projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

More documents

Recommendations

Info

Kendte strukturer og processer 3. Projektering Ingen klare mål 1. Ide og planlægning Klare mål 2. Programmering Ukendte strukturer og processer Figur 2 – Et bud på bygge- og anlægsprojektets faser som projekttype. 7 4. Udførelse Blot ved at inddele projektet i faser, vil projektet se anderledes ud i koordinatsystemet. Felternes placering afspejler, at et forholdsvist overordnet mål i de tidlige faser undervejs kvalificeres og bliver mere specifikt inden udførelsesfasen. I programmeringsfasen intensiveres brugerinvolveringen, og den lidt lavere placering i koordinatsystemet er et udtryk for, at der anvendes metoder og værktøjer, som er meget procesorienterede og ikke klart definerede. I de to sidste faser er der højere genkendelighed i metoder og strukturer, hvilket afspejles i koordinatsystemet. Analysen af byggeprojektets forandring gennem faserne antyder, at der, ud fra et projektledelsessynspunkt, er behov for at arbejde med projektets mål og værdier i bygge- og anlægsprojektets tidligste faser, så disse klarlægges for de efterfølgende faser. For projektlederen er det en væsentlig udfordring, og måske skal processen gentages undervejs, hvis projektets forudsætninger ændres. Målfastsættelse er således ikke en engangsøvelse, som holder hele projektet igennem - det er en værdiproces, som må udfolde sig og gentages undervejs. Byggeprojekter adskiller sig altså på overfladen ikke væsentligt fra andre komplicerede projekter, såsom IT-projekter eller produktudviklingsprojekter, men har sine egne kendetegn, hvis man undersøger dem nærmere. Derudover er bygge- og anlægsprojekter kendetegnet af produkter, som har en meget lang holdbarhed, er synlige i samfundet og har nye ‘parter’ på banen i udviklingsperioden hver gang. 7 Kilde: Faktor3 og <strong>Bygherreforeningen</strong>: Foranalyse. Kompetencebehov og udviklingsmuligheder for projektledere i <strong>bygherrevirksomheder</strong>, 12. juni 2008 10
2.4 Nye tendenser i bygge- og anlægsprojekter I byggeriet er forudsætningerne for projekterne under stadig udvikling. Byggeprojektet afspejler en øget demokratiseringsproces, hvor der er fokus på at skabe værdi for byggeriets brugere. Det indebærer en højere grad af involvering af både slutbrugere og andre af projektets interessenter. Relationerne til leverancesystemet har ligeledes en stor betydning for projektets karakter og har i de senere år været præget af nye tendenser, som flytter på de vante forestillinger om enkelte parters faste rolle i byggeprocessen. Tidligere blev byggeprojekter organiseret i en fag- eller hovedentreprisemodel, kendetegnet ved, at hver part primært havde ansvar for en af bygeprocessens faser og derefter overdrager viden og ansvar til en ny part i næste fase. Bygherren er primært aktiv i planlægningsfasen, hvorfra han overdrager stafetten til rådgiverne i projekteringsfasen, som igen overdrager til entreprenørerne i udførelsen. Denne model er hensigtsmæssig, fordi opgaverne og dermed kompetencerne ikke er de samme i projektets forløb. Ideer & strategi Bygherre Bygherrerådgiver Arkitekt Rådg. Ingeniør Entreprenør Leverandør Materialeproducent Konceptudvikling & planlægning Figur 3 – Byggebranchens værdikæde – traditionelt 8 Formgivning & design Konstruktion Opførelse & aptering Livscyklus Nyere udbudsmodeller og entrepriseformer - som fx totalentrepriser, partnering og OPP - betyder nye parter og roller i de enkelte faser. Fra en lineær proces med få parter i den enkelte fase trækker de nye samarbejdsformer i retning af parallelle forløb med flere parter i hver af faserne. Ideer & strategi Bygherre Bygherrerådgiver Arkitekt Rådg. Ingeniør Entreprenør Leverandør Materialeproducent Konceptudvikling & planlægning Figur 4 – Branchens værdikæde – i bevægelse. Eksempler på nye roller 9 8 Kilde: Frit efter Mikkel Thomassen, Smith Innovation 9 Kilde: Frit efter Mikkel Thomassen, Smith Innovation Formgivning & design Konstruktion Opførelse & aptering Livscyklus 11
Page 1 and 2: PROJEKTLEDERROLLEN I BYGHERREVIRKSO
Page 3 and 4: 1. Indledning og baggrund Denne rap
Page 5 and 6: og at fællestrækkene er større e
Page 7 and 8: 2. Udviklingstendenser indenfor pro
Page 9: Forskning Kendte strukturer og proc
Page 13 and 14: Inden for projektledelse peger man
Page 15 and 16: Omvendt skal man forsøge at itales
Page 17 and 18: Bygherresystemet Investor Figur 8 -
Page 19 and 20: Konflikthåndtering En af de meget
Page 21 and 22: for gå ud fra generelle analyser e
Page 23 and 24: ge myndigheder, som er involveret i
Page 25 and 26: eslutningsprocedurer hos offentlige
Page 27 and 28: 3.4 Forskelle og ligheder imellem b
Page 29 and 30: alle med opførelse af byggeri og a
Page 31 and 32: Bygherren er bevidst om at etablere
Page 33 and 34: Bygherren har gjort sig klart, at b
Page 35 and 36: Nye udfordringer - økonomi, teknol
Page 37 and 38: 5. Udviklingsveje Projektets væsen
Page 39 and 40: Organisationsforståelse Proceslede
Page 41 and 42: hed for at udvikle egne kompetencer
Page 43 and 44: Modul 3.1 og 3.2: Leder og ledelse
Page 45 and 46: Start: Den ’nye’ bygherremedarb
Page 47 and 48: Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen B
Page 49 and 50: Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen H
Page 51 and 52: Bilag 3: Opsamling fra workshops Wo
Page 53 and 54: Workshop 3 og 4 - kompetencebehov D

projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?