análises Clínicas, a garantia
da qualidade é alcançada tendo-se total
e absoluto controle sobre todas as etapas do
processo, que compreende as fases pré-analíticas,
analítica e pós-analítica. Estas fases servem
para obtenção de um laudo laboratorial que
ajudará no diagnóstico do paciente e iniciam
fora do laboratório (DA Rin, 2009).
Segundo Mendes et al (2007) para que um
método laboratorial tenha utilidade clínica, este
deve preencher alguns requisitos básicos que
garantam a confiabilidade dos resultados obtidos
em amostras de pacientes. Esses requisitos
básicos estão relacionados ao desempenho do
método e equipamento que envolve: exatidão,
recuperação, robustez, precisão, medida de
branco da reação, sensibilidade, limite de detecção,
interferentes e valor de referência.
O primeiro momento da realização de análise
laboratorial compreende a fase pré-analítica,
que determina o processo desde a chegada do
paciente ao laboratório clínico, passando pela
recepção, coleta e transporte até a chegada à
fase analítica.
Conforme Plebani (2006), é considerável a
quantidade de erros encontrados nessa primeira
fase de um laboratório clínico onde em sua
maioria os processos são realizados de forma
manual e por esse motivo pode-se observar de
46% á 68,2% de erros na fase inicial.
Pode-se observar na figura abaixo, as etapas
que compreendem a fase pré-analítica de um
laboratório e seus possíveis erros.
Figura 04. Possíveis erros na fase pré-analítica:
Fonte: PALADINI, 2012
Com base na figura 04 conclui-se que são altas
as chances de ocorrência de problemas na
fase pré-analítica, e por isso, o laboratório deve
investir em programas de gestão de qualidade e
pessoas para que os erros sejam minimizados e
os processos sejam concluídos com êxito.
Problemas pré-analíticos que podem causar
resultados críticos falsos devem ser de conhecimento
geral. Alguns deles incluem contaminação
da amostra, condições de transporte
inadequadas, tempo incorreto de coleta de
amostra (por exemplo, para testes toxicológicos)
e atraso no processamento da amostra
(MAYA, 2011).
A Figura 05 mostra resumidamente diversos
trabalhos que avaliaram o percentual de erros
na etapa inicial de laboratórios clínicos. Podemos
observar que a etapa laboratorial com
maior concentração de erros foi a fase pré-analítica
(COSTA,2018).
Figura 05: Porcentagem de erros obtidos na fase pré-analítica em diversos estudos:
Fonte: COSTA, 2018
Segundo Marras (2010), o foco na gestão estratégica
de pessoas está mais direcionado para
os negócios e para a estratégia e menos direcionado
para as funções tradicionais dos recursos
humanos, como seleção, treinamento, avaliação
e compensação. Dessa forma, existe uma preocupação
maior em diagnosticar as necessidades
da organização e desenvolver os talentos exigidos
para a implementação da estratégia competitiva
e o alcance das metas da instituição.
Miles e Snow (1978) elaboraram três estratégias
de gestão de pessoas, cada uma delas adequada
a uma proposta específica de seu modelo
de estratégias organizacionais.
A primeira estratégia consiste em "desenvolver
pessoas", que instiga a busca pela preparação
e formação internamente na organização.
Portanto, é necessário construir habilidades,
com extensos programas de treinamento. Dessa
forma, as atividades de recrutamento e seleção
são mínimas, a avaliação de desempenho serve
de base para a identificação de necessidades
de treinamento e o sistema de recompensas é
fundamentado na estrutura hierárquica da organização
(MARRAS, 2010).
Conforme a proposta de Miles e Snow (1978),
a segunda estratégia visa "adquirir pessoas",
implicando na identificação e aquisição de habilidades.
Baseado nisso, o sistema de recrutamento
e seleção é sofisticado e englobam todos
os níveis da empresa, o treinamento é mínimo,
a avaliação do desempenho serve de base para
a identificação de necessidades de pessoal e o
sistema de recompensas é fundamentado no
desempenho.
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Revista NewsLab | Ago/Set 2020