projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

More documents

Recommendations

Info

Samtidig har han fået adgang til værktøjer, som gør ham i stand til at overtage dele af eksperternes rolle. Han kan fx selv søge oplysninger om sygdomme og stille krav til lægesystemet, producere videoer som fungerer som reklamer for globale virksomheder eller designe sit eget køkken i en 3D model. Det sætter i høj grad rollefordelingen mellem ’eksperten’ og brugerne i et nyt lys, og man bliver i højere grad nødt til at acceptere brugeren som et aktiv i innovationsprocessen og gennem projektledelsen sætte rammer for nye innovationsmønstre hos eksterne parter, herunder brugerne. Projektledere kan certificeres i en række internationalt anerkendte programmer. Programmerne har individuelle forskelle, men har grundlæggende det formål at sætte projektlederen i stand til at gennemføre projekter ud fra en række definerede værktøjer. Værktøjerne varierer også indbyrdes imellem programmerne, men fokuserer bl.a. på at etablere mål og krav, planlægge tid og ressourcer samt afveje indbyrdes afhængige parametre som kvalitet, formål, tid og omkostninger. Der er en vis variation mellem programmernes fokus på projektlederen selv. Særlig IPMA-programmet 5 fokuserer, udover de tekniske faglige kundskaber, også på projektlederens adfærdsmæssige kompetencer, lederskab og kreativitet. Projektledelse handler om at lede en (eller flere) proces(ser) imod et (eller flere) mål underlagt en grad af usikkerhed og risici på grund af manglende klarhed, viden eller uafprøvede processer. Er opgaveusikkerheden høj, skal der bruges meget tid indledende til at klarlægge mål og nogle gange flytter målsætningerne sig og processen må udfolde sig, som projektet skrider frem. Man har således accepteret, at målet ikke er entydigt, og derfor er der i dag øget fokus på processen som forudsætning for at nå projektets målsætninger. Projektledelse kan således siges at være gået fra at være koncentreret omkring projektstyring til at blive projektledelse med fokus på projektets interessenter og værdiskabelse (formål, effekt) såvel som projektets produkt (leverancer, resultat). 2.2 Bygge- og anlæg som projekttype Et projekts karakter kan fx defineres ved at analysere, hvor klare eller uklare projektets målsætninger er, og hvor kendte eller ukendte processer, der skal igangsættes for at gennemføre det. Metoden kan bidrage til at klarlægge hvor meget målfastsættelsesarbejde, som er nødvendigt, særligt i de tidlige stadier af projektet og kan samtidig bidrage til at definere hvilke kompetencer, der er nødvendige for at gennemføre et projekt. 5 IPMA er International Project Management Association, der har et projektleder-certificeringsprogram 8
Forskning Kendte strukturer og processer Politik Organisationsforandringer Bygge- og Anlæg Produktudvikling Ingen klare mål IT- og Systemudvikling Klare mål Ukendte strukturer og processer Figur 1 – Traditionel opfattelse af bygge- og anlæg som projekttype i projektledelsessammenhæng 6 Bygge- og anlægsprojekter defineres typisk som et projekt kendetegnet ved kendte processer og klare målsætninger, i modsætning til fx et organisationsforandringsprojekt, hvor strukturer og processer er ukendte og målene er forholdsvis klare. Udenforstående vil nikke genkendende til bygge- og anlægsprojektets placering i diagrammet - defineret ved et klart mål (en skole, et hospital…) og byggeprocessen er en kendt proces. Imidlertid er dette en noget firkantet vurdering, idet et byggeprojekt vil have forskellig karakter fx afhængig af tidspunktet i forløbet, valg af samarbejdsformer, valg af byggemetoder, karakteren af beslutningsprocessen, hvorvidt brugerne er kendt på forhånd osv. Typisk ved bygherren meget tidligt i forløbet ganske lidt om sit projekt – det er klart, at resultatet skal være en bygning – fx en skole – men det er ikke sikkert, at det er fastlagt, hvor den skal ligge, hvor mange der skal gå på skolen, hvor lang tid det tager at få projektet gennemført, og om der er nogen ansatte, der kan hjælpe med at definere, hvordan den skal indrettes. På dette tidspunkt er der i virkeligheden ganske lidt viden om mange elementer af projektet, selvom der er gennemført utallige lignende projekter i verden af tilsvarende karakter. 6 Kilde: Faktor3 og <strong>Bygherreforeningen</strong>: Foranalyse. Kompetencebehov og udviklingsmuligheder for projektledere i <strong>bygherrevirksomheder</strong>, 12. juni 2008. 9
Page 1 and 2: PROJEKTLEDERROLLEN I BYGHERREVIRKSO
Page 3 and 4: 1. Indledning og baggrund Denne rap
Page 5 and 6: og at fællestrækkene er større e
Page 7: 2. Udviklingstendenser indenfor pro
Page 11 and 12: 2.4 Nye tendenser i bygge- og anlæ
Page 13 and 14: Inden for projektledelse peger man
Page 15 and 16: Omvendt skal man forsøge at itales
Page 17 and 18: Bygherresystemet Investor Figur 8 -
Page 19 and 20: Konflikthåndtering En af de meget
Page 21 and 22: for gå ud fra generelle analyser e
Page 23 and 24: ge myndigheder, som er involveret i
Page 25 and 26: eslutningsprocedurer hos offentlige
Page 27 and 28: 3.4 Forskelle og ligheder imellem b
Page 29 and 30: alle med opførelse af byggeri og a
Page 31 and 32: Bygherren er bevidst om at etablere
Page 33 and 34: Bygherren har gjort sig klart, at b
Page 35 and 36: Nye udfordringer - økonomi, teknol
Page 37 and 38: 5. Udviklingsveje Projektets væsen
Page 39 and 40: Organisationsforståelse Proceslede
Page 41 and 42: hed for at udvikle egne kompetencer
Page 43 and 44: Modul 3.1 og 3.2: Leder og ledelse
Page 45 and 46: Start: Den ’nye’ bygherremedarb
Page 47 and 48: Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen B
Page 49 and 50: Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen H
Page 51 and 52: Bilag 3: Opsamling fra workshops Wo
Page 53 and 54: Workshop 3 og 4 - kompetencebehov D

projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?