Team Se@Msi: Meranie v softvérovom inžinierstve. - FIIT STU ...

24 Eseje
motivovalo, tvorilo pre neho výzvu. Čoskoro mu, ale vysoké tempo vo
firme prerástlo cez hlavu a každý deň bol pre Jána nová kríza. Napriek
všetkému úsiliu ich projekt meškal a tak začali pracovať 12 až 14 hodín
denne. Neskôr aj cez víkendy. Navyše sa počas testovania objavilo
množstvo chýb. Vrcholový manažment spoločnosti požadoval od tímu
týždenne správy o postupe prác a odstraňovaní chýb. Členom tímu
odkázali : “Pracujte usilovnejšie a inteligentnejšie”. Ďalšie zvýšenie
pracovnej doby však neurýchlilo práce na projekte.
Ako skončil tento projekt Na základe odporúčaní konzultanta, nový
manažér projekt preplánoval, zvolil realizovateľné termíny odovzdávania
prác, zaviedol pravidelné kontroly postupu prác. Takisto sa zamedzilo
pridávanie nových požiadaviek od marketingu. Zmeny však nevítali všetci
s otvorenou náručou. Jánov šéf považoval odporúčania konzultanta za
smiešne. Rôzne prijali zmeny aj členovia tímu. Niektorí s nimi súhlasili,
iní nie. Prečo projekt dospel až do štádia zlyhania a odstúpenia
pôvodného manažéra Veď tím, ako sme sa dozvedeli bol schopný a
usilovný. No aj napriek tomu sa môže stať, že projekt začne meškať.
Vedenie sa rozhodlo riešiť sklz nadčasmi, pracovnými víkendmi.
Nepoužili nič iné. Ako sme videli sklz sa nedobehol, ale naopak, situácia
sa ešte zhoršila.
Jedna z mylných predstáv o riadení tímu hovorí, že nadčasy je možné
použiť vždy [Racos98]. Zvýšene úsilie môže slúžiť na preklenutie
nanajvýš krátkeho obdobia, ale nie je to zázračná guľka na všetko. Pokiaľ
budú členovia tímu nútení pracovať nadčasy dlho, skôr či neskôr sa to
negatívne odrazí na ich výkonnosti. Pod úpadok sa podpíše viacero
faktorov – únava, či stres. Nasledujú problémy v súkromnom živote.
V neposlednom rade sa u pracovníkov môže prejaviť strata motivácie
plniť dohodnuté termíny – veď načo, keď už aj tak celé týždne meškáme,
veď aj tak to nestihneme urobiť. Na druhej strane nie je pre manažéra
jednoduché posunúť termín odovzdania (zmluvy sú už podpísané, hrozia
penále za nedodržanie termínov), tak ako stalo v tomto príbehu.
Medzi ďalšie možné opatrenie patrí redukcia rozsahu projektu, alebo
zmena technológie. Tieto opatrenia je možné realizovať ešte zriedkavejšie
ako posunutie dodávky. Zákazník nechce neúplný produkt, zmena
technológie zase prináša so sebou množstvo problémov (niekedy je úplne
nerealizovateľná). Manažérovi ostáva buď pridanie zdrojov – peňazí
a ľudí alebo zmena riadiacich postupov. Účinnosť pridania zdrojov je
prinajmenšom diskutabilná, podľa F. Brooksa pridanie ľudí do
oneskoreného projektu ho ešte viac oneskorí [Brooks95]. Naopak zmena
manažérskych postupov môže priniesť svoje ovocie, tak ako sa to stalo v
našom prípade. Buď sú na riadiacich pozíciách nesprávni ľudia alebo sa
používajú nesprávne postupy.
Ako by skončil náš príbeh bez zmeny metód riadenia a výmeny
manažéra nevieme. Dobre asi nie. Manažér, ak chce byť úspešný, musí
postupovať citlivo aj v otázke pracovného nasadenia. Nie hrubou silou.
Napokon, aj ľudové príslovie hovorí, že hlavou múr neprerazíš.