projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

alle med opførelse af byggeri og anlæg indenfor samme branche, og dermed gennemfører de alle en
række ensartede processer og aktiviteter i et forløb, som i sidste ende resulterer i opførelse af byggeri
eller et anlæg. Processerne og aktiviteterne organiseres og struktureres forskelligt, men følger en
overordnet ramme, som er fælles for den type projekter.
Ledelsesmæssige forskelle, organisations, kulturforskelle.
Projektet har også haft til hensigt at undersøge, om forskellige sektorer i bygherrevirksomhederne kan
aflæses som forskelle i kultur, ledelsesstil eller i måden, man organiserer sig.
Der er uden tvivl store forskelle mellem bygherrevirksomhederne og deres virksomhedskultur. På forhånd
var der også en vis forventning til, at dette ville kunne aflæses som forskelle mellem typer af
bygherrer. Som det ses af de foregående afsnit, er de strukturelle forudsætninger for bygherrerne
imidlertid ikke så afgørende, at de betinger en egentlig kategorisering.
På samme måde må man nok sige, at bygherrevirksomhederne på mange andre områder også nærmer
sig hinanden. Hvis man før i tiden kunne tale om en tendens til bureaukratisering i offentlige virksomheder,
er det ikke udtalt i dag. Mange offentlige virksomheder har en meget moderne tilgang til
organisationen som virksomhed og arbejder målrettet med ledelseskultur og kompetenceudvikling.
Der er derfor ikke længere belæg for at kategorisere offentlige vs. private bygherrevirksomheder som
fx mere eller mindre moderne, ledelsestunge eller professionelle.
I langt de fleste offentlige virksomheder arbejdes der også målrettet med egne processer for at opnå
mest mulig effektivisering og professionalisering. Selv om de fleste offentlige virksomheder ikke skal
præstere overskud af omsætningen, har mange indført andre mål- og evalueringsprocesser, som skal
klarlægge fx effektivitet og processer. Således arbejder også mange offentlige bygherrevirksomheder
med metoder som virksomhedsplaner, aftalestyring, benchmarking, balanced-scorecards, outsourcing,
brugerevalueringer mm. til at måle og evaluere virksomhedens resultater.
Der er tilsyneladende store ligheder i bygherrevirksomhedernes tilgang til at ’drive forretning’. Der er
forskelle på metoder og forretningsgrundlag, men forskellene udlignes i disse år, hvor der er stort fokus
på at gøre processer målbare og at professionalisere organisationerne. I dette projekt har der ikke
været tvivl blandt projektdeltagerne om, at fællestrækkene var større end de forskellige omstændigheder,
de hver især opererer under, og at de indbyrdes forskelligheder gav inspiration til nye måder at
angribe bygherrerollen på.
Den enkelte virksomhed kan imidlertid have gavn af at forstå sine egne roller og forudsætninger, netop
i en afklaringsproces af hvordan man ønsker at agere som bygherre. Bygherrevirksomheden kan
med fordel analysere sin egen kultur, ledelsesstil eller organisering og herunder vurdere rollefordeling
i forhold til andre samarbejdspartnere. Herunder bør bygherrevirksomheden gøre sig klart, hvor mange
opgaver og kompetencer, der skal ligge i virksomheden, og hvor meget der kan/bør løses af eksterne
konsulenter. Derudover kan man med fordel analysere sine egne processer og stille
målsætninger op, som gør det muligt at evaluere og sammenligne virksomhedens resultater med andre
lignende virksomheder.
29