projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

More documents

Recommendations

Info

Beslutningstagerrollen Den overordnede beslutningstager er den professionelle bygherres opdragsgiver og er som hovedregel den juridiske ejers beslutningsorgan. Ofte er beslutningstageren juridisk set identisk med ejeren. Den professionelle bygherre er ligeledes ofte en del af den overordnede beslutningstagers organisation (hvor der er tale om samme juridiske person). I statslig sammenhæng kan beslutningstageren fx være det ressortministerium, som byggeriet opføres for, i kommunerne er det kommunalbestyrelsen og i en privat virksomhed direktion og bestyrelse. Beslutningstageren kan have forskellige mål med byggeprojektet. Det kan fx være nødvendigt at udvide virksomheden eller organisationens arbejdsområde og dermed antallet kvadratmeter, eller måske er arbejdsvilkårene uhensigtsmæssige og skal moderniseres. Der kan være behov for reduktioner eller for at ’brande’ virksomheden. Under alle omstændigheder har beslutningstager en række mål og succeskriterier, som bliver retningsgivende for de løbende bygherrebeslutninger. Det er derfor afgørende, at beslutningstager har en præcis holdning til prioriteringerne af mål og succeskriterier ud fra overordnede hensyn til tid, kvalitet og økonomi. Er det fx målet at skabe visionær arkitektur, der understøtter virksomhedens image, at holde udgifterne nede eller at bygningen kan opføres indenfor en bestemt tidsramme? Hvert mål kræver forskellige krav i projektet. Beslutningstageren ved imidlertid ikke nødvendigvis noget om byggeri. Det betyder, at den professionelle bygherre har en central opgave med at tilrettelægge processer, der gennem dialog med den overordnede beslutningstager kan føre frem til en fastlæggelse af målene. For alle parter i byggeprocessen, også i de senere faser, er det afgørende, at målene for projektet er klart definerede, og at der er eksplicitte og målbare succeskriterier. Det er simpelthen lettere at vide, hvad man skal levere, når bygherren ved, hvad han vil have. Projektets forudsætninger ændrer sig dog som oftest undervejs og derfor må de oprindelige målsætninger justeres efterhånden. Det giver projektlederen en udfordring i at klarlægge de ændrede forudsætninger og gøre konsekvenserne heraf klart for beslutningstager. Medier, brugere og interessenter I de seneste år er der en tendens til, at mange udefrakommende faktorer påvirker en byggesag. Medierne har stor indflydelse og kan på kort tid sætte dagsordnen med en bestemt historie. Samtidig er vores samfund præget af, at vi som borgere generelt er mere krævende i forhold til at opnå indflydelse. Beslutningstageren i et bygherresystem har ansvar for store investeringer, som får betydning for mange mennesker i lang tid. Med brugernes stigende indflydelse i samfundsbilledet har dette sat sit præg på byggesager. Som nævnt er beslutningstager ofte følsom overfor dårlig omtale eller utilfredse brugergrupper fx som følge af budgetoverskridelser, tidsfristforlængelser, eller hvis et projekt ikke lever op til brugernes og interessenternes forventninger. Derfor skal bygherrens projektleder både forsøge tilrettelægge sagen, så den tilgodeser interessenterne, og forudse og forebygge de scenarier som kan skade beslutningstagerens omdømme. Det betyder, at projektlederen skal kunne analysere projektets interessenter og forstå de sammenhænge, som de opererer ud fra. I dag baseres analyserne ofte på intuition og dermed i høj grad på projektlederens forståelse for organisationens egne spilleregler og magtbalancer samt de nærmeste interessenters typiske rollefordeling. I en politisk styret organisation er interessenter og beslutningstagere tæt på projektet, og projektlederen skal kunne aflæse de interne rollefordelinger for at kunne navigere gennem projektet med alle interessenter som medspillere. Derudover har bygherren en vigtig udfordring i at levere viden til beslutningsprocessen om fx økonomi, tid, kvalitet og usikkerheder, herunder risikovurderinger, samt ikke mindst oplæg til udbudsproces, involvering af brugere og fordeling af opgaver og ansvar mellem parterne. 18
Konflikthåndtering En af de meget vigtige opgaver for bygherrens projektleder er konflikthåndtering i projektet. Det er herunder væsentligt at afgøre, hvor den endelige beslutningskompetence i forhold til fx konfliktløsning ligger. Vælger bygherren en konfliktløsningsmodel, hvori konflikter bæres til et højere ledelsesniveau, kan beslutningstager få en vigtig rolle som højeste niveau i denne konflikttrappe. I nogle bygherrevirksomheder har denne model både haft forebyggende effekt og har løst konkrete konflikter uden involvering af retssystem. Det kræver imidlertid en klar fordeling af ansvar og en forståelse for denne ledelsesmæssige rolle. For nogle bygherrevirksomheder vil det øverste niveau naturligt ligge hos den professionelle bygherre selv, fx i private bygherrevirksomheder, statslige byggeadministrationer og hos almennyttige bygherrer. For andre kan det være nødvendigt at involvere et ikke byggesagkyndigt ledelsesniveau, fx i kommunale sammenhænge, hvor kommunaldirektøren kunne være øverste niveau i konflikttrappen. Her er det afgørende at ledelsen klædes på til denne rolle og har en god fornemmelse af ansvaret og ledelsesrollen ift. den øvrige organisation, hvor man kan få afgørende betydning på udviklingen i projektet. Beslutningstager påvirkes Bygherren kan også med fordel påvirke beslutningstager. Især bygherrer, der har faste samarbejdspartnere i bygherresystemet, fx kommunale og almene bygherrer, har mulighed for at undervise eller coache sit bagland i bygherresystemet, så samarbejdspartnerne får en basal forståelse for byggeprojektets natur og er rustet til de udfordringer, som det giver. Her tænkes fx på beslutningstager, der ofte har afgørende beslutninger med stor betydning for projektets fremdrift og udvikling. Bygherren har også mulighed for i samarbejde med beslutningstager at fastlægge generelle forudsætninger for projektforløb, fx ansvarsfordelinger internt i organisationen, beslutningsprocedurer eller forudsætninger for nøgletal. Der er altså derfor både opgaver af meget teknisk karakter og opgaver af mere procesmæssig karakter i forhold til beslutningstager. Især i de tidlige faser er der behov for tæt samarbejde med beslutningstager, og opgaverne er også koncentreret i denne fase. I de efterfølgende faser har bygherren ansvaret for at beslutningstager informeres og involveres i nødvendigt omfang og skal derudover sørge for koordinering og facilitering af projektet. Mange af opgaverne indledes i de tidlige faser, og de fleste trækker tråde i gennem hele projektforløbet. Dette belyses også senere i afsnittet om byggeriets faser. Investorrollen Investor er den, der finansierer byggeriet. Investoren er som nævnt ofte tæt sammenfaldende med de(n) overordnede beslutningstager(e) og i en række tilfælde er der tale om en og samme juridiske person. I andre tilfælde kan der være tale om forskellige aktører og i nogle tilfælde kommer investor udefra med kapital til projektet. I staten er investor ofte Finansministeriet, i kommunerne er det økonomiudvalg/kommunalbestyrelse og i private virksomheder direktion/bestyrelse. I mange sammenhænge er der dog nye, og ofte eksterne, spillere i bygherresystemet, som fx pensionskasser. For den offentlige bygherre gør det sig fx gældende i OPP-samarbejder. Den private investor vil i mange sammenhænge udelukkende betragte ejendomme som en investeringsklasse. De deltager således ikke i byggeriets udformning, men koncentrer sig udelukkende om afkast og risikoprofil. Developeren er et eksempel på en bygherre med både investerings- og udviklingsinteresser. Ofte arbejder developeren med sigte på at udvikle byggeriet med henblik på at sælge det til en investor – her er fokus på at skabe et salgbart produkt, som kan afsættes til en investor. Når ejendommen sælges undervejs i processen, skal developeren sikre at budgetter og kvalitet overholdes, så også developerens eget overskud sikres. 19
Page 1 and 2: PROJEKTLEDERROLLEN I BYGHERREVIRKSO
Page 3 and 4: 1. Indledning og baggrund Denne rap
Page 5 and 6: og at fællestrækkene er større e
Page 7 and 8: 2. Udviklingstendenser indenfor pro
Page 9 and 10: Forskning Kendte strukturer og proc
Page 11 and 12: 2.4 Nye tendenser i bygge- og anlæ
Page 13 and 14: Inden for projektledelse peger man
Page 15 and 16: Omvendt skal man forsøge at itales
Page 17: Bygherresystemet Investor Figur 8 -
Page 21 and 22: for gå ud fra generelle analyser e
Page 23 and 24: ge myndigheder, som er involveret i
Page 25 and 26: eslutningsprocedurer hos offentlige
Page 27 and 28: 3.4 Forskelle og ligheder imellem b
Page 29 and 30: alle med opførelse af byggeri og a
Page 31 and 32: Bygherren er bevidst om at etablere
Page 33 and 34: Bygherren har gjort sig klart, at b
Page 35 and 36: Nye udfordringer - økonomi, teknol
Page 37 and 38: 5. Udviklingsveje Projektets væsen
Page 39 and 40: Organisationsforståelse Proceslede
Page 41 and 42: hed for at udvikle egne kompetencer
Page 43 and 44: Modul 3.1 og 3.2: Leder og ledelse
Page 45 and 46: Start: Den ’nye’ bygherremedarb
Page 47 and 48: Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen B
Page 49 and 50: Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen H
Page 51 and 52: Bilag 3: Opsamling fra workshops Wo
Page 53 and 54: Workshop 3 og 4 - kompetencebehov D

projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?