Læs opgaven - Forsvarskommandoen

UKLASSIFICERET
FORSVARSAKADEMIET
FAKULTET FOR HØJERE MILITÆR UDDANNELSE
VUT-II/L, STK 2001/2002
Kaptajnløjtnant Jan Bøgsted
Major Jörg Thomas Hartmann
Kaptajn Jan Glargaard Larsen
UKLASSIFICERET
2002.04.19
Forsvaret som konkurrencedygtig
virksomhed
”Små ændringer kan føre til store resultater –
men de mest potente områder er ofte de sværeste at få øje på” 1
1 Peter M. Senge, 1999, 1.udgave s. 62: ”Den femte disciplin”.

Indholdsfortegnelse.
Resumé. ............................................................................................................................. 4
1. Indledning...................................................................................................................... 6
1.1. Specialets baggrund........................................................................................... 6
1.2. Historisk baggrund............................................................................................. 7
1.3. Opgavediskussion.............................................................................................. 8
1.3.1. Præcisering af specialet. ............................................................................ 9
1.3.2. Indhold og relevans................................................................................... 11
1.4. Forudsætninger, kendsgerninger og afgrænsninger. ................................... 11
1.5. Målgruppe.......................................................................................................... 12
1.6. Hjælpespørgsmål.............................................................................................. 12
1.7. Problemformulering. ........................................................................................ 13
1.8. Metodevalg og metodeaspekter førende over i selve metoden, strukturen og
analysemodellen.......................................................................................................... 13
1.8.1. Undersøgelsesdesign. .............................................................................. 14
1.8.2. Metodediskussion og metodevalg. .......................................................... 14
1.9. Teorivalg............................................................................................................ 16
1.10. Definitioner. ................................................................................................... 18
1.11. Afsluttende bemærkninger........................................................................... 18
2. Redegørelse og analyse af afgangsårsager med fokus på lønnen i forbindelse
med officerens afgang fra forsvaret og i valget af den nye civile stilling. ................. 19
2.1. Indledning.......................................................................................................... 19
2.2. Formålet............................................................................................................. 20
2.3. Afgangsårsager fra forsvaret........................................................................... 21
2.3.1. Undersøgelsens forløb.............................................................................. 21
2.3.2. Resultatet af undersøgelsen..................................................................... 22
2.4. Civile arbejdsforhold. Forventning og erfaring.............................................. 27
2.5. Analyse. ............................................................................................................. 29
2.5.1. Præcisering af forhold med afgørende eller medvirkende betydning for
officerernes afgang.................................................................................................. 30
2.5.2. Præcisering af forhold med fastholdende virkning. ............................... 31
2.5.3. Præcisering af forbedringer med fastholdende karakter. ...................... 31
2.6. Anbefalinger...................................................................................................... 33
2.7. Delkonklusion. .................................................................................................. 33
3. Lønnen som adfærdsregulerende faktor. .............................................................. 34
3.1. Indledning.......................................................................................................... 35
3.2. Baggrund........................................................................................................... 35
3.3. Lønnen som motivationsfaktor uden adfærdsregulerende egenskaber...... 35
3.4. Lønnen som motivationsfaktor med adfærdsregulerende egenskaber....... 37
3.5. Analyse af lønnens betydning for officeren i forsvaret................................. 39
3.6. Delkonklusion. .................................................................................................. 40
4. Redegørelse og analyse af den eksisterende lønpolitik og lønstruktur samt
indførelse af Ny Løn i forsvaret. .................................................................................... 40
4.1. Den eksisterende lønpolitik og lønstruktur. ................................................... 41
4.2. Sammenhæng mellem officerernes afgangsårsager og den eksisterende
lønpolitik. ..................................................................................................................... 43
2

4.3. Ny Løn................................................................................................................ 44
4.3.1. Sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik.................... 45
4.3.2. Elementer i Ny Løn. ................................................................................... 46
4.4. Forsvarskommandoens lønpolitik vedrørende Ny Løn..................................... 49
4.5. Tjenestemandspensionens betydning og pensionsdækning........................... 50
4.6. Delkonklusion. ...................................................................................................... 51
5. Diskussion af Ny Løns indhold og påvirkning på personale- og lønpolitik........ 52
5.1. Hvilke faktorer i Ny Løn, vurderes som relevante som fastholdelses- og
konkurrenceparametre................................................................................................ 53
5.2. Ledelsesmæssige perspektiver....................................................................... 55
5.3. Medarbejderrelaterede perspektiver. .............................................................. 57
5.3.1. Basislønmodellen...................................................................................... 59
5.3.2. Kvalifikationstillæg.................................................................................... 59
5.3.3. Resultatløn. ................................................................................................ 59
5.3.3. Funktionstillæg.......................................................................................... 61
5.3.4. Tillægsgoder. ............................................................................................. 61
5.4. Delkonklusion. .................................................................................................. 61
Kapitel 6. Case Forsvarsakademiet (FAK). ................................................................... 63
6.1 Arbejdsgiverens syn på Ny Løn. .......................................................................... 63
6.2. Medarbejderens syn på Ny Løn........................................................................... 66
6.3. HODs syn på Ny Løn. ........................................................................................... 69
6.4. Delkonklusion. ...................................................................................................... 70
Kapitel 7. Perspektivering. ............................................................................................. 71
7.1. Generelle betragtninger i forbindelse med implementeringen af Ny Løn.... 71
7.2. Ledelsesmæssige perspektiver....................................................................... 73
7.2.1. Generelt. ..................................................................................................... 73
7.2.2. Administrative udfordringer. .................................................................... 73
7.2.2. Fastholdende foranstaltninger. ................................................................ 74
7.2.3. Motiverende foranstaltninger. .................................................................. 74
7.3. Medarbejdermæssige betragtninger............................................................... 76
7.4. Interne koncernmæssige betragtninger. ........................................................ 79
7.5. Forsvarets konkurrencemæssige forhold med øvrige offentlige og private
virksomheder............................................................................................................... 80
7.6. Konklusion. ....................................................................................................... 81
3

Resumé.
I kapitel 1 gennemgås baggrunden for specialet, diskussionen af og motiveringen for valg
af problemområde og problemformulering. Der opstilles hjælpespørgsmål, som er bærende
for præciseringen af problemets art og som vil blive diskuteret og besvaret løbende
gennem specialet. Med henblik på metodediskussionen overvejes, hvordan de data, der er
nødvendige for at besvare problemformuleringen indsamles, bearbejdes, analyseres og
præsenteres. Der indhentes statistiske materialer fra eksisterende undersøgelser gennemført
af Forsvarskommandoen, FKO, og analyseret af Forsvarsakademiets Institut for
Militærpsykologi, IMP, hvor der bliver lagt vægt på de lønmæssige forhold. Supplerende
gennemføres et interview med repræsentanter fra Forsvarsakademiet, FAK, og Hovedorganisationen
af Officerer i Danmark, HOD, om deres syn omkring intentioner, forventninger
og forestillinger om implementering om Ny Løn 2 i forsvaret. Dette interview udgør en
primærkilde i specialets perspektivering. Slutteligt diskuteres valget af teorier.
I kapitel 2 redegøres der først for de forskellige afgangsårsager koncentreret omkring lønfaktoren
som en fastholdende og konkurrencefremmende faktor. Baggrunden er en sammenligning
af IMPs rapport vedrørende ”Officerers afgang” fra år 2000 og år 2001. Efterfølgende
analyseres de forhold, der har betydning for fastholdelsen for den enkelte officer,
i sammenhæng med den yngre generationens indstilling. Sloganet ”Én gang officer – altid
officer” modsvarer ikke længere de unge officerers indstilling til officersgerningen som en
livsstilling. Forbedringen af lønforholdene for den enkelte i stillinger udenfor forsvaret udgør
ikke den primære og afgørende afgangsårsag, men det er en stærkt medvirkende
faktor.
I kapitel 3 diskuteres to motivationsteoriers syn på lønnen som belønning for det præsterede
arbejde med adfærdsregulerende kontra ikke-adfærdsregulerende egenskaber. Der
er valgt A.H. Maslows behovspyramide, for at beskrive lønnen som motivationsfaktor uden
disse egenskaber og F. Herzbergs tofaktorteori, hvor lønnen kan have en adfærdsregulerende
egenskab som motivationsfaktor og ikke hygiejnefaktor. Konklusionen af begge to
teorier med henblik på lønnen som motivationsfaktor er, at lønnen kan have en fastholdende
virkning på den enkelte, da arbejdstilfredshed og konkurrenceincitamenter er til stede.
Desuden vil den samlede løn, det vil sige basisløn samt tillæg, muligvis udligne de forhold,
som begunstiger den enkelte officers afgangstilbøjelighed og dermed øge den fastholdende
virkning.
I kapitel 4 beskrives, hvordan det eksisterende lønsystem og Ny Løn er opbygget. I kapitlet
beskrives i detaljer hvilke komponenter, der indgår i, og deres betydning i det enkelte lønsystem.
Afledt af sammenhængen mellem officerernes afgangsårsager med baggrund af
den eksisterende lønpolitik og Ny Løns målsætning, samt den implicitte personale- og lønpolitik,
medføre dette de afledte fordele og ulemper. Konklusionen er, at Ny Løn kan betragtes
som forsvarets nye fleksible værktøj, der kan skabe attraktive arbejdspladser og et
mere effektivt forsvar. Rigtigt anvendt er Ny Løn et aktivt redskab i forhold til de andre afgangsårsager
og kan betragtes som et motivations- og fastholdelseselement for den enkelte
officer. Ligeledes beskrives hvordan den enkelte officer lønmæssigt indplaceres.
2 Se afsnit 1.10.
4

I kapitel 5 redegøres der for forsvarets personel- og lønpolitik med udgangspunkt i et ledelses-
og medarbejdermæssigt perspektiv.
Ny Løns potentiale kan forbedres, idet den afstemmer lønnen til den enkelte officers markedsværdi.
De aflønningsmæssige forhold der fremmes for at tiltrække officerer til de
funktioner, der er efterspurgte, samt en øget tilfredshed med henblik på arbejdsvilkår kan
især kvalificerede officerers fastholdes ved hjælp af tillægs- og ekstraaflønning af indsats,
kvalifikationer og funktioner. Ny Løn vurderes som værende et afgørende instrument for at
kunne bryde den onde cirkel af kvalificerede officerers afgang, hvis vakante funktioner udgør
en ekstra arbejdsbyrde for de tilbageværende officerer.
I kapitel 6 redegøres der, på baggrund af interviews med arbejdsgivernes repræsentant
ved FAK, STCH/FAK OB N.O. Jensen, tillidsmanden og dermed medarbejderrepræsentanten
på FAK, KK T.C. Dahl, samt repræsentanter fra fagforeningsorganisationen HOD,
Bent Carlsen og Stig Førsting, der repræsenterer både arbejdsgiver og arbejdstagers side.
Formålet er at belyse en af forsvarets virksomheders syn og forventninger til Ny Løn, herunder
hvordan de rent praktisk forestiller sig Ny Løn implementeret og hvilken påvirkning
ændringen vil medføre.
I kapitel 7 perspektiveres de forskellige emneområder, der er berørt i de tidligere kapitler, i
forbindelse med implementeringen af Ny Løn. Formålet her er at anskueliggøre de problemområder,
der er identificeret, og som der derfor bør tages hensyn til, når måden implementeringen
af Ny Løn skal foregå på i forsvaret. Der bliver ikke givet endelige løsningsforslag,
men fordele og ulemper for de forskellige niveauer bliver klarlagt ligesom
virkningen er forsøgt afdækket.
Konklusionen er, at tages der højde for de beskrevne faktorer, er det givet, at implementering
af Ny Løn vil kunne virke som en forbedrende konkurrenceparameter for forsvaret.
5

1. Indledning.
1.1. Specialets baggrund.
1.2. Historisk baggrund.
1.3. Opgavediskussion.
1.3.1. Præcisering af specialet.
1.3.2. Indhold og relevans.
1.4. Forudsætninger, kendsgerninger og afgrænsninger.
1.5. Målgruppe.
1.6. Hjælpespørgsmål.
1.7. Problemformulering.
1.8. Metodevalg og metodeaspekter metode/struktur/analysemodel.
1.8.1. Undersøgelsesdesign.
1.8.2. Metodediskussion og metodevalg.
1.9. Teorivalg.
1.10. Definitioner.
I dette kapitel gennemgås baggrunden for og overvejelserne omkring specialets indhold,
formål og mål.
1.1. Specialets baggrund.
Forsvaret har gennem en årrække haft problemer med at fastholde sine officerer, specielt
ældre, i tjenesten, premierløjtnanter og yngre kaptajner/kaptajnløjtnanter, hvilket vil sige
primært på stillingsniveauerne M312 til M321. De er søgt ud til civile jobs, da civile virksomheder
tilsyneladende kan tilbyde bedre ansættelses- og funktionsvilkår, end forsvaret
er i stand til. Dette skal sammenholdes med, at forsvaret ikke på samme måde har muligheden
for at gå ud på det ”åbne marked” og ansætte civilt uddannet medarbejdere 3 , og
indplacere disse i de militære stillinger. Forsvaret må derfor selv forestå den nødvendige
rekruttering og uddannelse af alle sine militære medarbejdere. I forsvarets personaleplanlægning
må man derfor kalkulere med en nogenlunde fast procentuel afgang blandt
det militære personel generelt. Når en officer vælger at forlade forsvaret til fordel for en civil
stilling, afgår der en medarbejder, der har opnået en kompetence, der således ikke kan
erstattes udefra. Uddannelse af nyt personel til et tilsvarende niveau med den nødvendige
kompetence tager for den nævnte medarbejdergruppe mellem fem og femten år, afhængig
af den funktion der skal bestrides.
Når den procentuelle afgang bliver større end det kalkulerede, betyder det, at der opstår
en personalemangel, da der ikke findes afløsere til det personel, der har valgt at forlade
forsvaret. Forsvaret kan herefter vælge at indsætte personel, der ikke har den fornødne
faglige kompetence i stillingen, det vil sige at forsvaret er nødt til at rekruttere nedefra eller
helt undlade at besætte den pågældendes stilling. Begge løsninger er på sigt ikke acceptable,
hverken for den enkelte medarbejder eller for forsvaret idet man risikerer en dårlig
opgaveløsning, grundet medarbejderens manglende kompetence, hvilket kan forringe
funktionsvilkårene for de berørte medarbejdere.
3 Se afsnit 1.10.
6

Personellets bevæggrunde til at forlade forsvaret er mange. Det kan være personellets
ønske om geografisk stabilitet, lønvilkår, familiemæssige vilkår eller ønsket om at prøve
noget nyt og tilsvarende.
Kort fortalt: Forsvaret har et fastholdelsesproblem, da antallet af officerer, der forlader forsvaret,
er større end antallet af hverves og det behov de daglige opgaver kræver. Dette
medfører, at værdifuld kompetence forsvinder fra forsvarets ressourcer og at stillinger på
højere niveau besættes med mindre kvalificeret personel eller lades ubesat. Alt i alt vil
dette virke selvforstærkende for de potentielle medarbejdernes lyst til at ville forlade forsvaret,
da arbejdsforholdene vil blive forringet for de tilbageværende.
1.2. Historisk baggrund.
Det traditionelle offentlige system var et system, som havde en stor grad af kontrol og rapportering
indbygget, af såvel det udførte arbejde, som de ansattes præstationer og kompetencer.
På grund af det dermed forbundne store administrative arbejde, sammenholdt
med den normalt rigoristisk hierarkisk opbyggede organisation, betegnedes det offentlige
system ofte som værende bureaukratisk. Det skal forstås på den måde, at regler og retningslinier
skulle følges, fordi sådan var det nu engang, frem for at stille spørgsmålstegn
ved, om de gældende regler havde substans og dermed reflektere over, hvad formålet reelt
var med dem.
Systemet byggede på en funktionel kultur, der havde fokus på individet, arbejdsdelingen
og specialiseringen. Udgangspunktet for dette system var, at man regnede med, at kunne
forudsige fremtiden og at der kun langsomt skete forandringer. Det Weberske idealbureaukrati
beskriver, at bureaukratiet har rationalitet som bærende værdi 4 . På baggrund af
dette lagde han vægten på effektivitet, systematisk analyse og tilrettelæggelse af arbejdet
og belønning efter indsats. Sådan karakteriseres den traditionelle offentlige arbejdsplads,
hvor belønningen baseres på et lønsystem med skala-løntrin og det lange, fast tilrettelagte,
anciennitetsforløb for den enkelte medarbejder.
Igennem 1980´erne har man dog, af såvel konkurrencemæssige forhold som politiske
krav, været nødt til at forcere effektivisering, fleksibilitet, omstillingsberedskab og nytænkning.
Deri lagdes oprindelsen af især de to forskellige udviklingskoncepter, New Public
Management (NPM) og Human Ressource Management (HRM). Synet på medarbejderne
i NPM er, at medarbejdernes arbejdsmoral er lav og at deres arbejdsydelse styrkes gennem
økonomisk belønning, løndifferentiering og personlige kontrakter om løndannelse.
NPM baseres på indførelsen af ledelsesprincipper fra den private sektor og afskaffelse af
den administrative og den fagpolitiske ledelse.
HRMs synsvinkel er mere positivt indstillet overfor medarbejderne. Udgangspunktet er, at
individet ønsker at være nyttigt, betydningsfuldt og vil tilhøre en gruppe samt opnå anerkendelse
fra andre. Denne antagelse beror på Herzbergs tofaktorteori 5 . Dette betyder, at
udgangspunktet i NPM er, at NPM anvender Herzbergs hygiejnefaktorer til motivation,
hvor HRM mere tager udgangspunkt i Herzbergs egentlige motivationsfaktorer. I sporet af
HRM skal ledelsen anvende samtaler om løn som personaleudviklingsværktøjer, der støt-
4
”Organisationsteori, struktur, kultur og processer”, Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal, Handelshøjskolens
forlag, 3.udgave 4. oplag 1988.
5
Se kap. 3.
7

ter kompetenceudviklingen, effektiviteten, fleksibiliteten samt en større tilfredshed hos såvel
medarbejder som ledelse. 6
Kravet om mere effektive institutioner igangsatte i 1990´erne overvejelserne om indførelse
af nye, mere fleksible, lønsystemer i staten. Der var behov for at gøre aflønningsformerne
mindre rigide, mere individuelt orienterede og i højere grad knyttet til kvalifikationer og resultater,
da lønspændet i den offentlige sektor blev mindre og mindre. Denne proces resulterede
i, at der ved overenskomstforhandlingerne i 1997 blev indgået aftale om at
etablere nye, decentralt forhandlede, lønsystemer i staten.
Et videregående aspekt i den øgede interesse for decentral løndannelse var den nye, unge
generation af medarbejdere på det offentlige arbejdsmarked. Uden den tidligere kollektive,
solidariske uddannelse, men med en mere individuel og egoistisk opfattelse, er denne
generation ikke interesseret i, at deres kvalifikationer bliver aflønnet efter lang ventetid
med baggrund i anciennitetsprincippet. De unge mennesker udgør derudover en mangelvare
på grund af de små årgange og højkonjunktur med en deraf følgende lav arbejdsløshed
generelt. Derfor er deres krav til arbejdsmarkedet, hvilket blandt andet vil sige individuel
løn efter kompetence og indsats, en vigtig faktor i denne omstillingsproces.
1.3. Opgavediskussion.
Som situationen er i dag, er personaleafgangen fra forsvaret større end tilgangen. Det
medfører, udover at kunne give en dårlig stemning på arbejdspladsen generelt, at de tilbageværende
ofte skal løse de afgåedes opgaver, og dermed ofte flere opgaver end de kan
nå inden for den afsatte arbejdstid. Det medfører en forværring i deres funktionsbetingelser
og dermed i arbejdsklimaet og kan derfor motivere til yderligere personaleafgang. Af
denne årsag opstår der en vis selvforstærkende virkning i den utidige afgangsproces. Det
er derfor nødvendigt, at forsvaret får bremset op for afgangen og arbejder på igen at blive,
og ikke mindst forblive, en attraktiv arbejdsplads for dets officerer.
Forsvaret har erkendt problemet og har blandt andet nedsat en tænketank, der skal afdække
problemområderne og komme med løsningsforslag til et umiddelbart stop for afgangen
og en bedre fastholdelse af officerspersonellet på lang sigt. De faktorer, der primært
har indflydelse når den enkelte officer vælger at forlade forsvaret, er områder som
løn 7 , arbejdsvilkår, arbejdstid, ansvar og mulighed for personlig udvikling, karriere, jobbets
geografiske placering, ægtefællens arbejde og karriere, børnenes skole og pasningsforhold
samt familiens boligforhold. Disse forhold vil blive mere udførligt behandlet i kapitel 2.
Den store afgang betyder, at der vil gå adskillige år før det er muligt at dække de vakante
stillinger. Afgangen er derfor en ond cirkel, der betyder, at de tilbageværende skal arbejde
ekstra meget, da opgaverne sjældent tilpasses så hurtigt som afgangen reelt kræver. Det
vil medføre dårligere arbejdsvilkår for de tilbageværende og således kunne motivere dem
til også at søge væk. Det er derfor nødvendigt på kort sigt at få stoppet afgangen, samt på
langt sigt at få forbedret arbejdsvilkårene for officerskorpset generelt, således at det ikke
6
”Løn som fortjent – nye lønformer i den offentlige sektor”, Flemming Ibsen og Jens Finn Christensen, DJØF
1. udgave 2001.
7
Se afsnit 1.10.
8

er attraktivt at forlade forsvaret til fordel for en stilling i det øvrige, primært civile, erhvervsliv.
Officererne ved hvilke arbejdsvilkår de arbejder under i forsvaret, men kan af naturlige årsager
ikke i samme omfang vide, hvilke forhold der gør sig gældende i den civile virksomhed,
som de eventuelt søger job i. Firmaprofil, samtaler med ansatte og personalechefen
samt virksomhedens politik kan give en overordnet idé omkring arbejdsforholdene, men
det umiddelbare sammenlignelige og dermed objektive forhold, som officeren kan forholde
sig til, er lønnen. Den større løn, der kan opnås ved skift af stilling til anden virksomhed, vil
derfor være en tungtvejende faktor, når en officer vælger at forlade forsvaret. Andre faktorer
kan dog have så stor indflydelse, at officeren vælger at gå ned i løn til fordel for f.eks.
geografisk stabilitet, ægtefællens karriere, et hus der ikke kan sælges uden meget store
tab eller lignende, men lønnen vil altid have en afgørende indflydelse på valget.
Vi vil af denne grund fokusere på lønnen som en fastholdende og motiverende faktor, når
forsvaret, som en konkurrencedygtig virksomhed i forholdet til civile eller andre offentlige
virksomheder, skal fastholde sit officerskorps og samtidig gøre det attraktivt for nye at søge
ind til officersgerningen, også som livsstilling, eller få tidligere officerer til at vende tilbage.
I denne fokusering vil pilotuddannede officerer ikke umiddelbart indgå, da de har særlige
lønordninger, der minder om Ny Løn. Men erfaringerne fra denne gruppe vil der blive refereret
til, idet disse ordninger, der er en form for ny løn, udelukkende blev indført med det
formål, at stoppe deres store utidige afgang. Denne afgang skete normalt i umiddelbar
forlængelse af den indgåede tjenestepligts 8 ophør, idet piloterne kunne få lønninger i det
civile, der var op mod det dobbelte af, hvad forsvaret kunne tilbyde dem.
Det er vedtaget, at offentlige institutioner skal overgå til et ændret lønsystem, kaldet Ny
Løn. Dette er under implementering i forsvaret. Chefsgruppen 9 , niveau M341 og derover,
er overgået til Ny Løn pr. 1. januar 2002. Implementering af Ny Løn til øvrige ansatte ledere,
M331 og derunder, i forsvaret er vedtaget i overenskomstforhandlingerne i 2002 og vil
ske med virkning senest fra den 1. april 2003 10 , for pilotuddannede officerer dog fra den 1.
april 2002 11 .
1.3.1. Præcisering af specialet.
Tager man en udgave af fagbladet ”Danske Officerer” 12 , konstateres det hurtigt, at en væsentlig
del af de artikler og debatindlæg, der er i bladet, omhandler fastholdelsesproblematikken
for forsvarets officerskorps (se fig. 1). Det fremgår ved en opgørelse af artikler og
8 Tjenestepligt er en skriftligt indgået kontrakt, normalt i forlængelse af en videreuddannelse, der binder den
ansatte til at gøre tjeneste i et nærmere angivet antal år. Brydes kontrakten af den ansatte, vil han kunne afkræves
en økonomisk erstatning af arbejdsgiveren. Det overordnede formål er, at da arbejdsgiveren har
betalt for at medarbejderen kan få en relativt dyr uddannelse vil man således gerne have udnyttelse af denne
uddannelse, inden medarbejderen evt. vælger at tilbyde sin tilegnede kompetence til andre arbejdsgivere.
9 Se afsnit 1.10.
10 Rammeaftale mellem Finansministeriet og AC/HOD, 2002.
11 E-mail fra Bent E. Carlsen, chefkonsulent, HOD, af 5. april 2002.
12 Månedligt fagforeningsblad for danske linieofficerer.
9

debatindlæg, at ca. 33 % af artiklerne og ca. 66 % af debatindlæggene omhandlede løn og
fastholdelse.
2001 (JAN-DEC).
Artikler omhandlende Debatsider omhandlende
Løn m.v. Fastholdelse Andet Løn m.v. Fastholdelse Andet
19 30 83 8 21 13
14 % 23 % 63 % 21 % 49 % 30 %
2002 (JAN – MAR).
Artikler omhandlende Debatsider omhandlende
Løn m.v. Fastholdelse Andet Løn m.v. Fastholdelse Andet
7 5 25 7 1 4
19 % 13 % 68 % 58 % 9 % 33 %
Figur 1: Oversigt udvisende indholdet af artikler og debatsider i ”Danske Officerer”, dækkende perioden fra
januar 2001 til marts 2002.
Ved gennemgang af artiklerne og debatindlæggene opstår der naturligt følgende spørgsmål:
1. Er fastholdelsesproblematikken et problem for forsvaret?
2. Hvad er årsagerne til problematikken?
3. Hvor længe har det stået på?
4. Hvad gør forsvaret ved problemet?
Ved en nærmere gennemgang af disse artikler/debatindlæg ses det, at fokusområdet vedrørende
fastholdelsesproblematikken overvejende er på løn og ydelsesområdet, hvilket vi
blandt andet af denne årsag vil koncentrere os om. Det skal i den forbindelse bemærkes,
at vi som forfattere og officerer i sagens natur, har en personlig interesse i emnet, da implementeringen
af Ny Løn, sandsynligvis, vil få såvel arbejdsmæssige som ydelsesmæssige
konsekvenser for os alle, især på noget længere sigt. Vi er bevidste om denne situation
og har generelt forsøgt at holde den nødvendige akademiske distance til emnet igennem
hele specialet, men vores personlige relationer til emnet vil enkelte steder kunne
skinne igennem, specielt i analyserne og perspektiveringen. Dette betragter vi ikke som et
problem eller en farvning af emnet, da vi selv kan betragtes som respondenter til de
spørgsmål specialet rejser gennem kapitlerne.
Det er specialets mål at beskrive forskellen mellem det eksisterende lønsystem og Ny Løn.
Hvordan er myndighedernes (Finansministeriet og Forsvarskommandoen), chefernes (det
enkelte tjenestesteds chef) og medarbejdernes (den enkelte officer) tanker og ideer vedrørende
de forhold og den måde implementeringen af Ny Løn kan eller skal foregå på? Herunder
forsøge at identificere, om den diskurs der redegøres for af de respektive repræsentanter
er i overensstemmelse med de handlinger eller skrevne dokumenter, der indtil
nu er produceret, og om der er sammenhæng mellem respondenternes forventede eller
ønskede effekt og de konklusioner, som vi kommer frem til.
10

• Hvilke forhold gør sig gældende og skal overvejes i forbindelse med Ny Løns implementering,
således at lederne får et bedre værktøj til at motivere og dermed fastholde
medarbejderne?
• Hvilke forventninger og dermed hvilke krav stiller medarbejderen til Ny Løn?
• Er der sammenhæng eller diskrepans mellem myndighedernes, ledernes og medarbejdernes
krav og forventninger i forbindelse med indførelse af Ny Løn?
Det er ligeledes specialets mål, at undersøge netop de enkelte interessenters holdning til
implementeringen af Ny Løn. Der vil blive redegjort og analyseret for dette forhold. Ligeledes
vil eventuelle konfliktområder blive detaljeret gennemgået.
Det er ikke specialets mål, at fremkomme med løsningsforslag, men udelukkende at identificere
problemområder, og diskutere hvilke påvirkninger det kan have i en forbedring af
konkurrenceevnen og fastholdelsesproblematikken.
1.3.2. Indhold og relevans.
Specialet vil detaljeret behandle problemstillingerne vedrørende indførelse af Ny Løn. Det
vil sige hvori de væsentlige forskelle mellem det eksisterende lønsystem og Ny Løn ligger,
og hvilke forhold implementeringen af Ny løn skal tage højde for, såfremt den skal kunne
virke som en motiverende faktor for personalet, således at fremtidig afgang fra forsvaret i
væsentlig mindre omfang kan begrundes i de lønmæssige aspekter. Herunder er også givet
de muligheder ledelsen har, for at kunne anvende Ny Løn som et værktøj i forbindelse
med fastholdelsen.
Hvordan Ny Løn endeligt vil blive implementeret ligger uden for specialegruppens område,
men specialet vil være med til at identificere nogle af de forskellige problemstillinger, underbygget
med samtaler med de relevante personalegrupper, som det er nødvendigt at
være opmærksom på, herunder hvilken effekt det kan forventes at give de forskellige personalegrupper.
Når implementeringen af Ny Løn har fundet sted, uafhængigt af måden implementeringen
vil ske på, vil dette speciale stadig være relevant, idet hele tanken omkring Ny Løn er, at
det er en dynamisk proces, der til stadighed skal evalueres og tilpasses, i størst muligt
samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, for fortsat at have den ønskede effekt.
1.4. Forudsætninger, kendsgerninger og afgrænsninger.
Fastholdelsesproblematikken eksisterer på alle niveauer i forsvaret, gældende for såvel de
civile som de militære ansatte, fra det manuelle niveau over mellemlederne til primært lederne.
Problematikken er dog forskellig fra gruppe til gruppe blandt andet på grund af forskellige
ansættelsesbetingelser og -vilkår.
Der kan opstilles mange årsager til, hvorfor de enkelte officerer vælger at forlade forsvaret.
Da hovedfokus i specialet vil ligge på de løn- og ydelsesmæssige forhold, vurderes det, at
lønproblematikken er en væsentlig årsag til, at officerer forlader forsvaret. Dette begrundes
blandt andet i, at forsvarschefen har nedsat en arbejdsgruppe, der skal se netop på fast-
11

holdelsesproblematikken, herunder de ydelsesmæssige forhold. Som en konsekvens af
dette, er tiltag til forhøjede ydelser allerede iværksat indenfor nogen af de omhandlende
personelkategorier, blandt andet har piloterne fået et særligt tillæg, IT-specialister får et
særligt IT-tillæg og lønrammerne for M312 og M321, samt under videreuddannelse er generelt
blevet løftet.
Det er ikke specialets mål detaljeret at undersøge og klarlægge, hvorfor personellet forlader
forsvaret, idet det er blevet undersøgt og analyseret adskillige gange af andre instanser
eller specialer. Der vil dog blive redegjort for problemstillingen som en del af den kontekst
Ny Løn indgår i.
Da grundstenen til dette speciale blev lagt, var det besluttet, at der skulle indføres Ny Løn
for chefgruppen i forsvaret. Ny Løn for ledergruppen var derimod kun noget som man talte
om, idet man vidste, at det ville komme på et eller andet tidspunkt. Vi er derfor blevet
overhalet noget af udviklingen, idet man meget overraskende vedtog, at indføre Ny Løn for
ledergruppen ved overenskomstforhandlingerne i februar i år. Herefter blev der diskuteret
længe om, hvornår ændringen skulle træde i kraft, idet man tilsyneladende ikke havde været
helt enige om dette efter at forhandlingerne var gennemført. Resultatet blev at Ny Løn
finansieret af Finansministeriets først skulle træde i kraft pr. 1. april 2003, med mindre forsvaret
selv betalte for merudgiften inden. Det betød at Ny Løn kunne træde i kraft fra 1.
april d.å. Dette blev længe diskuteret, og der gik rygter om at Forsvarskommandoen ville
finde de ca. 30 millioner kroner som det drejede sig om, og lade det træde i kraft allerede i
år. Efterfølgende er det dog beslutte at dette ikke sker før Finansministeriet betaler, altså
1. april 2003.
Selvom store dele af dette speciale er skrevet inden denne ændring skete i forholdet omkring
Ny Løn, har vi dog valgt at indarbejde dette i specialet for at gøre det så tidssvarende
som muligt. Der kan dog forekomme reminiscenser fra perioden inden ændringen, som
smitter af på såvel problembehandlingen og formuleringerne.
1.5. Målgruppe.
Målgruppen for specialet vil være Forsvarsakademiet, faggruppe Institut for Organisation
og Styring samt censor. Forsvarets øverste ledelse, officerspersonellet generelt, samt relevante
personaleorganisationer vil ligeledes kunne finde inspiration og anvendelse i forbindelse
med planlægningen, implementeringen og anvendelsen af Ny Løn. Da målgruppen
således er at finde inden for forsvarets egne rækker, vil forsvarets autoriserede forkortelser
kunne anvendes, idet de dog vil blive skrevet helt ud første gang.
1.6. Hjælpespørgsmål.
Med afsæt i ovennævnte diskussion af præciseringen af problemets art og af indhold og
relevans kan der formuleres en række hjælpespørgsmål, som bidrager til besvarelse af
problemformuleringen. Disse spørgsmål vil blive besvaret løbende, primært i delkonklusionerne
under hvert kapitel:
• Hvordan er fastholdelsessituationen for officerer i forsvaret?
12

• Vil de ekstra administrative procedurer i forbindelse med implementeringen af Ny
Løn forværre den enkeltes dagligdag og dermed øge risikoen for, at flere officerer
forlader forsvaret?
• Vil de administrative procedurer være så krævende, at de ikke bliver gennemført
efter hensigten og dermed være med til at udvande hele ideen med Ny Løn.
• Hvilke typer af tillæg bør anvendes indenfor Ny Løn?
• Hvordan lader det sig gøre, at afstemme officerernes forventninger om og størrelsen
af de forskellige former for løntillæg?
• Hvilken betydning har lønreformen for ledelsesfunktionen som fastholdende faktor?
• Hvilke nye krav stilles til chefen vedrørende Ny Løn?
• Hvordan omsættes lønpolitikken til praktisk anvendelige redskaber?
• Kan løn i det hele taget ændre adfærden for officererne i forsvaret?
• Hvordan opfattes/vurderes Ny Løn at kunne virke til forbedring af den enkeltes vilkår
i fastholdelses og konkurrenceproblematikken?
• Hvordan opfattes eller vurderes implementeringen af Ny Løn at kunne forbedre lønniveauet
for den enkelte, og dermed være en afgørende eller medvirkende faktor til
fastholdelse?
• Kan Ny Løn overhovedet implementeres, så den virker retfærdig og motiverende for
den enkelte?
1.7. Problemformulering.
Med udgangspunkt i de foregående afsnit kan specialets grundlæggende spørgsmål opstilles:
På baggrund af en redegørende analyse for afgangsårsagerne i forsvaret for officerer,
primært på niveau M312 til M321, diskuteres og analyseres, hvordan forsvarets
strategi indenfor lønpolitikken, og den kommende implementering af Ny Løn, kan integreres
som værende en medvirkende faktor til at motivere og dermed en fastholdende
faktor i konkurrencen om ”de gode hoveder”?
Specialet kan karakteriseres som et pilotprojekt, hvilket vil sige en undersøgelse med dels
forklarende og dels et problemidentificerende, men ikke nødvendigvis et problemløsende
formål. Udgangspunktet for undersøgelsen er et ønske om, at identificere konsekvenser af
forskellige variables påvirkning (fokus på løn) til officerernes afgangsårsager, som værende
en destabiliserende og konkurrencemindskende faktor. Specialets analyse har desuden
et problemreducerende formål, idet vi ønsker at anvise forslag, på baggrund af vores teorivalg,
af en målrettet kombination af adfærdsregulerende og fastholdende forandringer.
Specialet kan betragtes som en studie, der producerer hensigtsmæssige argumenter for
en bibeholdelse eller omprioritering af lønfaktoren som en fastholdende faktor samt et
grundlag for at kunne forstå de mekanismer, der gør sig gældende i Ny Løn, og således
muliggøre en bedre forståelse af Ny Løn som mekanisme.
1.8. Metodevalg og metodeaspekter førende over i selve metoden, strukturen og
analysemodellen.
13

Specialet indledes med overvejelser vedrørende specialets præcisering af problemets art
samt indhold og relevans i henhold til afsnit 1.2. I afsnit 1.3. sammenfattes specialets forudsætninger,
kendsgerninger og afgrænsninger med udgangspunkt i problemanalysen og
problemformuleringen. På baggrund heraf formuleres dyberegående under- og hjælpespørgsmål.
1.8.1. Undersøgelsesdesign.
Der gennemføres en redegørende undersøgelse af officerernes afgangsårsager med fokus
på lønnen som en motiverende og fastholdende faktor. Specialet undersøger kravene
til forsvarets fremtidige fastholdelsespolitik, på baggrund af en redegørelse for flere dimensionerende
variable. Undersøgelsesdesignets 13 udformning er fastlagt som en redegørelse
i en surveystudie (se kapitel 2) og en analyserende casestudie (se kapitel 6), med
interviews af repræsentanter fra Forsvarsakademiet og Hovedorganisationen af Officerer i
Danmark, vedrørende deres syn og forventninger set fra arbejdsgiverens og medarbejderens
perspektiv omkring forholdene i Ny Løn. Denne metode kræver som retningslinie, en
undersøgelse af en delmængde af de officerer, som afgik i utide. Disse officerer afspejler
som sådan totalpopulationen 14 . Med den såkaldte inferens 15 , vil vi sandsynliggøre årsagssammenhængene
i fastholdelsesproblematikken, gældende for alle officerer. Dette sker i
forlængelse af behandlingen og analyseringen af de rådige data og oplysninger, for at få
konstruktive forslag til mulige løsninger, vedrørende vores problemformulering og de opstillede
hjælpespørgsmål. Der kan således leveres et godt og dækkende billede som
grundlag for, at kunne analysere de forskellige aspekter omkring forsvarets fremtidige implementering
af Ny Løn.
1.8.2. Metodediskussion og metodevalg.
Hvordan vil vi indsamle, bearbejde, analysere og præsentere de data, der er nødvendige
for at besvare vores problemformulering?
Indhentning, bearbejdelse, analysering og præsentation af de relevante data, vedrørende
fastholdelsen af officerer i forsvaret, vil ske på baggrund af en redegørelse og en efterfølgende
analyse, af officerernes afgangsårsager, med fokus på lønnen. Redegørelsen for
afgangsårsagerne, er baseret på besvarelsen af de af forsvaret udsendte spørgeskemaer,
hvor respondenterne er de officerer, som er afgået fra forsvaret i utide. Dernæst undersøges
løn som motiverende og fastholdende faktor, under anvendelse af forskellige arbejdsmotivationsteorier.
Herved analyserer vi, hvilke adfærdsregulerende eller ikkeadfærdsregulerende
egenskaber lønnen kan medføre. Efter en sammenlignende analyse
af den eksisterende lønpolitik og lønstruktur, samt indførelse af Ny Løn, opstilles nuancerede
konsekvenser, der bør overvejes og medinddrages i implementeringen af Ny Løn generelt
i forsvaret. Dette indbefatter en diskussion om, hvilke nye krav der kan forventes at
13
”Den skinbarlige virkelighed – om valg af samfundsvidenskabelige metoder”, Ib Andersen, Samfundslitteratur,
1998, s. 155.
14
Når man undersøger delmængden skal man finder ud af, i hvilket omfang de resultater gælder totalpopulationen.
Som totalpopulationen betegnes den gruppe af officerer vi betragter.
15
Inferens betyder, at der bliver truffet et udsagn om totalpopulation på grundlag af studiet af en lille population;
”Den skinbarlige virkelighed – om valg af samfundsvidenskabelige metoder”, Ib Andersen, Samfundslitteratur,
1998, s. 156.
14

ville ske til den ledelsesmæssige håndtering af emnet. Efterfølgende gennemføres en casestudie.
Denne casestudie bidrager til vores analyse og efterfølgende perspektivering af
Ny Løn. Her analyseres arbejdsgiverens, lederens og medarbejderens syn og forventninger
til Ny Løn, som fastholdende faktor i konkurrenceproblematikken med øvrige, primært
civile, virksomheder. Afslutningsvis diskuteres der i perspektiveringen lønnens forventede
adfærdsregulerende og motiverende påvirkning af den enkelte officer.
Der indhentes empirisk materiale fra allerede foretagne undersøgelser på området. Den
empiriske dataindsamling må betegnes som passiv, da vi udvælger eksisterende sekundærkilder.
Blandt andet en stor undersøgelse foretaget af Forsvarskommandoen, hvor der
blev udsendt flere hundrede spørgeskemaer til utidigt afgåede officerer, omhandlende deres
bevæggrunde til at have forladt forsvaret. Besvarelsen fra spørgeskemaerne er statisk
og fremstår dermed som et øjebliksbillede. Identificeringen af afgangsårsagerne er primært
baseret på resultaterne af officerernes afgang, med fokus på lønproblematikken, for
årene 2000 og 2001 16 , og udgør hovedsageligt specialets empiriske genstandsfelt. Påvirkningen
af de forskellige reguleringsværktøjer, f.eks. løn i relation til miljø/arbejdsvilkår,
kultur, arbejdsklima, arbejdstid, arbejdsvilkår, karriereforløb, udnævnelser, geografisk placering,
personaleansvar og udvikling, personalestruktur, familiepolitik, sikkerhed og sundhed,
ægtefælles arbejde, udlandstjeneste (tjeneste uden for landets grænser på mandat
fra FN), uddannelsesstruktur m.m. vil blive behandlet under anvendelse af de nævnte motivationsteorier.
Der vil blive lagt vægt på, hvordan og i hvilket omfang, lønnen kan påvirke beslutningen for
den enkelte officer om at forblive i forsvaret. Spørgsmålet er, hvordan den eksterne faktor,
fleksibel lønpolitik/lønstigning, kan påvirke den indre motivation hos den enkelte officer. En
bedring af den indre motivation kan forbedre forsvarets konkurrenceforhold, overfor tilsvarende
offentlige eller civile organisationer i ”kampen om de gode hoveder”. Desuden betragtes
forholdene omkring livsløn og pension, sammenholdt med tilsvarende civile stillinger,
idet det er vores påstand, at de officerer, der forlader forsvaret ofte sammenligner de
”rene” månedslønninger, og derfor ”glemmer” at medregne tjenestemandspensionen og
pensionsalderen, der udgør en væsentlig del af lønnen.
Supplerende gennemføres et interview med FAKs repræsentanter fra arbejdsgiverens, ledernes
og medarbejdernes side, samt HODs repræsentanter, om intentioner, forventninger
og forestillinger omkring implementeringen af Ny Løn. Dette interview udgør som sådan
en primærkilde. Den beskrevne dokumentation vil i hovedsagen være af kvalitativ karakter.
Desuden analyseres Finansministeriets, Forsvarsministeriets, HODs og FAKs politik
om Ny Løn, med fokus på om hvorvidt de kan betragtes som værende en forbedring af
den enkeltes funktionsvilkår i fastholdelses- og konkurrenceproblematikken. Dette vil danne
grundlaget for den efterfølgende perspektivering. Perspektiveringen vil behandle de
beskrevne forhold og betragtninger, og anføre de konstaterede fordele og ulemper, der
bør overvejes, når udmøntningen skal ske i forslag, politikker og værktøjer, i forbindelse
med implementeringen af Ny Løn i forsvaret. Disse forhold og betragtninger vil, i det omfang
det er muligt, være i overensstemmelse med både arbejdsgiverens, lederens og
medarbejderens syn og forventninger til Ny Løn. Det betyder, at ledelsen kommer i centrum,
fordi det er de formelle ledere, der har ansvaret for at Ny Løn kommer til at fungere
16
Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001 og
januar 2002.
15

på en så hensigtsmæssig måde, at det kan resultere i den nødvendige platform, der kan
tiltrække, såvel som fastholde, de dygtige officerer. Der diskuteres, hvordan det kan forventes
at virke i realiteten på officerssiden, når man indfører de nye adfærdsregulerende
systemer, og hvad det betyder for lederne, når de får et højere lønansvar oven i de øvrige
drifts-, økonomi- og personaleansvarsområder.
Det er nødvendigt at analysere forskellige kategoriserede faktorer, for at kunne forstå og
forklare de sammenhænge, der er internt og eksternt i forsvaret. Dette medfører en reduktion
af de mulige undersøgelsesenheder, for at kunne håndtere og for at komme igennem
erkendelsesmæssigt de mange oplysninger af undersøgelsesprocessen 17 . Derfor vælger
vi kun en observationsenhed i forsvaret, FAK, for at analysere forsvarets generelle fastholdelsesproblematik.
Casestudiets indgangsvinkel er af en kvalitativ og analytisk karakter.
Med andre ord vil vi betjene os af flere variabler, hvor vi lægger vægt på lønnen, og specificere
vores variabler og deres indbyrdes forhold inden for forsvaret.
Det er besluttet, at Ny Løn skal indføres generelt i de offentlige institutioner, herunder det
danske forsvar, men organisationernes individuelle implementering, under chefniveauet er
endnu ikke fastlagt.
Emnet vil derfor blive diskuteret i forskellige former, ligesom øvrige forskellige realistiske
måder Ny Løn kan implementeres under. Dette vil være baggrunden for perspektiveringen,
når forsvaret, som konkurrencedygtig virksomhed, skal bruge lønnen som et middel til at
være en attraktiv arbejdsplads, der både kan hverve og fastholde kvalificeret officerspersonale.
1.9. Teorivalg.
Motivation 18 er en afgørende faktor, når der skal fokuseres på fastholdelse af officerer i
forsvaret, hvorfor også teorivalget skal findes inden for dette emne. Der er, som tidligere
nævnt, flere forskellige årsager til, at den yngre officer forlader forsvaret, men fælles for
dem alle er, at forholdene har været så utilfredsstillende i den funktion officeren har virket
i, eller skulle virke i, at det for ham eller hende har været årsag nok til at forlade forsvaret.
Eller det modsatte har været gældende, at forholdene i de civile stillinger, der vælges, tilsyneladende
har været så meget bedre, at det var incitament nok til at skifte erhverv. Forudsætningen
for, at den enkelte officer begynder at undersøge muligheden for at få et andet
arbejde er dog, at der er funktionsbetingelser i den nuværende stilling, der ikke er tilfredsstillende.
Skal forsvaret derfor kunne konkurrere med de civile firmaer, skal arbejdsforholdene
forbedres, så officeren enten ikke er motiveret for at ville forlade forsvaret eller
vilkårene skal kunne konkurrere med de civile firmaers vilkår, så der ikke er noget incitament
til at skifte arbejdsplads, hvis officeren alligevel skulle få lyst til at prøve nye udfordringer.
Sidstnævnte vil formodentlig kun kunne bruges som ”brandslukning” her og nu og
skal nødvendigvis følges op af førstnævnte.
17
”Den skinbarlige virkelighed – om valg af samfundsvidenskabelige metoder”, Ib Andersen, Samfundslitteratur,
1998, s. 163 ff.
18
Se afsnit 1.10.
16

Inden for arbejds- og organisationspsykologien 19 har man interesseret sig meget for motivationsteorier,
for herved at blive klogere på, hvordan den menneskelige natur udfolder sig
i erhvervslivet - Hvad får mennesker til at arbejde? Fælles for de fleste teorier er, at de
grundlæggende krav skal være opfyldt for det enkelte individ før de højere liggende krav,
som sociale 20 , præstations- og selvaktualiseringsbehov, kan honoreres. De såkaldte motivationsfaktorer,
de faktorer, der er i stand til at fremkalde tilfredshed med arbejdet, vedrører
selve arbejdet samt det udbytte, medarbejderen umiddelbart får af at udføre det, som
f.eks. et godt resultat, anerkendelse, ansvar og fremgang.
De fleste motivationsteorier ser lønnen som hørende til de grundlæggende faktorer. Det
kan derfor undre, at forsvaret, af alle de faktorer, der er nævnt som begrundelse for afgang,
satser så kraftigt på netop lønnen, som den fastholdende faktor. En af årsagssammenhængene
kunne måske være, at Ny Løn er et krav fra Finansministeriet og derfor ikke
kan undgås! Ikke desto mindre nævnes lønnen af forsvarets øverste ledelse, som den
faktor, der skal til, at det er det der skal gøres noget ved her og nu, for at standse officersflugten.
Officerernes egen organisation, HOD, arbejder ligeledes for tillæg her og nu til de
yngre officerer, for at fastholde dem. Men når nu de fleste teorier beskriver lønnen som
noget, der kun kan benyttes til at opnå ”ikke utilfredshed”, skulle man tro, at de øvrige
faktorer burde vægtes højere. Det kan selvfølgelig bunde i, at lønnen er forholdsvis nem at
forholde sig til, idet det kræver væsentligt mere arbejde og større indsigt, at forbedre karriereplaner,
geografisk stabilitet, udfordringer for den enkelte og lignende.
Herzbergs tofaktorteori giver dog mulighed for at betragte lønnen både som hygiejnefaktor
og som en del af motivationsfaktorerne. Forudsætningen er, at dele af lønnen anvendes
som anerkendelse for det præsterede, honorering for større ansvar eller tilsvarende og
som kun tildeles individet, når det præsterede stykke arbejde opfylder kravene for belønningen.
Lønnen kan altså benyttes som motivationsfaktor, afhængig af den form den anvendes
under, at den skal gives som en anerkendelse for noget præsteret, belønning for
større ansvar eller tilsvarende. Vi vil derfor anvende Herzbergs arbejdsmotivationsteori,
tofaktorteorien, for herigennem at belyse, hvordan lønnen kan bruges som adfærdsregulerende
faktor i fastholdelsen. Om lønnen kan bruges som en forøgelse af arbejdsmotivationen
for den enkelte officer - eller det modsatte, at lønnen kun kan bruges til at hindre utilfredshed,
og dermed ikke være medvirkende til fastholdelse på sigt - Alt afhængig af,
hvordan og under hvilke forhold lønnen implementeres og administreres.
Forholdene omkring organisationskultur kunne også anvendes i konteksten, idet når man
studerer en organisationskultur, må man undersøge belønningssystemet, idet det rimeligt
hurtigt afslører nogle af de vigtige regler og underliggende antagelser, der findes i denne
kultur. Så snart det er bestemt, hvilke former for adfærd, der fremmer de ”gode” hoveder
og hvilke der fremmer de ”dårlige” hoveder, kan man begynde at slutte sig til de overbevisninger
og antagelser, der ligger til grund for disse evalueringer. Vi vælger dog ikke at se
på virksomhedens organisationskultur eller organisationsteorier i denne forbindelse, idet
det er et emne, der i sig selv kan bære et speciale. Det vil dog stadig være nødvendigt at
kommentere de forhold, der har bæring eller indflydelse på virksomhedskulturen i forsvaret,
i sammenhæng med de generelle afgangsårsager og motivationsfaktorer.
19 FKOPUB PS. 180-3, Ledelse og uddannelse, s. 95 ff.
20 Ibid. Bl.a. Maslows behovspyramide.
17

1.10. Definitioner.
De relevante anvendte begreber er efterfølgende defineret, for at klarificere vores opfattelse
af begreberne. Hvor ikke andet er nævnt, er definitionerne forfatternes egne.
Følgende definitioner lægger til grund for emnerne i specialet:
Motivation 21 : Den bevægende eller drivende faktor, der får individet til at gøre
som det gør. ”Indbegrebet af handlingsmotiv, behov og bevæggrunde.
Anvendes ofte synonymt med behov eller aktivitet. Et
motiveret individ befinder sig i en slags opladet tilstand, der får
det til at ”bevæge” sig, handle, indprente sig, være opmærksom
o. s. v” 22 .
Løn: Den økonomiske betaling/modydelse arbejdsgiveren betaler for
medarbejderens tilstedeværelse og det udførte arbejde.
Ny Løn 23 : Som under løn, idet der dog her skelnes mellem den faste basisløn,
og variable tillæg som bl.a. kompetence- og funktionstillæg
samt engangsvederlag. Tillæggene kan endvidere være
individuelle eller grupperelaterede. Der henvises i øvrigt til kapitel
4.
Virksomhedskultur 24 : Er et udtryk for de normer og værdier, der er gældende i virksomheden
og er accepteret som de gældende af alle ansatte
og som den enkelte identificerer sig med.
Medarbejder: Den ansatte, der præsterer et stykke arbejde og får løn som
modydelse.
Chef/leder: I denne forbindelse den for arbejdets udførelse ansvarlige, der
tildeler arbejdsopgaver eller kontrollerer medarbejderen i løsningen
af samme og har mulighed for at regulere belønningen/lønnen
ved hjælp af tillæg.
”Det medlem af en gruppe, hvis opgave det er at samle gruppens
anstrengelser og indsats mod de fælles mål. Den formelle
leder er udpeget af magter uden for gruppen.” 25
1.11. Afsluttende bemærkninger.
Selve processen med kildesøgning og efterfølgende skrivning er foregået som en blanding
af løbende gruppediskussioner og opfølgninger, hvorunder fastlæggelsen af form og indhold
er sket, som grundlag for den efterfølgende etape med individuel skrivning. Dette har
21
FKOPUB PS. 180-3, ”Ledelse og uddannelse”, s. 82.
22
FKOPUB PP.180-4, ”Ledelsesprincipper for forsvaret – Direktiv med kommentarer”; s.50.
23
Ingen definition decideret for Ny Løn, idet der er tale om en anden prioritering af lønsammensætning.
24
Er forfatternes egen definition.
25
”Ledelsesprincipper for forsvaret – Direktiv med kommentarer”; FKOPUB PP.180-4; s.50.
18

været nødvendigt af praktiske årsager, ikke mindst for at fremkomme med et produkt i det
hele taget. Det har resulteret i, at der i specialet kan forekomme diskussioner m.m. omhandlende
de samme emner, men dette har vi fastholdt af respekt for den enkeltes bidrag
og for at beholde sammenhængen i det enkelte kapitel. Kapitlerne kan således læses uafhængigt
af de øvrige kapitler.
Kilder fra Internettet er vedlagt i den elektroniske kopi af specialet, herunder grundlaget for
egne tabeller og figurer.
2. Redegørelse og analyse af afgangsårsager med fokus på lønnen i forbindelse
med officerens afgang fra forsvaret og i valget af den nye civile stilling.
2.1. Indledning.
2.2. Formålet.
2.3. Afgangsårsager fra forsvaret.
2.3.1. Undersøgelsens forløb.
2.3.1. Undersøgelsens resultat.
2.4. Civile arbejdsforhold. Forventning og erfaring.
2.5. Analyse.
2.5.1. Præcisering af forhold af afgørende eller medvirkende betydning for afgang.
2.5.2. Præcisering af forhold med fastholdende virkning.
2.5.3. Præcisering af forbedringer med fastholdende karakter.
2.6. Anbefalinger.
2.7. Delkonklusion
I dette kapitel redegøres der først for de forskellige afgangsårsager der har betydning som
en fastholdende og konkurrencefremmende faktor. Efterfølgende analyseres de forhold,
der har betydning for fastholdelsen for den enkelte officer med fokus på lønfaktoren.
2.1. Indledning.
I årene fra 1995 til 2000 har nettoafgangen af officerer været næsten konstant. Alle tre
værn udviste en forholdsvis stabil afgang på mellem 2,0 % og 2,5 % 26 . Oplysninger fra
2000 viser dog en stigning af primært yngre officerer blandt grupperne premierløjtnanter
og kaptajner, der forlader hæren. Forsvaret har været vant til en gennemsnitlig, utidig afgang
på det nævnte niveau og har således kunne tage højde for dette i rekrutteringen.
Tallene har udgjort en tilsvarende stabil personalesituation med en god aldersmæssig
spredning. I slutningen af perioden ændrede dette forhold sig og der skete en skævvridning,
idet flere yngre og færre ældre officerer forlod tjenesten. Forsvarets topledelse ytrede
bekymring om den ubalancerede sammensætning af officerskorpset, som vil medfører
uoverskuelige fremtidige strukturproblemer. Stor selvransagelse blev iværksat i forsvaret,
da ansøgninger om tjenestefrihed peger på, at afgangen i 2001 og 2002 ville stige yderligere.
27
26 http://www.hod.dk/ARKIVET/rapport.htm; ”Rapport om afgangsårsager for yngre officerer”
27 http://www.hod.dk/ARKIVET/Handleplan.htm; ”Kraftig handleplan skal bremse officersflugten”
19

Officerernes tilbøjelighed til at ville forlade forsvaret i utide er fortsat steget i de sidste år.
Forsvaret må acceptere en stigende afgang blandt officerer, som vil afgår i utide indenfor
de næste år, såfremt der ikke indføres forbedrede arbejdsvilkår, herunder en højere og
dermed konkurrencedygtig løn, for den enkelte officer. Der er fra omverden, det vil sige
samfundet og fra politisk side, faktorer, som er bestemmende for forsvarets virke, hvilket
har betydning for den enkelte officer, f.eks. flytning/lukning af kaserner/flådestationer m.v.
De sidste ti års positive konjunkturmæssige udvikling er ligeledes en betydende faktor.
Dette har medført, at de yngre generationer i langt højere grad foretager skift af deres ansættelsesforhold.
Samtidig er antallet af potentielle ansøgere faldet på grund af mindre årgange.
Forsvaret står derfor i langt højere grad, end det har været tilfældet, i konkurrence
med de private virksomheder om ”de gode hoveder”. De nye økonomiske tendenser
medfører derfor en forhøjet konkurrence om de godt uddannede og unge ledere. Disse er
mere fleksible, mere beredte til at tage risici og mere omstillingsberedte end den nuværende
ledelsesgeneration. Indenfor forsvaret er der derfor behov for at indføre arbejdsvilkår,
der for den enkelte officer anses for tilfredsstillende. For foresat at kunne virke konkurrencedygtig,
må forsvaret være mere bevidst om, at personalepolitikken vil få større betydning,
idet den vigtigste ressource er personalet.
2.2. Formålet.
På baggrund af de sidste års drøftelser blandt forsvarets yngre officerer, og deres motiver
for at forlade forsvaret er vokset. Der er derfor et behov for at finde frem til og tydeliggøre
problemområder, hvorfor antallet af personalet, der forlader forsvaret er voksende. Dette
er forsvaret nødt til at forholde sig til.
Der foreligger en rapport 28 om afgangsårsager for yngre officerer udarbejdet af Institut for
Militærpsykologi (IMP) ved Forsvarsakademiet. Denne rapport omfatter undersøgelse af
uforudsete afgange blandt officerskorpset fra år 2000. Ligeledes foreligger der en ikke
færdigbearbejdet rapport omhandlende samme emne for år 2001, som omfatter kun statistiske
materielle. De nævnte rapporter baserer sig på spørgeskemaer 29 udsendt af Forsvarskommandoen
(FKO) i perioden 15.12.1999 til 15.12.2001. Der afgik 41 yngre officerer
i 1999, 62 i 2000 og 66 i 2001 fra forsvaret.
Rapporterne indeholder undersøgelser af officerer, som afgik fra tjenesten (sagde op eller
fik godkendt tjenestefrihed) eller som kom tilbage til tjenesten efter bevilget tjenestefrihed.
Formålet med denne undersøgelse var, at redegøre og analysere på officerernes beslutning,
for at forlade forsvaret i utide. I det følgende diskuteres afgangsårsager, herunder officerernes
væsentligste kritikpunkter vedrørende tjenesten. Undersøgelsen har systematisk
indsamlet viden om afgangsårsager samt årsager til, at afgåede officerer er vendt tilbage
til forsvaret. Desuden har undersøgelsen identificeret og taget sigte på, hvordan arbejdsvilkårene
opfattes med hensyn til personalets værnstilhørsforhold. Yderligere belyses,
hvilke forudsætninger, forbehold og præmisser den enkelte officer forventer, for at virkeliggøre
den enkeltes tilfredshedsniveau. Målsætningen for kapitel 2 er derfor at redegøre
og vurdere de forskellige faktorer, som er bestemmende for tilfredsheden af arbejdsvilkårene,
en tydeliggørelse af afgangstendensen og herunder de enkeltes betydning, som er
udslaggivende og motiverende for de yngre officerers afgang.
28
Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001.
29
se bilag 1 – 3.
20

2.3. Afgangsårsager fra forsvaret.
2.3.1. Undersøgelsens forløb 30 .
Af 210 udsendte spørgeskemaer er der i år 2000 undersøgelsen modtaget svar fra 171 officerer.
I år 2001 undersøgelsen blev der udsendt 157 spørgeskemaer (25 % færre i forhold
til 2000, idet antallet af afgange og tilbagekomst var faldet). Af de 157 spørgeskemaer
blev der modtaget 130 besvarelser. De besvarede skemaer fra 2000 og 2001 udgør vores
grundlag for redegørelsen og analyseringen af forsvarets afgangsårsager.
Udsendte skemaer: Besvarede skemaer: Procent:
Afgangstype: 2000 31 : 2001: 2000: 2001: 2000 32 : 2001:
”afgang 200x”. 103 94 84 77 82 82
”afgang før 200x”.
98
52
”tilbagekomst 200x
efter tjenestefrihed”.
9 11 7 11 78 100
Σ 210 157 171 130 81 83
Tabel 2: fordeling på afgangstyper i året 2001.
Svarprocenten i år 2001 undersøgelsen ligger på lidt mere end 80 % af denne målgruppe.
Antallet af besvarelser er vurderet tilfredsstillende, selv om man havde forventet en noget
højere deltagelse.
Undersøgelsen indeholder besvarelser fra officerer fra hæren, søværnet og flyvevåbenet.
Officererne blev inddelt i følgende fire grupper:
a) Officererne, som forlader forsvaret i utide uden forudgående tjenestefrihed uden
løn.
b) Officererne, som forlod forsvaret med bevilget tjenestefrihed uden løn.
c) Officererne, som forlod forsvaret efter tjenestefrihed uden løn.
d) Officererne, som kommer tilbage til forsvaret.
De udsendte spørgeskemaer til officer fra gruppe a) og b) (se bilag 1) og besvarelserne
herfra viser afgangsårsagerne og forventningerne til det nye ansættelsesforhold. Spørgeskemaerne
til officererne fra gruppe c) (se bilag 2) viser officerernes holdninger til de civile
arbejdsforhold i forhold til de forventede og erfarede forhold i forsvaret. Spørgeskemaer til
officer fra gruppe d) (se bilag 3) er identisk med spørgeskemaet fra bilag 2 med supplerende
spørgsmål vedrørende årsager til, hvorfor officeren vendte tilbage til forsvaret.
30
Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001 og
januar 2002.
31
12 udsendte skemaer fra år 2000 blevet besvaret i år 2001 og medregnes i år 2001. Deri ligger forskellen
fra sidste års rapport.
32
12 udsendte skemaer fra år 2000 blevet besvaret i år 2001 og medregnes i år 2001. Deri ligger forskellen
fra sidste års rapport.
80
42
82
81
21

Da IMP i forbindelsen med 2001 undersøgelsen har modtaget 20 flere besvarelser end der
var udsendt, kan undersøgelsen give visse unøjagtigheder 33 . Årsagen hertil kendes ikke.
Man kan forestille sig, at en af mulighederne kunne være, at der har været så stor interesse
blandt de afgåede officerer, hvorfor nogen i målgruppens netværk kan have besvaret
spørgeskemaerne uden at have fået dem tilsendt.
2.3.2. Resultatet af undersøgelsen 34 .
Det har ikke været muligt, at kunne sammenligne undersøgelsens resultat med tilsvarende
undersøgelser fra private virksomheder eller andre offentlige institutioner. IMP rapporten
anses derfor at være karakteristisk for de yngre generationers holdninger.
I år 2001 var der 110 premierløjtnanter/kaptajner (84,5 %) som forlod forsvaret i utide,
hvoraf den største procentdel (35,5 %) var fra hæren. 69 % af de afgående officerer er
mellem 30 og 39 år (mod 66 % i år 2000).
År 2000:
Værn: Grad: Afgang i 2000: afgang før Tilbagekomst efter Σ:
2000:
tjenestefrihed i 2000:
HRN Højst KN/KL 54
35
5
94
Mindst MJ/OK 5
4
/
9
SVN Højst KN/KL 3
19
1
23
Mindst MJ/OK 5
/
/
5
FLV Højst KN/KL 16
20
1
37
Mindst MJ/OK 1
2
/
3
Σ Højst KN/KL 73
74
7
154
Mindst MJ/OK 11
6
/
17
Σ KN/KL & MJ/OK 84 80 7 171
Tabel 2: fordeling på værn og grad i året 2000.
År 2001:
Værn: Grad: Afgang i 2001: afgang før Tilbagekomst efter Σ:
2001:
tjenestefrihed i 2001:
HRN Højst KN/KL 39
16
6
61
mindst MJ/OK 7
2
1
10
SVN Højst KN/KL 13
8
3
24
mindst MJ/OK 1
3
/
4
FLV Højst KN/KL 14
11
/
25
mindst MJ/OK 3
2
1
6
Σ Højst KN/KL 66
35
9
110
Mindst MJ/OK 11
7
2
20
Σ KN/KL & MJ/OK 77 42 11 130
Tabel 3: fordeling på værn og grad i året 2001.
33
Det må antages, at der desuden er udsendt et mindre antal skemaer, som ikke er blevet besvaret, og som
IMP ikke er blevet orienteret om og derfor ikke har kunnet rykke frem.
34
Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001 og
januar 2002.
22

Tabel 2 og 3 viser, at afgangen fra forsvaret er steget markant. Denne stigning udgøres
hovedsageligt af yngre officerer. Det fremgår desuden, at der er en stor forskel værnene
imellem vedrørende antallet af afgang/tilbagekomst. I HRN/FLV er der næsten 50 % færre
afgange/tilbagekomst i år 2001 end i år 2000. Det konstateres desuden, at HRN fra at være
det værn med flest afgange i år 2000, i år 2001 er det værn, der har procentvis færre
afgange. Tallene for HRN viser en betydende reducering af afgang i år 2001. Tallene for
SVN er næsten uforandret. Tallene for FLV er for nedadgående. En af årsagerne til dette
kan være indførelse af Ny Løn, inklusive en kraftig forhøjelse af pilottillægget 35 .
I år 2000 afgik der 84 officer, og i år 2001 afgik der 77 officer. Tabel 4a, 4b og 4c viser de
forhold, der har betydning for deres afgang. Årsagerne til afgang fra forsvaret er vist i prioriteret
rækkefølge.
Hvor stor betydning havde følgende forhold for din beslutning
om at forlade forsvaret?
Hvis du mener, at et forhold var et gode, som talte
imod din beslutning, vælges den sidste svarmulighed.
1. Personaleadministration og karriereplanlægning. 45 32 21 32 18 18 13 16 2 1
2. Krav om geografisk mobilitet (f.eks. ægtefælles job,
børns skole).
42 23 18 28 20 23 19 21 1 4
3. Forsvarets økonomiske ressourcer. 29 21 32 27 26 27 13 25 0 0
4. Forsvarets villighed til at foretage ændringer. 21 17 32 36 35 30 11 17 1 0
5. Aflønning og ydelser. 20 14 31 45 29 25 17 14 4 1
6. Nedlæggelse af tjenestesteder. 20 9 14 9 21 31 44 51 0 0
7. Jobbets indhold. 21 18 18 21 19 25 17 13 25 23
8. Arbejdsklimaet. 15 4 15 19 24 19 23 31 23 26
9. Avancementssystemet. 10 6 21 19 29 35 35 34 6 5
10. Den politiske opbakning bag forsvaret. 10 8 18 17 24 12 45 61 4 3
11. Omfanget af selvstændighed. 11 13 19 12 11 16 30 36 30 23
12. Omfanget af ansvar. 8 14 20 14 12 17 30 38 30 17
13. Mulighederne for efter- og videreuddannelse. 7 5 12 22 35 23 29 36 18 13
14. Samlevers job / jobskifte. 10 6 13 9 10 19 65 65 2 0
15. Arbejdstid (længde og fleksibilitet / manglende 10 4 10 12 12 22 45 45 24 17
fleksibilitet).
16. Deltagelse i internationale styrker. 6 5 14 5 22 31 44 48 14 10
Tabel 4a: Svarfordeling i procent for officerer i afgangstype ”afgang 2000” og ”afgang 2001”
35
Tallene er hentet fra ”Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi”;
januar 2001.
2000
afgørende
2001
2000
stor
2001
2000
nogen
2001
2000
ingen
2001
var fastholdende
2000
23
2001

antal
svarfordeling i procent for officerer i afgangstype
"afgang 2000"
100%
80%
60%
40%
20%
0%
personaladm.
ök. ressourcer
aflönning
jobbets indhold
avancem.sys.
omf. af selvständigh.
efter- og videreudd.
afgangsaarsager
arbejdstid
Tabel 4b: Svarfordeling i procent for officerer i afgangstype ”afgang 2000”.
antal
svarfordeling i procent for officerer i afgangstype
"afgang 2001"
100%
80%
60%
40%
20%
0%
personaladm.
ök. ressourcer
aflönning
jobbets indhold
avancem.sys.
omf. af selvständigh.
efter- og videreudd.
afgangsaarsager
arbejdstid
Tabel 4a: Svarfordeling i procent for officerer i afgangstype ”afgang 2001”
var fastholdende
ingen
nogen
stor
afgörende
var fastholdende
ingen
nogen
stor
afgörende
De afgåede officerer fremhæver primært de forhold, som har været udslaggivende for deres
beslutning om at forlade forsvaret. Tallene indikerer derfor, hvor forsvaret kan indføre
24

forbedringer, der kan virke fastholdende og derved ændre officerernes beslutning om at
forlade forsvaret. Officerernes kommentarer peger på, at personaleadministrationen og
karriereplanlægning, en større geografisk stabilitet, forsvarets økonomiske ressourcer, forsvarets
ændringsvillighed og bedre lønvilkår er af afgørende betydning. Den efterfølgende
præcisering af de enkelte forhold, bekræftet med udvalgte citater, afspejler den enkeltes
holdning. De fleste citater giver udtryk for samme opfattelser, dog er der enkelte med divergerende
holdninger. De vigtigste faktorer, som er bestemmende for officerernes afgang,
er således:
1. Personaleadministration.
Afgåede officerer kommenterer de personaleadministrative forhold omkring de individuelle
ønsker som vægtende meget højt. 36
Sammen med personaleadministrationen kan karriereplanlægning have en fastholdende
virkning, såfremt individuelle forhold har været taget i betragtning. Større
fleksibilitet og medindflydelse på egen karriere har været bestemmende for de øvrige
officerer 37 .
2. Krav om geografisk mobilitet (for eksempel: ægtefælles job, børns skole m.v.) 38 .
En bedre geografisk stabilitet anføres ofte som kunne have været fastholdende,
selv om dette kunne medføre reducerede muligheder for at gøre karriere.
36 Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001;
Nogle eksempler understreger det dårlige omdømme, som personaleadministrationen har:
a) ”Forsvarets fine ord om at sætte fokus på personalepleje virker ikke i praksis. Vores politikeres ambitioner
og forsvarets ledelses manglende evne til at sige fra gør, at det ikke er muligt at sikre personalet
ordentlige forhold.”
b) ”Manglende fleksibilitet i personaleadministrationen og for stor generalisering og bureaukratisk
sagsbehandling,....”
c) ”Jeg har ikke engang været til tiltrædelsessamtale i f. m. mit seneste jobskifte i forsvaret...”Human
Ressource Management” sejler i forsvaret.”
d) ”Troværdighed, personaleforvaltning, forsvarets evne til at ville leve op til den lagte linie i personalepolitikken.”
e) ”... større forståelse for det enkelte individs behov og ønsker,...”
f) ”Bedre langsigtet personaleadministration, nærhed, åbenhed omkring personalefunktionens dispositioner.”
37 Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001;
Officererne har konkretiseret deres mislige tilstand i det følgende som:
a) ”Bedre karriereplanlægning med mulighed for selv at få indflydelse på sin tjeneste.”
b) ”Jeg har altid taget de job forsvaret gav mig – herunder flere år i international tjeneste – da jeg så
kommer hjem, får jeg at vide, at den erfaring jeg har, ikke kan bruges. Hvis man benyttede min erfaring
i relevant job samt havde en personaleplanlægning, der gav mulighed for at se et formål med
jobbene, så ville chancen for at jeg blev være større.”
c) Bedre mulighed for hurtig avancement, bedre løndifferentiering efter specielle kompetencer.”
38 Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001.
Efterfølgende eksempler giver udtryk af officerernes holdning men henblik på den geografiske mobilitet:
a) ”Jeg har været udsendt i Bosnien i ... og Kosovo i ..., og ville stå til udsendelse igen såfremt jeg gik
på VUT-I. Det er for meget, hvis man samtidig vil have familie.”
b) ”...kan jeg, hvis jeg nu flytter med til Jylland, være sikker på at tjenestestedet nu bliver liggende i
Jylland, og være sikker på at jeg ikke igen skal flytte kone og børn med deraf følgende personlige
omkostninger.
c) ”Fortsatte karrieremuligheder uanset begrænsning i mobilitet.”
d) ”Klare udmeldinger om avancementsmuligheder uden landsdelsskift.”
25

3. Forsvarets økonomiske ressourcer.
4. Forsvarets villighed til at gennemføre de nødvendige ændringer.
5. Aflønning og ydelser.
Selvom lønforhold kun nævnes som den femte vigtigste faktor for afgangen fra forsvaret
findes det paradoksalt, at der er givet mange kommentarer om dette emne,
hvorimod højere prioriterede årsager har få kommentarer. Årsagerne til dette kendes
ikke, men en angivelse af lønforhold som opsigelsesgrund kan for den enkelte
være en af de underliggende grunde, som man blot ikke vil nævne 39 . Det fremgår af
undersøgelsen, at forskellen mellem prioritet 1 (personaleadministration) og prioritet
5 (aflønning) er minimal.
6. Øvrige forhold.
Som motiverende og fastholdende faktor kommenteres mulighederne for efter- og
videreuddannelse og jobbets indhold. 40
I sammenligning med tallene fra år 2000 og 2001 kan det konstateres, at ”personaleadministration
og karriereplanlægning” stadig er det største kritikpunkt. Afgående officerer har i
år 2001 prioriteret afgangsårsagerne ”nedlæggelse af tjenestesteder”, ”forsvarets økonomiske
ressourcer”, ”arbejdsklimaet” og ”den politiske opbakning bag forsvaret” mindre højt.
”Aflønning og ydelser” vægtes mindre som værende af afgørende betydning, men indgår
som en betydende faktor i forbindelse med at forlade forsvaret.
39 Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001;
Efterfølgende eksempler giver udtryk af officerernes holdning men henblik på aflønning og ydelser:
a) ”Det skal her understreges at økonomien ikke har været styrende for mit valg om at påbegynde en
civil karriere. Efter at have været ude nu, i snart 8 måneder, og se de ekstreme lønforskelle der er
mellem den offentlige og private sektor, er jeg dog blevet klar over at der skal ske en omstrukturering
af lønsystemerne for at fastholde tjenstgørende personale. Efter min mening bør der arbejdes hårdt
på at få indført individuelle lønforhandlinger, baseret på uddannelse og opnåede resultater i tjenesten.”
b) ”Lønforhold, der i højere grad modsvarer civile forhold og tillige står i forhold til ansvar, uddannelse
m.v.”
c) Den automatiske udnævnelse sker ikke i det civile, hvilket betyder, at de personer der ikke udfylder
deres funktion tilfredsstillende bliver fyret eller flygter til en anden virksomhed. Man kan på baggrund
af resultater få tillæg. Man kan få en acceptabel løn i forhold til ansvar og ekstra løn i perioder, hvor
der er ekstra arbejdspres. Der skal ikke nødvendigvis afspadseres. Forsvaret kunne beholde mange
folk, hvis de gav en tidssvarende løn (tjenestemandspension er ikke en gulerod, da mange civile stillinger
får mindst en lige så god pensionsopsparing). Desuden er det store antal flytninger helt uacceptabelt.
Hvis man gerne vil have et minimum af familieliv.”
40 Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; januar 2001;
Efterfølgende eksempler giver udtryk af officerernes holdning men henblik på de øvrige forhold:
a) ”Jeg holdt meget af mit job, og jobindholdet var det primære for mit valg af officersgerningen, og det
var også den motiverende faktor i mit daglige arbejde.”
b) ”Gode udviklings- og karrieremuligheder.”
26

Den mest fremtrædende forskel mellem tallene fra år 2000 og år 2001 (se tabel 5) er, at i
år 2000 skulle der gennemsnitlig 2,8 afgørende forhold til, før en officer forlod forsvaret. I
år 2001 skulle der kun 2 afgørende forhold til, før en officer forlod forsvaret. Spredningen i
år 2001 i forhold til år 2000 var mindre, hvilket betød, at det enkelte forhold fik tillagt større
betydning.
Gennemsnitligt antal forhold i grupperne ”afgang 2000”
og afgang 2001”.
2000
afgørende
2001
2000
stor
2001
2000
nogen
2001
2000
ingen
2001
var fastholdende
2000
27
2001
2,8 2,0 3,1 3,3 3,5 3,8 4,8 5,5 1,8 1,4
Tabel 5: Det gennemsnitlige antal forhold af 16 nævnt i hver betydningsgruppe af 77 officerer i grupperne
”afgang 2000” og ”afgang 2001”
Når undersøgelsesgruppen havde sat kryds på svarkategorien ”afgørende”, ”stor” eller
”var fastholdende” skulle der gives en mere præcisering af de givne svar. Denne præcisering
af forhold af afgørende eller stor betydning for afgang findes i kapitel 2.5.
2.4. Civile arbejdsforhold. Forventning og erfaring 41 .
Nedenstående tabel 6 viser oplysningerne om forventningerne til de civile arbejdsforhold
samt de erfaringer, som tidligere afgåede officerer har oplevet med den civile arbejdsomverden.
Spørgsmål for ”afgang 200x”:
Hvad forventes om arbejdsforholdene i det
nye job?
Spørgsmål for ”afgang 200x” & ”tilbagekomst
efter tjenestefrihed 200x”:
Hvordan har de nye arbejdsforhold været
sammenlignet med forholdene i forsvaret?
”afgang 200x”
(161 officerer)
Forventning erfaring
betydeligt bedre
noget bedre
Uændret
ringere
”afgang før 200x” &
”tilbagekomst efter
tjenestefrihed 200x”
(140 officerer)
Personaleadministration og
Karriereplanlægning.
33 33 30 4 49 35 16
Krav om geografisk mobilitet. 48 19 29 4 78 19 4
41 Rapport vedrørende ”Officerers afgang”; Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi; s. 8; januar
2002.
bedre
det samme
ringere

De økonomiske ressourcer. 47 35 16 2 84 14 2
Villighed til at foretage ændringer. 30 44 25 1 71 27 2
Aflønning og ydelser. 64 22 11 3 90 7 3
Jobbets indhold. 31 29 37 4 62 28 10
Arbejdsklimaet. 19 22 53 6 36 40 23
Avancementsmuligheder. 17 30 47 6 42 39 18
Omfanget af selvstændighed. 27 19 48 6 59 30 11
Omfanget af ansvar. 29 23 42 7 47 38 15
Mulighederne for efter- og videreuddannelse. 16 27 42 15 34 40 27
Arbejdstid (længde og fleksibilitet). 11 17 42 29 32 37 31
Tabel 6: De civile arbejdsforhold. Samlet opgørelse for årene 2000 og 2001
Af tabel 6 fremgår det, hvilke forventninger officeren havde til de nævnte områder, sammenholdt
med de oplevede erfaringer. Af en sammenligning mellem områderne ses følgende:
a) Aflønning og ydelser:
86 % af alle officerer forventede forbedringer og 90 % oplevede bedre forhold.
b) De økonomiske ressourcer:
82 % af alle officerer forventede forbedringer og 84 % oplevede bedre forhold.
c) Villighed til at foretage ændringer:
74 % af alle officerer forventede forbedringer og 71 % oplevede bedre forhold.
Følgende arbejdsforhold har ved erfaringstallene vist sig, at være bedre end forventet:
a) Krav om geografisk mobilitet:
67 % af alle officerer forventede forbedringer, dog 78 % oplevede bedre forhold.
b) Omfanget af selvstændighed:
46 % af alle officerer forventede forbedringer, dog 59 % oplevede bedre forhold.
Følgende arbejdsforhold har vist, at forventningerne har været højere end erfaringerne har
vist:
a) Personaleadministration og karriereplanlægning:
66 % af alle officerer forventede forbedringer, dog kun 40 % oplevede bedre forhold.
b) Mulighederne for efter og videreuddannelse:
43 % af alle officerer forventede forbedringer, dog kun 34 % oplevede bedre forhold.
Følgende arbejdsforhold har erfaringsmæssigt vist sig, at være ringere end det forventede.
a) Arbejdsklimaet:
Kun 6 % af alle afgåede officerer har forventet et dårligere arbejdsklima, men 23 %
oplevede det.
b) Mulighederne for efter- og videreuddannelse:
Kun 15 % af alle afgåede officerer har forventet dårligere muligheder for efter- og
videreuddannelse, men 27 % oplevede det.
28

c) Personaleadministration og karriereplanlægning:
Kun 4 % af alle afgåede officerer har forventet en dårligere personaleadministration
og karriereplanlægning, men 16 % oplevede det.
d) Avancementsmuligheder:
Kun 6 % af alle afgåede officerer har forventet dårligere avancementsmulighederne,
men 18 % oplevede det.
2.5. Analyse.
Den generelle afgangstendens blandt de yngre officerer medfører, at forsvaret kommer ind
i en ond cirkel, da den ”tabte” personaleressource nødvendigvis vil medføre øget belastning
for de tilbageværende officerer, hvilket giver en større og voksende utilfredshed og
dermed et incitament blandt de resterende officerer til også at ville forlade forsvaret. ”Det
er almindelig antaget, også i andre erhverv, at tilbøjeligheden til at ændre karriere er størst
i de yngre år; dels opleves muligheden for at supplere sin uddannelse formentlig som mere
overkommelig 42 ”. Det vil sige, at der opstår to væsentlige ulemper. Disse er fastholdelses-
og rekrutteringsproblemer samt det økonomiske tab. Da de officerer, der afgår i utide
besidder et videns-, erfarings- og uddannelsesfundament, vurderes det som et tab af vigtige
personaleressourcer. Til denne gruppe hører specialuddannet personel, som ikke kan
findes og rekrutteres på det frie arbejdsmarked. Undersøgelsen gav stort set det samme
resultat på tværs af værnene. Det vurderes derfor, at den yngre officer med tiden bliver
mindre motiveret for at bevare sit ansættelsesforhold i forsvaret. Grunden til dette kan være,
at afgangstendensen hænger sammen den yngre officers levealder. Dette kulminerer
omkring det tidspunkt, hvor officeren på grund af såvel tjenestealder som levealder skal til
at tage stilling til, om han skal søge om optagelse på videreuddannelse eller han skal søge
job uden for forsvaret.
Den nuværende afgangstendens kan delvis forklares med de generelle ledighedsforhold
på arbejdsmarkedet, med en arbejdsløshed på kun 6,5 %. Tendens viser et fortsat fald i
arbejdsløsheden de kommende år, hvilket skal sammenholdes med, at årgangene tillige
bliver mindre.
Siden 1980´erne har den måde, som personaleadministrationen er blevet gennemført på,
vist sig at være en af de primære årsager til afgangen fra forsvaret. Selvom det kan konstateres,
at de nævnte svar på dette område, i perioden fra år 2000 til 2001, er reduceret
med 13 %, er dette forhold stadigvæk den afgørende faktor for cirka en tredjedel af alle afgåede
officerer - og for yderligere en tredjedel en stor eller medvirkende faktor.
Kravet om geografisk mobilitet medførte i år 2000 større problemer end i år 2001. Alligevel
udgjorde denne faktor sammen med personaleadministrationens vanskeligheder stadigvæk
de to størst bestemmende faktorer, selvom diskrepansen mellem alle andre faktorer
som afgørende afgangsårsag er mindsket. Som konsekvens for dette forhold er forsvaret
nødt til at drage omsorg for de pågældende officerers behov og bør benytte sig i langt højere
grad end tidligere, af de nyere erfaringer indhentet på ”Human Ressource Management”
området. Dette bliver ikke behandlet nærmere i vores speciale, da vi lægger vægt
på lønforholdet.
42
Søværnets Operative Kommando, Personalesektionen, Officerselement; Tjenestevilkår for yngre officerer i
søværnet. Tilfredshedsundersøgelse; 1999; s. 8.
29

Af tabel 5 vurderes det, at der er sket en ændret vægtning eller omprioritering af de enkelte
faktorers påvirkning. Tabellen viser, at de afgørende faktorers betydning er mindsket,
med en deraf større vægt på sekundære eller medvirkende faktorer. Dermed er der indikationer
på et retningsskifte, der kan medføre en reducering i antallet af officerer som går i
utide. Dette kan synliggøre forsvarets indsats og deraf følgende succes på området.
Statistikken i tabel 6 viser, at de to økonomiske faktorers betydning, det vil sige forsvarets
økonomiske ressourcer samt aflønning og ydelser, i året 2001 har været uforandret. Selvom
faktorerne ikke vægtes nær så højt som de afgørende faktor, vurderes deres påvirkning
alligevel at have en betydelig værdi. Manglende overensstemmelse mellem mål og
midler er fremherskende. Officererne føler ikke, at der er tilstrækkelighed med ressourcer
til at kunne udføre jobbet professionelt.
Aflønning og ydelser udgør en betydende afgangsårsag. De yngre officerer efterlyser en
løn, der i højere grad modsvarer civile forhold. Det vurderes, at der tilstræber en aflønning
som svarer overens med det ansvar og den uddannelse, som officer har. Selvom aflønningsfaktoren,
som primær faktor, vægtes mindre højt i år 2001, har faktoren fået en større
sekundær bestemmende betydning. Det er samtidig konstateret, at faktoren, som værende
en medvirkende årsag, er steget fra år 2000 til år 2001.
Blandt de officerer, som har forladt forsvaret, var der mindre tilfredshed med personaleadministration
og karriereplanlægning, kravet om den geografiske mobilitet sammenholdt
med for eksempel ægtefællens civile job/karriere og børnenes skoleforhold, forsvarets
økonomiske ressourcer, forsvarets villighed til at foretage ændringer når beslutninger var
truffet, samt aflønning og ydelser. Utilfredsheden vejer tungere end de nævnte motiverende
forhold. Arbejdsvilkår betragtes som meget alvorligt, når de yngre officerer somme tider
skulle hæfte deres motivation på ”guleroden, der viftes foran næsen”. Såfremt guleroden
fjernes, ses der ingen grund til at fortsætte ansættelsesforhold. De adspurgte officerer har
givet udtryk for faglig stolthed. De vil gerne have indflydelse på egne arbejdsvilkår og er
villige til at prøve kræfter med det civile erhvervsliv, hvis ikke deres egne ønsker og forventninger
bliver opfyldt.
2.5.1. Præcisering af forhold med afgørende eller medvirkende betydning for officerernes
afgang.
Som nævnt i punkt 2.3.2 har en stor del af officererne prioriteret de faktorer, som var udslagsgivende,
for at forlade forsvaret. I år 2000 blev det gennemsnitligt oplyst, at der var
2,8 afgørende faktorer for afgangen, hvorimod tallet i år 2001 var ændret til 2,0 afgørende
faktorer. De afgørende faktorer i undersøgelsen har generelt været emner som personaleadministrationsforhold
og geografisk mobilitet.
Den tiltagende individualisering i samfundet kræver, at forsvaret foretager en tilpasning til
de ændrede vilkår, for derved at kunne opfylde personellets individuelle ønsker:
Dette kræver, at den enkelte officer betragtes som unikt, i stedet for blot som en ressource,
som den opleves i den nuværende førte personalepolitik.
Den anden afgørende faktor er den geografiske mobilitet. Mange officerer peger på dette
problem, herunder vanskelighederne for at tage hensyn til familie og den efterfølgende
familieplanlægning.
30

Analysen fokuserer på muligheden for at kunne samordne arbejde og privatliv på en både
familievenlig og arbejdsmæssig måde. Dermed gives udtryk for, at jobbet bør side- eller
underordnes en række private forhold. De yngre officerer nævner ofte i denne sammenhæng
familie, fritidsinteresser, uddannelse samt ægtefælles indkomst som værende af
betydning. Dette betyder, at officerens profession vægtes mindre højt i et mere emanciperet
samfund, så man er nødt til at finde et kompromis. Det vurderes, at den geografiske
stabilitet skal ses i sammenhæng med personaleadministrationens planlægning. Denne
faktor betragtes tæt knyttet med personaleadministrationens vilkår. En bestemmende faktor
vil være de yngre officerers villighed til at bosætte sig i fast ejendom modsat til officerers
opfattelse fra 20 år siden. Resultatet er, at de yngre officerer prioriterer familielivet
højere end karriereforløb. Såfremt officeren ønsker et karriereforløb, må det forventes, at
flytninger må forekomme, hvilket ikke er foreneligt med et stabilt familieliv. Det skal i disse
sammenhænge nævnes, at udsendelse til internationale missioner anses som en væsentlig
fastholdelsesfaktor. Dette findes paradoksalt i kontekst med det ovennævnt. En årsag
hertil kan være den økonomiske gevinst ved udstationering. Grunden til, at mændene
vægter familien højere end tidligere, kan tilskrives de ændrede samfundsforhold, hvor
ægtefællen også har et arbejde, og den traditionelle arbejdsfordeling er ikke længere
tidsvarende.
2.5.2. Præcisering af forhold med fastholdende virkning.
Rapporten indeholder ligeledes kommentarer fra et mindre antal officerer, som giver en
konstruktiv tilbagemelding vedrørende fastholdende faktorer (se tabel 4), selvom de har
besluttet at forlade forsvaret. Som motiverende og fastholdende faktorer viser undersøgelsen,
at jobbets indhold, arbejdsklimaet, omfanget af selvstændighed og ansvar, arbejdstid
og muligheden for efter- og videreuddannelse har betydning. Dette tyder på, at officeren i
det store og hele er tilfreds med indholdet i sin arbejdsfunktion, men er utilfreds med de
ydre rammer.
2.5.3. Præcisering af forbedringer med fastholdende karakter.
Personaleadministrationen kritiseres, idet officererne forventer og ønsker en bedre koordination
mellem forsvarets behov og de individuelle ønsker. Der findes modstridende udmeldinger
mellem forsvarets skrevne og den førte personalepolitik. De yngre officerer ønsker
at blive behandlet som enkeltindivider, hvor man drager omsorg om den enkeltes
særlige behov og ønsker. Således opfylder man bedst muligt den enkelts forventninger om
sit ansættelsesforhold.
Rapporten viser, at officererne i højere grad ønsker en personaleadministration, som
medinddrager den enkeltes individuelle ønsker. Endvidere kan det konstateres, at tjeneste
og avancement ikke nødvendigvis skal ”gå efter tur”. Der er krav om et mere individuelt og
fleksibelt karriereforløb.
Vægten af de enkelte svar vurderes dog forskellige i forhold til den enkeltes tilfredshed.
Det vurderes, at personaleadministrationen har en særdeles stor betydning som vilkårsskabende
faktor. En lav tilfredshedsgrad vil medføre, at motivation samt engagement hos
den enkelte ikke vil være stor. Resultatet skal derfor være personaleforvaltningens øgede
efficiens. Forsvarets vigtigste ressource nu og i fremtiden er personellet. Derfor skal der
lægges større vægt på den enkelte officers individuelle forhold, for herigennem, at give
personalet en mulighed for en personlig udvikling og fremme den enkeltes potentiale.
31

Dette medfører selvfølgelig, at den nye I-FORPUBS 43 er nødt til at afspejle den enkelte officers
personlighed og kapabiliteter samt hans fremtidige potentiale.
Der øves en stærk kritik af forsvarets grundløn, idet de yngre officerer ofte sammenligner
grundlønnen med det civile lønniveau. Selvom officererne ikke sammenholder alle relevante
ydelser (løn, pensionen m.v.), er der en fremherskende opfattelse af, at modydelse
fra forsvarets side ikke står mål med indsatsen. Dette skaber utilfredshed og mindsker villigheden
til at forblive i forsvaret. Målt i forhold til andre ledere i andre institutioner/virksomheder
ligger yngre officerers løn i den nedre del af lønskalaen (se bilag 4). De
yngre officerer peger også på et andet sammenligningsforhold omkring lønnen, idet den
unge officer ofte står i den situation, at ægtefællens løn er højere end hans egen. Dette
betyder, at officeren er den, der afleverer det mindste bidrag til familiens økonomi. Dette
afspejler en situation, der i de fleste sammenhænge er med til at få officeren til at reflektere
over sin egne løns størrelse. Forskellen bliver særlig tydelig, når officeren må gøre
midlertidig tjeneste i det dyrere hovedstadsområde, f.eks. i forbindelse med midlertidig tjeneste/videreuddannelse.
Mange officerer har en opfattelse af, at forsvarets lønniveau ikke
er fulgt med lønudviklingen i det omkringliggende samfundet, og dette er et problem i vore
dage, hvor der er rift om de unge mennesker, blandt andet fordi årgangene er små. Det
betyder, at den markedsværdi, unge officerer har i dag, er steget relativt mere end den
generelle lønudvikling i forsvaret.
Officererne påpeger andre nævneværdige forskelle i lønnen, der gør sig gældende, også
internt i tjenesten. Ofte har mellemledergruppen en højere løn end officererne i samme
enhed. Grunden til dette kunne være, at denne personalegruppe har været dygtigere til at
forhandle sig frem til andre tillæg, hvilket for nogle giver bedre lønforhold end officerens.
Det vurderes, at dette forhold ikke opfattes værende rimeligt af officererne, at de med et
større ansvarsområde tjener mindre end personel, der aflønnes i samme statslige institution.
Der er ikke mening, sammenhæng eller balance i statens interne lønpolitik, ved at officeren
tjener mindre, selvom man har et større ledelsesansvar. Derfor vil det være ønskeligt
at kortlægge lønniveauer i forsvaret med lønniveauer på det private arbejdsmarked,
der har tilsvarende uddannelser og funktioner. Ved lønsammenligningen skal tjenestemandspensionen
indgå. Der gives desuden kritik mod lønindplaceringen og de særlige
ydelsers 44 størrelse i relation til den netto ydelse officeren modtager. Udefrakommende
forhold, som forsvaret ikke har indflydelse på, har også en stor betydning. I søværnet oplevede
det sejlende personel, at særlige skattefri tillæg pludselig af finansministeriet blev
gjort skattepligtigt. Dette gav en betydelig nedgang i nettolønnen (på op til kr. 3.000), og
mange fra det berørte personale opsagde deres kontrakt. Kun et intenst pres fra forsvaret
og interesseorganisationer mod Finansministeriet medførte, at den indførte beskatning af
disse tillæg blev omstødt. Det synes ikke at være usædvanligt, at lønforholdet findes i den
øverste del af de afgørende og fastholdende faktorer i forholdet til jobbet. Søværnets tilfredshedsundersøgelse
45 konstaterer, at aflønningen er den mest betydende faktor, der
kan få personalet til at forlade forsvaret, selv om faktoren er placeret som det tredje vigtigste
kriterium af tilfredsheden i jobbet. Desuden konstateres, at lønnen som en traditionel
vedligeholdelsesfaktor, ikke vil kunne skabe tilfredshed. Tværtimod kan godkendte lønfor-
43
I-FORPUBS: Den nye Innovative - Forsvarets Personel Udviklings- og Bedømmelses System.
44
Som vagttjeneste m.v.
45
Søværnets operative Kommando; Tilfredshedsundersøgelse; 1999; s. 5.
32

hold bevirke et ”ikke-tilfredshedsforhold” 46 . Set i det store perspektiv, har officererne ofte
følelsen af, at arbejdsindsatsen ikke svarer til den modtage løn, og derved føler sig underbetalt.
Dette forhold medfører i nogen grad en større utilfredshed. Det findes derfor rimeligt
at antage, at lønnen ikke kompensere for de forventninger officererne har for deres erlagte
arbejdskraft, og vurderes derfor ikke t have motiverende effekt.
Den stigende selvstændighed der findes blandt yngre officerer vurderes endvidere, på
trods af loyalitet og ansvarsfølelse for funktionen i forsvaret, som værende fremmende for
jobskifte til andre virksomheder. Jobskiftet, specielt i en situation med mindre årgange og
deraf større efterspørgsel, i perioder med højkonjunktur, kan anses som en test af den enkeltes
markedspris.
De forhold, som er karakteristisk for forsvarets arbejdsvilkår – jobbets indhold, omfanget af
selvstændighed, omfanget af ansvar, arbejdstid og arbejdsklima – var i år 2000 og år 2001
nævnt ligeså ofte som fastholdende, som afgørende faktor for at forlade forsvaret. Det
vurderes endvidere, at alle øvrige faktorers betydning, bortset fra nedlæggelse af tjenestesteder
og samlevers job/jobskifte, har haft en lige så stor fastholdende virkning. De unge
officerer har ingen indvendinger mod den daglige arbejdstid og de udsving, der ligger i en
militær arbejdstidsplanlægning. Men forsvaret bliver nødt til at anerkende, at såfremt folk
arbejder mere end de timer, der er i en normal arbejdsuge, så forventes en honorering for
det præsteret merarbejde. 35-timers-reglen går ud på, at opsamlet merarbejde på indtil 35
timer per kvartal ikke kan udbetales, da dette er indeholdt i militærtillægget. Det opfattes af
de yngre officerer, at havde grundlønnen været højere, så havde man ikke været så nøjeregnende
med overarbejdstimerne.
2.6. Anbefalinger.
Det vurderes, at resultaterne af undersøgelsen vil kunne give et vigtigt bidrag til, hvilke
faktorer personaleadministrationen i fremtiden skal lægge vægt på. Ligeledes vurderes
det, at dialogen med de yngre officerer skal fremmes og udbygges, for derved, og i god tid,
at kunne tage hensyn til fremsatte ønsker. Vi vurderer, at forsvaret af samme årsag er
nødsaget til at gennemføre regelmæssige arbejdsklima- og tilfredshedsundersøgelser, for
at kunne afdække forsvarets sammensætning og kunne fokusere på de utilfredsstillende
forhold, som ligger under for de kontinuerlige påvirkninger fra de samfundsmæssige forandringer.
Regelmæssige meningsmålinger bidrager til forsvarets fleksibilitet, og gør det i
stand til at kunne reagere på de vigtigste ressourcers behov - personalet 47 . Forsvaret er
nødt til, at opbygge og stille de arbejdsvilkår til rådighed som et moderne samfund kræver i
”kampen om de gode hoveder”. En sådan undersøgelse kan bruges til at måle effekten og
muliggøre en ”finjustering” i kombination med en mere åben dialog, for at undgå den fortsatte
negative tendens med afgående officerer.
2.7. Delkonklusion.
Udsagnet ”Én gang officer – altid officer” skal genovervejes i holdningen hos topledelsen i
forsvaret i sammenhæng med den yngre generations holdning. Den yngre generation,
specielt officersaspiranter med en forpligtelse for at knytte sig over bestemte tidsperioder
til forsvaret, overvejer i en højere grad et jobskifte, for at opnå bedre løn- og anciennitets-
46 Ibid.
47 Forsvarets Personalepolitik, § 1.
33

forhold og kompensere deri deres dalende motivation for jobbet. Afgangstilbøjeligheden og
interessen for sædvanlige jobskifte ligger tæt op ad den undersøgelsens resultat. Alligevel
består der en tilknytning til forsvaret, som svarer til en del af officerernes identitet – også
efter afgang til det civile erhvervsliv.
Da undersøgelsen peger på forsvarets store ”korpsånd” blandt alle officerer – specielt på
erkendelsen om en manglende sammenhold blandt de medarbejder i den civile arbejdsmiljø
– synes vi, at kunne påvirke positivt på hvert enkeltes beslutningsproces med forskellige
aktiviteter. Den viste store engagement i den dagligdage tjeneste, den forholdsvis
store deltagelse i undersøgelsen med flere officerers villighed for dyberegående analysering
af de individuelle forhold, viser tilstedeværende beredvillighed for at modvirke, at forbedre
og at drage omsorg om de demotiverende faktorer. Det vises, at mange officerer
som afgik i utide ville gerne blive respekteret og inddraget i en dialog for at kunne forbedre
de afgørende forhold og for at kunne opnå forståelse samt accept af de forhold, der af
strukturelle forudsætninger ikke på første hånd kunne ændres. Forbedringen af lønforhold
samt en tilsvarende og tilfredsstillende aflønning udgør ikke det primære mål af forsvarets
fastholdelsespolitik, men vurderes at værende som sekundære foranstaltninger ville man
gå på den rette vej.
Med baggrund i de beskrevne forhold vurderes det, at der i forsvarets ledelse indledningsvis
har været en for stor træghed i forhold til at anerkende de reelle problemer. Frafaldet
blandt unge officerer har jo været kendt længe.
Der synes at være en større tendens i retning af det, der kan kaldes en øget individualisering,
herved forstås en øget centrering og ageren ud fra individets egne snævre krav og
interesser. Man kan tænke sig, at for eksempel krav og standarder inden for arbejdsmiljøområdet,
arbejdssikkerhed, familiepolitik samt kommende vilkår for distancearbejde kan
blive påvirket af den øgede individualisering blandt forsvarets nye officerer.
Lønproblematikken synes ikke at have en entydig vægt, men det vurderes, at for især de
unge officerer, vil lønnen blive en mere betydende faktor i sammenhæng med etablering af
familie, og når de gode vilkår for jobindholdets udførelse og muligheder for personlig udvikling
bliver mindre.
3. Lønnen som adfærdsregulerende faktor.
3.1 Indledning.
3.2 Baggrund.
3.3. Lønnen som motivationsfaktor uden adfærdsregulerende egenskaber.
3.4. Lønnen som motivationsfaktor med adfærdsregulerende egenskaber.
3.5. Analyse af lønnens betydning for officeren i forsvaret.
3.6. Delkonklusion.
I dette kapitel diskuteres to motivationsteoriers syn på lønnen som belønning for det præsterede
arbejde med motivationsskabende kontra ikke-motivationsskabende egenskaber.
Formålet er, at få det teoretiske fundament og grundlaget for det syn, der bliver lagt til
grund for på de efterfølgende kapitlers behandling af de forskellige måder at anvende tillæg
og lignende i Ny Løn på.
34

3.1. Indledning.
Som nævnt i kapitel 2, er der adskillige faktorer, der har betydning, når officeren vælger at
forlade forsvaret. Efter indledningsvis at have fokuseret på personaleplanlægning, med
vægt på geografisk stabilitet, er forsvaret nu næsten ensidig begyndt at fokusere på lønnen.
Det nævnes ofte 48 , at en højere løn vil kunne standse, eller i hvert fald nedsætte, afgangen
betydeligt, men hvad siger nogle af de mest anerkendte motivationsteoretikere om
lønnen som adfærdsregulerende faktor? Er det overhovedet realistisk at tro, at lønnen kan
være den afgørende faktor til en bedring i fastholdelsen? Når nu forsvarets afgangsrapport
nævner adskillige andre faktorer, som vægtes højere af de afgåede officerer som årsagen
til deres afgang, er det så realistisk at tro, at lønnen alene kan reducere disse faktorers
betydning, hvis bare lønnen i sig selv er stor nok? Og er det realistisk at tro, at forsvaret,
som en offentlig virksomhed, der traditionelt ligger lavere end det civile erhvervsliv, skal
kunne få økonomisk mulighed, hvilket vil sige øgede bevillinger, for at kunne tilbyde en
løn, der kan matche de civile lønninger bare nogenlunde? Dette spørgsmål må man forholde
sig realistisk til og det vil derfor blive diskuteret i et af de efterfølgende kapitler. I
dette kapitel vil lønnens sammensætning, og måden den blive anvendt på, efterfølgende
blive diskuteret med baggrund i teorierne fra to af de meget anerkendte og anvendte arbejdsmotivationsteoretikere,
A.H. Maslow og F. Herzberg.
3.2. Baggrund.
Mennesket er som individ nysgerrig og opsøgende og vil når de grundlæggende, de såkaldte
dyriske, behov som blandt andet søvn, mad og tryghed er opfyldt, ikke bare være i
stand til at søge udfordringer – det vil være noget helt naturligt, at der vil opstå et behov for
selvudfoldelse, for at præstere og selvrealisere sig som individ. Mennesket kan kort sagt
opfattes som selvmotiverende 49 . Behovene for selvrealisering er dog forskellige og der er
en tendens til, at jo højere det enkelte individ er på rangstigen i erhvervslivet, jo mere motiveret
er den enkelte. Styrken af motivationen afhænger herefter af værdien af de forventede
belønninger 50 , som kan være meget forskelligartede. Løn, ros, mere ansvar, positiv
kollektiv omtale og lignende former for belønning vil generelt virke motiverende for den enkelte.
Individet vil således både yde mere, men ligeledes føle sig værdsat på sin arbejdsplads
og dermed implicit øge tilhørsforholdet til denne, hvilket omvendt vil mindske motivationen,
for at søge arbejde i andre virksomheder. Det vil sige, at forsvaret overordnet
skal søge at få den enkelte officer til at føle sig værdsat på sin arbejdsplads, så skulle det
principielt være nok til at kunne mindske officersafgangen. Denne værdsættelse, kan som
nævnt, ske på flere måder, men vi vil efterfølgende koncentrere os om de forskellige måder,
som lønnen kan tildeles på, samt hvilken adfærdsmæssig indflydelse det kan forventes
at få på det enkelte individ, set ud fra et teoretisk synspunkt.
3.3. Lønnen som motivationsfaktor uden adfærdsregulerende egenskaber.
A.H. Maslows teori 51 antager, at alle individer er i besiddelse af en række behov, som de
søger at tilfredsstille. Han opdeler disse behov i fem grupper, se nedennævnte figur, der er
prioriteret således, at de underliggende behov skal være opfyldt, før man kan få tilfreds-
48
Linieofficerernes fagblad Danske Officerer, dec. 2001: Leder af formanden Steen G. Martinussen, s. 3.
49
”Empowered på jobbet”, Robert og Margaret Brown, Industriens forlag, 1997, s. 112.
50
Ibid.
51
FKOPUB PS. 180-3 af 1998, p. 97-101.
35

stillet de overliggende behov. Det vil sige, at såfremt individet ikke til en vis grad har fået
tilfredsstillet de fysiologiske behov, som f.eks. mad og vand, vil individet forsøge, det vil
her sige at være motiveret for, at få disse behov opfyldt, før det er muligt at koncentrere
sig om og være motiveret for, at få opfyldt behovene på det overliggende niveau. Når et
behov er tilfredsstillet vil det ikke længere virke igangsættende. Det er altså de ikketilfredsstillede
behov som er bestemmende for, hvad vi er motiverede for og hvad vi foretager
os, samt for hvad vi tænker og føler. A.H. Maslow skelner i tilknytning hertil mellem
mangelmotiver og vækstmotiver, hvor mangelmotiverne primært omfatter de fysiologiske
behov og til en vis grad sikkerheds- og tryghedsbehovene og vækstmotiverne er så de
overliggende øvrige behov. Lønnen, som i forsvarets nuværende lønsystem og som udbetales
med et nogenlunde gennemsnitligt fast beløb med faste terminer, vil her indgå i
kategorien under de behov, der skal dække de fysiologiske og sikkerheds- og tryghedsbehovene,
idet individet ikke har indflydelse på lønnens størrelse, der groft sagt vil være den
samme uanset om arbejdet bliver passet godt eller mindre godt. Lønnen kan derfor betragtes
som grundlaget for at kunne overleve, altså at blive anvendt til at købe mad, bolig
og varme for. Så længe lønnen er stor nok, vil individet være motiveret for at få opfyldt de
overliggende behov, men det vil være andre faktorer, der har indflydelse på hvorvidt disse
behov bliver opfyldt, end lønnen i sig selv. Teorien indeholder således også en udviklingstanke,
idet det antages at tilegnet erfaring, modning og lignende ændres med tiden.
Og her mere specielt, at en tilfredsstillelse af mangelmotiverne er en forudsætning for, at
vækstmotiverne kan komme til at udfolde sig.
Maslows behovspyramide.
Selvaktualiseringsbehov
Præstationsbehov
Sociale behov
Sikkerheds- og tryghedsbehov
Fysiologiske behov
36

3.4. Lønnen som motivationsfaktor med adfærdsregulerende egenskaber.
En anden enkel motivationsteori er F. Herzbergs tofaktorteori 52 , der baserer sig på fire
antagelser:
• Arbejdstilfredshed er et resultat af to af hinanden uafhængige dimensioner, hvoraf
den ene vedrører spørgsmålet om, hvordan tilfredshed etableres, og den anden
spørgsmålet om, hvordan utilfredshed opstår.
• Motivationsfaktorer er de faktorer, der er i stand til at fremkalde tilfredshed, og vedrører
selve arbejdet, samt det udbytte medarbejderen umiddelbart får ud af det.
• Hygiejnefaktorer er de faktorer, der er i stand til at undgå utilfredshed, og som er
forudsætningen for at individet er motiveret for de overliggende niveauer, principielt
på samme måde som A.H. Maslows fysiologiske behov.
• Hygiejnefaktorerne som sådan kan fjerne utilfredshed, men først når dette er sket,
kan motivationsfaktorerne anvendes så hensigtsmæssigt, at de får den enkelte
medarbejder til at forbedre sine præstationer og blive mere tilfreds med sit arbejde.
Dermed er sagt, at hygiejnefaktorer påvirker graden af utilfredshed, men kan ikke udløse
motivation. Motivationsfaktorer påvirker graden af tilfredshed og udløser selve motivationen.
Som hygiejnefaktorer nævnes firmapolitik og administration, ledelse, løn, medmenneskelige
relationer, arbejdsforhold og tilsvarende.
Som motivationsfaktorer anføres præstationer, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar,
avancement og tilsvarende.
52 FKOPUB PS. 180-3 af 1998, p. 97-101.
37

Grad af tilfredshed
Tilfreds
Ikke tilfreds
Ikke utilfreds
Utilfreds
Grad af utilfredshed
Personalepolitik
Personaleadministration
Hygiejne
Løn Etc.
Præstation
Herzbergs tofaktorteori
Ansvar
Motivation
Anerkendelse
Hos F. Herzberg indgår lønnen således som en ren hygiejnefaktor, hvilket betyder, at det
ikke umiddelbart vil være muligt at ændre adfærden ved at øge lønnens størrelse. Men
spørgsmålet er, om ikke man kan betragte lønnen anderledes, end som det grundlæggende,
der skal til for ikke at skabe utilfredshed. Såfremt lønnen anvendes som et belønningssystem,
hvor belønningen udløses, når et stykke arbejde er udført tilfredsstillende, eller
som en bonus for, gennem længere tid, at have ydet en belønningsværdig indsats, eller
have haft større ansvar end normalt, hvilket i forsvaret ofte sker ved midlertidig besættelse
af stillinger på et højere funktionsniveau. Her ville der være god mulighed for at belønne
den indsats, der virkelig er belønningsværdig, og så vil selve lønnen blive betragtet af individet
som anerkendelse, ros, belønning eller tilsvarende for, at det præsterede arbejde har
været tilfredsstillende, og derfor virke som en af motivationsfaktorerne, og ikke som hygiejnefaktor.
Et af de problemer, der kan opstå efter denne model, er retfærdighedsproblemet, der kan
opstå i denne form for belønningssystem. Retfærdighedsopfattelsen, eller retfærdighedsfølelsen
hos den enkelte, er selvsagt en subjektiv følelse og kan variere fra individ til individ.
Normalt vil det af de fleste individer kunne blive oplevet som uretfærdigt, hvis der hersker
en usikkerhed omkring, hvordan ”belønningerne” bliver givet, hvilke forskellige kriterier,
der er gældende for de forskellige medarbejdere, eller om det er opgaveløsningen og
resultatet heraf, der i sig selv er styrende. Dette kan specielt ske i de tilfælde, hvor individet
oplever, at andre får mere end han selv gør, uden at han ved hvorfor.
Vi kender det selv fra skolen: Det gør ikke så meget, hvilken karakter man har fået i et fag,
hvis man har en opfattelse af, at karakteren er retfærdig, i forhold til den opgaveløsning,
Etc.
38

som man føler at man har præsteret. Finder man derimod ud af, at en anden person, man
selv opfatter som dårligere i faget end en selv, har fået en højere karakter for den samme
opgave, så betyder karakterens størrelse lige pludselig rigtig meget og man vil føle at man
er blevet snydt.
De samme omstændigheder vil kunne gøre sig gældende i forhold til lønnen, når den anvendes
som et belønningssystem. Opstår denne usikkerhed i tildelingen af belønninger
eller føler individet, at andre får mere end vedkommende selv uden at vide hvorfor, vil den
enkelte således ikke føle, at hans arbejde bliver værdsat/påskønnet tilstrækkeligt, eller at
andre modtager belønninger, uden nødvendigvis at være berettiget til det. Dette stiller store
krav til såvel de formelle administrative retningslinier, der sætter rammerne for tildelingen
af de forskellige, variable tillæg i lønnen, ligesom det stiller store krav til den enkelte
chef om, at kunne disponere objektivt, retfærdigt og have åbenhed omkring det, også
selvom det er mennesker, der vurderer andre menneskers indsats.
3.5. Analyse af lønnens betydning for officeren i forsvaret.
Som nævnt under afgangsårsagerne i kapitel 2, er der forhold, der tilsyneladende har større
betydning for den enkelte end lønnen. Så længe lønnen gives fast hver måned, uden
mulighed for at påvirke dens størrelse for den enkelte, vil lønnens funktion udelukkende
virke som det middel, der gør det muligt at ”overleve og skabe tryghed i dagligdagen”. Så
længe lønnen er af en sådan størrelse, at der ikke umiddelbart er problemer med at få
hverdagen til at hænge sammen økonomisk, herunder at der er overskud til en vis form for
livskvalitet, vil den ikke give anledning til de store tanker eller problemer for individet. Hvis
lønnen ændrer form, så den gives helt eller delvis som en belønning for det faktisk præsterede,
vil den derimod virke motiverende i sin form, så længe der er mulighed for, at den
enkelte selv kan påvirke lønnen i opadgående retning. Forsvinder denne mulighed for fortsat
at få tillæg, fordi der af den ene eller anden årsag ikke er flere penge til rådighed til
”belønninger”, vil lønnen igen falde ned på et niveau som hygiejnefaktor. Det kunne ske på
grund af dårlig økonomistyring hen mod slutningen af regnskabsåret, eller fordi den enkelte
chef mener, at den pågældende medarbejder nu har fået så relativt mange tillæg, at
det enten må være nok eller at andre nu skal have, fordi de er længere bagud. Dette er
nok indledningsvis en nærliggende tanke, idet det bunder i det nuværende traditionelle
lønsystem, hvor alle på samme niveau får lige meget uanset indsats. Denne tankegang vil
formentlig påvirke de pågældende chefer et godt stykke tid ud i fremtiden, indtil man har
vænnet sig til den grundlæggende idé med det variable lønsystem i det offentlige. Samtidig
skal alle niveauer acceptere, at nogen får mere i løn i de tilsvarende funktioner, simpelthen
fordi de har en større personlig eller uddannelsesmæssig kompetence og således
er dygtige, arbejdsomme eller specialister på deres område.
I det variable lønsystem vil det give medarbejderen større opmærksomhed fra chefens side.
Denne opmærksomhed er nødvendig fra den foresatte, ”belønningsansvarlige”, idet
han nu skal til at værdifastsætte medarbejderens arbejdsindsats og derfor bliver nødt til at
følge med i det faktisk præsterede på den ene eller anden måde. Alene dette vil blive opfattet
som større interesse for lønmodtageren og dermed indirekte virke motiverende.
Denne motivationsgevinst kan fra chefens side forstærkes yderligere såfremt han giver
konstruktiv kritik og ros i forbindelse med denne opmærksomhed. Alt dette stiller dog store
krav til den foresatte, og vil kunne få den modsatte virkning, såfremt denne interesse i
39

medarbejderen arbejdsudførelse får karakter af unødig kontrol og overvågning. Desuden
kræver det konsekvent, at der bliver belønnet, hver gang en opgave er løst tilfredsstillende
og i overensstemmelse med de normer eller aftaler, der er fastsat for belønningens udløsning.
Hvis ikke dette sker konsekvent, relativt hurtigt og opleves retfærdigt af medarbejderen
på baggrund af den præsterede arbejdsindsats, vil det ligeledes kunne få den modsatte
virkning.
3.6. Delkonklusion.
Lønnen som adfærdsregulerende virkemiddel, hvilket i denne forbindelse kræver at den
tildeles som en form for motivationsfaktor, vurderes at kunne have en af to funktioner:
• Bliver lønnen omlagt til et variabelt lønsystem, hvor basislønnen er stor nok til at
skabe ”ikke utilfredshed”, vil belønningstillæg, bonus eller tilsvarende kunne anvendes
som anerkendelse for det præsterede arbejde og ansvar. Lønnens variable del
vil som sådan være med til at motivere, og dermed virke fastholdende på den enkelte,
da arbejdsglæden og konkurrenceincitamentet er til stede.
• Er den samlede løn, hvilket vil sige basisløn og de tillæg det er mulige at opnå under
normale forhold, nogenlunde på niveau med den løn som konkurrerende virksomheder
vil tilbyde for ækvivalerende funktioner, vil den udligne de øvrige forhold,
som andre virksomheder umiddelbart kan tilbyde, når officeren overvejer at forlader
forsvaret.
• Retfærdighedsprincippet skal overholdes ellers vil en ellers god løn opfattes som
uretfærdig af medarbejderen, såfremt hans kollegaer får mere for den samme præstation.
4. Redegørelse og analyse af den eksisterende lønpolitik og lønstruktur samt
indførelse af Ny Løn i forsvaret.
4.1. Den eksisterende lønpolitik og lønstruktur.
4.2. Sammenhæng mellem officerernes afgangsårsager og den eksisterende lønpolitik.
4.3. Ny Løn.
4.3.1. Sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik.
4.3.2. Elementer i Ny Løn.
4.3.2.1. Basisløn.
4.3.2.2. Kvalifikationstillæg.
4.3.2.3. Funktionstillæg.
4.3.2.4. Udligningstillæg.
4.3.2.5. Resultatløn.
4.4. Forsvarskommandoens lønpolitik vedrørende Ny Løn.
4.5. Tjenestemandspensionens betydning og pensionsdækning.
4.6. Delkonklusion.
I dette kapitel beskrives, hvordan det eksisterende lønsystem er opbygget, og hvilken betydning
dette har i forbindelse med fastholdelsesproblematikken. Der gennemgås, i detaljer,
de enkelte elementer, der indgår i Ny Løn, herunder definitioner samt deres betydning i
40

sammensætningen af lønnen. Derudover foretages en vurdering af, i hvilken grad pensionen
har en fastholdende virkning.
4.1. Den eksisterende lønpolitik og lønstruktur.
Det statslige lønsystem 53 har i perioden 1969 - 1997 baseret sig på generelle, centralt
fastsatte lønforløb, der afspejler stillingernes hierarkiske placering, det objektive jobindhold
i relation til primært uddannelseskrav og ansvar, samt anciennitet som den dominerende
indikator for kvalifikationsudviklingen og dermed lønindplaceringen. Det vil sige, at den enkelte
medarbejder fra centralt hold er indplaceret i en given lønramme. Lønrammen er bestemt
ud fra uddannelses- og ansvarsmæssige forhold. Medarbejderen følger herefter et
forudbestemt anciennitets forløb. Ændring af lønrammer udover de anciennitetsbestemte,
kan således kun finde sted ved ændring af uddannelse og ansvar. Officerernes indplacering
i lønrammer på M312 – M331 niveauet fremgår af nedenstående skema. Man kan
betragte den anciennitetsbestemte lønstigning som værende givet på grundlag af medarbejderens
øgede kendskab/forståelse til sin arbejdssituation (kompetenceudvikling).
Skema over lønrammeudviklingen for officerer 54 .
Grad Løntrin
PL (M 312) 18-1 18-2 18-3 18-4 18-5 21-2 21-3 21-4
KN/KL (M 321) 24-1 1
24-2 1
24-3 24-4 29-1 2
29-2 29-3
OK (M 322) 29-1 29-2 29-3 31-3 34 3
OK (M 331) 31-3 34 35 4
Tabel 3.
1 : Det er aftalt, at der gives et tillæg, således, at startlønrammen er 24-3.
2 : Der er aftalt individuel oprykning til lønramme 29, dog finder oprykning sted
senest ved det fyldte 57. år.
3 : Der er aftalt individuel oprykning til lønramme 34, dog finder oprykning sted
senest ved det fyldte 57. år.
4 : Der er aftalt individuel oprykning til lønramme 35, dog finder oprykning sted
senest ved det fyldte 57. år.
Efter ønske om at effektivisere de offentlige institutioner, blev der ved overenskomstforhandlingerne
i 1997 indgået aftale om, at etablere nye lønsystemer i staten. Dette system
er netop implementeret for forsvarets chefgruppe (01 JAN 2002) og enkelte andre personalegrupper
i forsvaret. Aflønning af forsvarets officerer (M312 – M331) følger fortsat den
traditionelle ordning, men der har fra centralt hold (Finansministeriet) været et ønske om,
at alle offentlige institutioner overgår til Ny Løn. Det er ved overenskomstforhandlingerne i
2002 indgået aftale om, at forsvaret overgår til Ny Løn for lederne pr. APR 2003.
Grundlaget for Forsvarets Personalepolitik 55 er ”Lov om Forsvarets Personel” 56 og udgør
et supplement til Statens generelle Personalepolitik 57 . Forsvarets lønpolitik er en integreret
del af forsvarets personalepolitik.
53
”Vejledning om nye lønsystemer i staten”, Finansministeriets, oktober 1997.
54
Gældende pr. OKT 2001 (oplyst af HOD).
55
Udgivet December 1997.
41

Forsvarets personalepolitik er Forsvarschefens holdning til forholdet mellem ledelse og
medarbejdere i forsvaret. Af denne fremgår, at målsætningen er at tilvejebringe, uddanne,
udvikle og fastholde det personale, der er nødvendigt for, at forsvaret, som en velfungerende
og attraktiv arbejdsplads, kan løse pålagte opgaver i fred, krise og krig. I personalepolitikken
indgår elementer som personale og uddannelsesstruktur, personaleudvikling,
familiepolitik, lønpolitik, sikkerhed og sundhed.
Den lønpolitiske målsætning er:
- At skabe en sammenhæng mellem lønfastsættelsen og opfyldelsen af de fastsatte mål.
- At synliggøre forsvarets krav om medarbejderudvikling, ansvarlighed, helhedssyn, indsats
og professionalisme samt selvstændig anvendelse af stillingens handlerum og understøtter
den enkeltes incitament til at leve op til disse krav.
- At alle medarbejdere skal kunne se de mulige udviklings-, generalist-, specialist- eller
lederveje og kende de krav og lønmæssige muligheder, der er forbundet hermed.
- At den samlede løn samt tillægsordninger som en integreret del af personalepolitikken
fremstår attraktiv og konkurrencedygtig i forhold til den øvrige offentlige sektor og det
private arbejdsmarked.
- At yde betaling for arbejde og arbejdsmæssige forhold uden for Danmarks grænser,
der dækker den pågældende tjenestes særlige vilkår.
- At personellet søges holdt økonomisk kompenseret for flytteudgifter ved beordringer,
der medfører geografisk forflyttelse.
Aflønning af den enkelte officer er baseret på følgende elementer:
- Grundløn, som er bestemt af grad samt opnået anciennitet.
- Stedtillæg, som er bestemt af den enkeltes faste tjenestested 58 .
- Militærtillæg, som er bestemt af den enkeltes lønramme og funktionsniveau.
- Diverse tillæg, som er afhængig af arbejdssituation og arbejdsfunktion.
I specialet er løn som tidligere defineret, den økonomiske modydelse/kapital, en medarbejder
får udbetalt af arbejdsgiveren, som betaling for sine tjenesteydelser. Dette dækker
over grundløn samt optjente tillæg.
For officersgruppen ser lønudviklingen ud som følger (OKT 2001) 59 :
56 Loven om forsvarets personel trådte i kraft 1. januar 1983.
57 Finansministeriets, Statens personalepolitik, 1994.
58 Det faste tjenestested bestemmes af tjenestestedets geografiske beliggenhed.
59 Tallene er indhentet fra HOD – oktober 2001.
42

Månedsløn
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
Månedsløn for officerer (M312 -M331)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
År efter udnævnelse
M312
M321
M322
M331
Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.: Oversigt over månedslønningen for officerer. I månedslønnen
er medregnet grundløn, stedtillæg for område VI samt militærtillæg.
4.2. Sammenhæng mellem officerernes afgangsårsager og den eksisterende lønpolitik.
Som beskrevet i kapitel 3, er det lønmæssige aspekt ikke den afgørende faktor, men en
stærkt medvirkende årsag til, at specielt yngre officerer vælger at forlade forsvaret til fordel
for andre udfordringer i andre institutioner, offentlige som private.
Ser man på de faktorer, som er bestemmende for løndannelsen, ses det, at løndannelsen
hovedsageligt finder sted ud fra et på forhånd fastlagt lønforløb.
Det stive lønsystem og det gennemregulerede aftale- og overenskomstsystem er blevet
udpeget som en barriere for omstilling og fornyelse.
Efter uddannelse og udnævnelse indplaceres officeren i en på forhånd fastlagt lønramme.
Lønstigningen foregår herefter automatisk efter fastlagt anciennitetsstigning. Som det kan
ses af figur 1 er lønstigningen, der alene finder sted af ud fra den optjente anciennitet, minimal.
For en premierløjtnant er den på ca. kr. 300 hvert andet år. For kaptajner/kaptajnløjtnanter
og majorer/orlogskaptajner er denne større, men begrænset i tid.
Tjenestestedet 60 er afgørende for størrelsen af den anciennitets bestemte lønstigning. Generelt
kan det siges, at jo længere væk fra Københavnsområdet man har sit tjenestested,
jo mindre er tillægget. Forskellen kan være op til kr. 1.100. Militærtillæggets størrelse er direkte
afhængig af officerens funktionsniveau.
Dette betyder, at en officer der kvalitativt og/eller kvantitativt udfører et godt og gennemarbejdet
produkt ikke belønnes for dette i forhold til en kollega, der ikke udfører sin funktion
på samme kvalitative niveau. På samme måde vil en forbedret/udvidet uddannelse for den
enkelte officer ikke blive honoreret. Hertil kommer, at andre forhold, så som fleksibilitet
m.v., ligeledes ikke er muligt at honoreres i det bestående system.
60 Tjenestestedet fastsættes af den personaleforvaltende myndighed. Hovedreglen er, at tjenestestedets geografiske
placering er bestemmende for fastsættelsen.
43

På baggrund af samfundsudviklingen, hvor ønsket om mere fleksibilitet, bedre honorering
af erlagt arbejde m.v. specielt blandt yngre officerer, ses det, at det nuværende lønsystem
ikke kan opfylde disse krav. Det findes for ufleksibelt og stift. Ofte opfattes lønsystemet
som værende uretfærdigt.
Når personellet opfatter lønsystemet som beskrevet ovenfor, kan dette være incitamentet
til, at mange søger nye udfordringer andre steder, hvor netop disse betingelser bliver opfyldt.
4.3. Ny Løn 61 .
Statens arbejdspladser står over for nye og øgede krav om at bevare og videreudvikle en
kvalitetsbevidst statslig sektor. Det er vigtigt, at lønsystemet kan modsvare disse krav og
fungere som et aktivt redskab i processen. Det nuværende lønsystem er, som tidligere
nævnt, af mange blevet opfattet som stift og ufleksibelt, og der har kunnet konstateres et
stigende behov for ændringer i retning af øget fleksibilitet og udvidede lokale tilpasningsmuligheder.
Lønreformen indebærer, at centrale lønforbedringer i højere grad erstattes af et større lokalt
råderum. Ved implementering af de nye lønsystemer forlades en puljestyringen, der
hidtil har sat en række restriktioner for den enkelte institutions anvendelse af løn.
Det nye lønsystem er mere individuelt tilpasset. Stedtillægsordningen, hvor der gives tillæg
efter, hvilket geografisk område medarbejderen er ansat i, er generelt afskaffet 62 . Den mekanik,
der lå i ordningen, er erstattet af muligheden for at tage hensyn til de lokale “arbejdsmarkedsforhold”
ved tildeling af tillæg m.v.
Med Ny Løn er der ikke blot tale om en justering, men om en ændring, som vil forandre
løndannelsen i staten markant. Det nye lønsystem er et fleksibelt værktøj, som i langt højere
grad end tidligere systemer vil kunne anvendes i udviklingen af attraktive arbejdspladser
og mere effektive institutioner.
Overordnet er der en række forskelle mellem det eksisterende og Ny Løn. Ny Løn er mere
decentralt. Aftale- og forhandlingskompetencen vedrørende løn- og ansættelsesvilkår er
delegeret til forsvarsministeriet, som igen forudsættes at delegere kompetencen til forsvarskommandoen.
Den statslige sektor har gennemgået store ændringer i de senere år. Styrelser og institutioner
har løbende fået styrket den lokale kompetence ved decentralisering af ledelsesopgaver
og budgetansvar. De statslige arbejdspladser er forskellige, hvad angår opgavevaretagelse,
størrelse, personalesammensætning, styringskoncept, organisations- og samarbejdskultur.
Hvis den konkrete udmøntning af lønpolitikken i højere grad skal kunne tilpasses
forholdene på den enkelte arbejdsplads, er det en naturlig følge, at også kompetencen
vedrørende løn og ansættelsesvilkår decentraliseres. Det vil medvirke til at øge
61 FKOVEJL PS.400-3, 2000-09, kapitel 10, s. 4, ”Formålet med løndannelsen i NYLØN er, at de ansatte
skal kunne se en sammenhæng mellem den løn der ydes, og indsatsen i forbindelse med løsning af myndighedens
opgaver og mål, samt at lønpolitikken skal fungere som en motivationsfaktor for den enkelte. Det
er meget væsentligt, at der skabes gennemsigtighed i forbindelse med kriterier for tildeling af tillæg i NYLØN,
idet medarbejdernes accept af NYLØN ikke opnås, hvis tillæggene synes vilkårlige.”
62 Finansministeriet ”Nye veje – klædt på til løn og ledelse?”.
44

den lokale fleksibilitet og fjerne en række af begrænsningerne i det eksisterende lønsystem
som for eksempel manglende lokal mulighed for, at belønne medarbejdere for et
godt og kvalitativt gennemført arbejde. Det nye lønsystem er mere individuelt tilpasset.
Ny Løn vil medføre øgede frihedsgrader på det lokale niveau, men dermed også øget ansvar.
Fra slutningen af 1980'erne har man forsøgt sig med forskellige former for decentralisering
af dele af løndannelsen til den enkelte arbejdsplads, primært via lokal- og cheflønsordningen,
men råderummet har været begrænset af forholdsvis beskedne puljer. Med
de nye lønsystemer lægges en større del af lønnen ud til lokal forhandling og disposition.
Målene for Ny Løn er kort sagt:
• At sikre grundlaget for rekrutteringen og fastholdelsen af velkvalificerede medarbejdere
og balance mellem lønniveauerne på det statslige og det øvrige arbejdsmarked.
• At forbedre samspillet mellem lønfastsættelsen og mål og strategier på den enkelte institution.
• At forbedre samspillet mellem løn og personalepolitik på den enkelte institution.
• At afspejle ansvar og kompetence, honorere medarbejdernes kvalifikationer og fremme
sammenhængen mellem løn og indsats.
• At blive accepteret af medarbejderne som rimeligt og fair.
• At kompensere for belastende forhold ved jobbet - ubekvemme arbejdstider, overtid,
fysiske forhold m.v.
• At modvirke uhensigtsmæssig konkurrence mellem statslige institutioner om arbejdskraften.
• At være enkelt og gennemskueligt.
4.3.1. Sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik.
Som nævnt ovenfor er det et væsentligt mål med Ny Løn at skabe en bedre og mere klar
sammenhæng mellem den enkelte institutions overordnede mål, personalepolitik og lønpolitik.
Det vil give helt nye muligheder for at anvende løn som et aktivt instrument til at
fremme institutionens mål. Rigtigt anvendt vil Ny Løn kunne blive et supplerende styringsredskab
for institutionerne frem for bare en anden måde at beregne løn på.
Ved at skabe en klar sammenhæng mellem mål, personale- og lønpolitik vil lønnen i højere
grad end tidligere kunne afspejle ansvar, kompetence og kvalifikationer samt honorere
præstationer. Lønsystemet vil desuden kunne forbedre mulighederne for at tiltrække og
fastholde kvalificeret arbejdskraft.
De menneskelige ressourcer skal blandt andet, via løbende kompetenceudvikling, anvendes
således, at effektiviteten, kvaliteten og servicen i statens ydelser forbedres, samtidig
med at medarbejdernes jobtilfredshed øges. I den forbindelse er det afgørende, at løn og
personalepolitikken tilrettelægges i et samarbejde mellem ledelsen og de ansatte, således
at lønsystemet accepteres bredt i institutionen. Ny Løns fremtid afhænger i høj grad af, at
den opfattes som rimelig og fair af medarbejderne.
45

Figur Fejl! Ukendt argument for parameter.: Sammenhængen mellem personale- og lønpolitik.
4.3.2. Elementer i Ny Løn 63 .
Ny Løn er opbygget af:
• En grundløn, (basisløn, mindstebasisløn, intervalløn m.v.), der aftales centralt mellem
Finansministeriet og den forhandlingsberettigede organisation (HOD).
• En overbygning, der aftales centralt, decentralt eller lokalt, på grundlag af såvel eventuelle
særlige funktioner i den konkrete stilling/stillingsgrupper, som stillingshaverens
personlige kvalifikationer og indsats, herunder balancen i forhold til tilsvarende stillinger
på det øvrige arbejdsmarked. Denne overbygning består af:
• Funktionsløn, er et tillæg som tildeles efter funktion og ikke en person.
• Kvalifikationstillæg, er et tillæg der tildeles efter den enkeltes kvalifikationer.
• Resultatløn, er et tillæg, oftest engangsvederlag, der tildeles i forbindelse med særlige
projekter m.v. For at være på resultatløn skal være der være indgået en aftale
mellem arbejdsgiver og –tager.
• Udligningstillæg, sørger for, at der ikke vil forekomme lønnedgang i forbindelse med
overgang til Ny Løn.
En mere detaljeret beskrivelse af de enkelte elementer fremgår af de følgende punkter.
4.3.2.1. Basisløn.
Basislønnen, der vil blive centralt fastsat, dækker som udgangspunkt de grundlæggende
funktioner og kvalifikationer inden for den pågældende stillingskategori.
Indplacering på basislønnen sker som hidtil på baggrund af uddannelse og optjent anciennitet
efter afsluttet uddannelse.
Ansættelsesmyndigheden kan i ganske særlige tilfælde på baggrund af en konkret vurdering
forhøje lønancienniteten ved nyansættelse.
Fordele:
• Skaber fokus på medarbejdernes kompetence.
63 ”Vejledning om nye lønsystemer i staten”, Finansministeriet, oktober 1997.
46

• Øger incitamentet til kompetenceudvikling.
• Giver mulighed for rekruttering af.
• Øger muligheden for at fastholde medarbejdere.
• Giver mulighed for at honorere den særlig gode indsats.
Ulemper:
• Medarbejderen uddanner sig kun for at opnå tillæg.
• Kan skabe urealistiske forventninger hos medarbejderen.
• Den motiverende effekt forsvinder over tid.
• Tillæg for kvalifikationer kan over tid ændre betydning for arbejdsgiveren.
4.3.2.2. Kvalifikationstillæg.
Ved kvalifikationer forstås medarbejderens specifikke ressourcer af viden, færdigheder
m.v., som er nødvendige for at varetage konkrete arbejdsopgaver og -processer.
Medarbejderens kvalifikationer kan opdeles i hhv. faglige, personlige og sociale kvalifikationer,
som alle er væsentlige for, at institutionen fungerer optimalt.
De faglige kvalifikationer er knyttet til medarbejderen og dennes opgavevaretagelse. De
kan forstås som både de faglige basiskvalifikationer, specielle kvalifikationer samt løbende
erhvervelse af ny viden og færdigheder.
De personlige og sociale kvalifikationer er knyttet til relationerne mellem medarbejderne og
arbejdsprocessen, herunder bl.a. omstillingsparathed, helhedsforståelse, fleksibilitet og
samarbejdsevne.
Kvalifikationstillægget ydes på grundlag af ovenstående og ydes som hovedregel i form af
varige tillæg. Tillægget kan aftales på centralt, decentralt og/eller lokalt niveau.
Fordele:
• Skaber fokus på medarbejdernes kompetence.
• Øger incitamentet til kompetenceudvikling.
• Knyttet til personen og giver lønmæssig stabilitet ved rokader, turnus og beordring.
• Øger muligheden for at fastholde medarbejdere.
• Giver mulighed for at honorere den særlig gode indsats.
Ulemper:
• Medarbejderen uddanner sig kun for at opnå tillæg.
• Kan skabe urealistiske forventninger hos medarbejderen.
• Den motiverende effekt forsvinder over tid.
• Tillæg for kvalifikationer kan over tid ændre betydning for arbejdsgiveren.
• Risiko for betaling for ”forældede” kvalifikationer.
4.3.2.3. Funktionstillæg.
Funktionstillægget knytter sig til varetagelsen af konkrete funktioner. Funktionerne skal
være særlige. Beslutningen om funktionstillæg kan træffes på centralt, decentralt eller lokalt.
47

Fordele:
• Giver mulighed for at tiltrække medarbejdere med bestemte kvalifikationer/kompetencer.
• Kan kompensere for særlige ulemper.
• Honorerer specielle krav.
• Ophører automatisk ved funktionsbortfald.
Ulemper:
• Kan medføre organisatorisk stivhed (modstand mod forandringer).
• Kan medføre manglende stabilitet/ fleksibilitet ved rokader, turnus og beordring.
• Det vil sige, at det er arbejdsgiveren, der umiddelbart har den største fordel i funktionstillæg.
4.3.2.4 Udligningstillæg.
Hvis den samlede faste løn overstiger slutlønnen i basislønsystemet, ydes et varigt tillæg,
der udligner forskellen mellem den hidtidige samlede faste løn, uden centrale eller decentrale
tillæg, der videreføres i det nye lønsystem. Det vil sige, at hvis skalalønnen samt
eventuelle personlige tillæg tilsammen er højere end lønnen på det sidste basisløntrin
(nettoløn), så skal der ydes et varigt tillæg som udgør forskellen (nettoløn) mellem de to
beløb. Tillægget er pensionsgivende uanset om det helt eller delvist træder i stedet for
hidtil ikke-pensionsgivende løndele. Udligningstillægget udgør således den løndel, der
teknisk sikre medarbejderen mod lønnedgang i forbindelse med overgang til Ny Løn. Ved
nye aftaler om tillæg skal udligningstillægget modregnes indtil det er afviklet og konverteret
til regulære Ny Løn tillæg, medmindre andet er anført i den enkeltes tilfælde.
Fordele:
• Giver mulighed for en nemmere overgang til Ny Løn.
• Medarbejderen desavoueres ikke.
Ulemper:
• Den til rådighed værende lønsummen bliver mindre.
I den hidtidige terminologi er ordene "decentralt" og "lokalt" brugt som synonymer. I det
nye lønsystem er centrale tillæg defineret som tillæg der aftales mellem hovedorganisationerne
og forsvarsministeriet/forsvarskommandoen, decentrale tillæg defineret som tillæg,
der aftales på FKO/OKO-niveau efter bemyndigelse, mens lokale tillæg aftales på det enkelte
tjenestested.
Af hensyn til mulighederne for at anvende lønnen som et aktivt værktøj bør vægten i tillægssystemet
ligge på det lokale niveau, hvor der kan ydes tillæg til enkeltpersoner eller
grupper for varetagelse af særlige funktioner, faglige eller personlige kvalifikationer, kompetenceudviklingen,
kvaliteten i opgavevaretagelsen, markedsforhold samt rekruttering og
fastholdelse.
4.3.2.5. Resultatløn.
Der kan som supplement til de tillægsmuligheder, der er gennemgået ovenfor, aftales resultatbaserede
lønordninger, hvorefter der udbetales resultatløn for den pågældende må-
48

leperiode, i det omfang medarbejdere eller grupper af medarbejdere har nået nogle på forhånd
definerede kvantitative og/eller kvalitative mål.
Resultatløn kan aftales decentralt eller lokalt og er i princippet forhåndsaftaler, som indebærer,
at løntillæg tildeles og udmøntes på baggrund af en række på forhånd aftalte og
definerede kvalitative og kvantitative resultatmål.
Resultatløn vil kunne anvendes på de fleste af statens arbejdspladser. Det er imidlertid
vigtigt, at ledere og medarbejdere i fællesskab drøfter, om - og i hvilket omfang – et resultatlønssystem
er egnet i den enkelte institution.
Resultatløn kan fungere som et lokalt styringsredskab. Som et personale- og lønpolitisk
virkemiddel kan resultatløn medvirke til en mere målrettet indsats i opgaveløsningen, og til
at medarbejderne honoreres for de resultater, de opnår.
En manglende indfrielse af de aftalte resultatmål øver ikke indflydelse på løn- og ansættelsesvilkår
i øvrigt.
Resultatlønssystemet skal afstemmes efter de opgaver, den pågældende institution varetager.
For nogle stillinger vil for eksempel hensynet til retssikkerheden kunne betyde, at
resultatløn er et mindre egnet instrument.
Resultatlønnen kan også bruges af medarbejdere, der ikke er overgået til Ny Løn. Som
udgangspunkt bør en resultatlønsaftale omfatte alle de ledere og medarbejdere, der bidrager
til resultatet. Det betyder, at resultatløn typisk aftales for grupper af ansatte. Der er dog
også mulighed for at indgå aftaler for enkeltpersoner, specielt for de mere individualiserede
stillinger.
Fordele:
• Kan øge produktionen.
• Skaber klar sammenhæng mellem løn og produktion.
Ulemper:
• Kan fjerne fokus fra områder der ikke måles (skævvridning).
• Kan virke demotiverende ved fastsættelse af urealistiske mål.
• Kan være svært at anvende ved svært målelige opgaver.
• Kan medføre manglende fleksibilitet.
4.4. Forsvarskommandoens lønpolitik vedrørende Ny Løn 64 .
Forsvarskommandoens helt overordnede ambition med Ny Løn er at sikre, at den lønsum,
der sættes i omløb, bliver aktiv. Det skal sikre, at tillæg gives med et særligt formål. De
givne tillæg skal modsvares af præstationer og kvalitet, og det skal være synligt, hvad det
er, der honoreres.
Lønnen skal:
• Understøtte mål og mærkesager.
• Understøtte forsvarets personalepolitik, herunder kompetenceudvikling for den enkelte.
• Sikre sammenhæng mellem løn og indsats.
• Sikre kvalificeret arbejdskraft.
• Kompensere for belastninger.
64 Fremgår af FKOVEJL PS.400-3 – 2001-12 – kapitel 10.
49

• Sikre fastholdelse af officerer.
Fleksibilitet omkring arbejdstidsreglerne skal anvendes til at indgå særlige aftaler for de
områder, hvor forsvarets særlige opgaver giver uhensigtsmæssigheder i forhold til de nuværende
arbejdstidsregler.
Resultatløn skal anvendes til at fremme mål og resultater på udvalgte områder i forsvaret,
men kan også anvendes til at sikre opfyldelsen af forud fastsatte ambitiøse, men realistiske,
mål.
For at sikre, at tjenestestederne kan forberede sig Ny Løn, har Forsvarskommandoen udsendt
et hæfte omhandlende Ny Løn og elementer der indgår heri 65 . Håndbogen henvender
sig til medlemmer af det enkelte tjenestesteds lønudvalg. Lønudvalget har til opgave at
skabe rammerne for gennemførsel af lønforsøg samt overgange til permanent NYLØN og
løbende drøfte anvendelsen af NYLØN. Generelle emner vedrørende anvendelse af
NYLØN kan i princippet drøftes, men der bør om muligt opnås enighed om følgende emner
i lønudvalget. Ligeledes har FKO udsendt retningslinier i forbindelse med implementering
af Ny Løn 66
4.5. Tjenestemandspensionens betydning og pensionsdækning 67 .
Forsvarets officerspersonel er tjenestemandsansat og optjener derved tjenestemandspension.
Reglerne for tjenestemandspension er fastsat ved lov nr. 292 af 18. juni 1969 (Tjenestemandspensionsloven).
Har dette betydning for opgørelsen af lønsummen, og herved
den enkeltes opfattelse af sin samlede løn?
Når der foretages en sammenligning af den løn officeren oppebærer, og den der kan opnås
i andre institutioner, fokuseres ofte på det beløb der fremgår af lønseddelen. For at
foretage en mere korrekt sammenligning, bør alle relevante ydelser tages med i betragtning,
herunder eventuelle pensionsordninger, herunder tjenestemandspensionen.
I tjenestemandspensionen 68 indgår følgende elementer:
• Pension optjenes fra det fyldte 25 år (skal være tjenestemandsansat).
• Officerens pligtige afgangsalder er 60 år.
• En tjenestemand er berettiget til tjenestemandspension efter at have optjent mindst 10
års pensionsalder 69 .
• Der kan maksimalt optjenes en pensionsalder på 37 år. Grundet officerernes pligtige
afgangsalder på 60 år, tillægges pensionsalderen med 2 år for hvert år ansættelse efter
det fyldte 55 år.
65
”Håndbog for lønudvalg
66
FKOVEJL PS.400-3, kapitel 10.
67
Lov nr. 316 af 14. maj 1997 om tjenestemandspensioner.
68
Ibid.
69
Pensionsalderen er det antal år, i hvilket en tjenestemand efter det fyldte 25. år har været statstjenestemand
eller har fået rådighedsløn eller ventepenge.
50

• Afgår en officer fra forsvaret, har vedkommende ret til opsat pension, hvilket vil sige, at
vedkommendes optjente pension udbetales ved pensionering. Der skal dog være optjent
en pensionsalder på minimum 3 år.
• Ved pensionering som 60-åring, udbetales et under 65 årings tillæg på op til kr. 2.900
(afhængig af den opnåede pensionsalder).
Pensionens størrelse er afhængig af den optjente pensionsalder samt det løntrin hvorfra
officeren pensioneres. Nedenstående figur viser pensionens størrelse (eksklusiv under 65
års tillægget) inden for de enkelte officerskategorier. Af figuren fremgår det at, pensionen,
for en officer ved en opnået pensionsalder på 37 år, er på:
• M331-niveau: kr. 17.681.
• M322-niveau: kr. 16.568.
• M321-niveau: kr. 14.499.
• M312-niveau: kr. 11.872.
Pensionsbeløb (kr./md)
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
0,00
Pensionsoversigt
M312
M321
M322
M331
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Opnået pensionsalder
Som det fremgår af figuren, er pensionens størrelse ikke af større betydning i de første år
af officerens karriere, men får større og større betydning. Såfremt en yngre officer vælger
at afgå fra forsvaret, og en sammenligning af lønnen finder sted, skal lønnen fra forsvaret
tillægges kr. 7.000 – 8.000 pr. måned (kompensation for tjenestemandspensionen). Såfremt
vedkommende officer kunne opnå en stilling på chefniveau, vil pensionsbeløbet være
større. Tjenestemandspensionen har derfor en betydning for den enkeltes økonomiske
situation, om end denne synes usynlig, specielt for den yngre officer.
4.6. Delkonklusion.
Ser man på de to lønsystemer, set det tydeligt, at der er væsentlige forskellige i opbygningen
samt honorering af den præsterede arbejdsindsats. I det eksisterende system er aflønningen
bestemt ud fra objektive generelle, centralt fastsatte lønforløb, hvor anciennitetsstigningen
kan tolkes som et udtryk for kvalifikations-/kompetenceudvikling. Lønsyste-
51

met er blevet kritiseret for, at lighed, forudsigelighed og standardisering har domineret
frem for effektiviserings- og produktivitetshensyn. Det interne effektivitetsproblem udvides
til at omfatte den offentlige sektors eksterne grænser.
Ny Løn gør op med dette princip, da løndannelsen er bestemmende ud fra uddannelse,
kompetence, ansvar m.v., men også hvor der er mulighed for større fleksibilitet, hvorunder
individuel aflønning er blevet en mulighed/option/alternativ.
Det må erkendes, at det eksisterende lønsystem ikke er indrettet til, at tilfredsstille de krav,
der stilles til et lønsystem, der tidssvarende, herunder ønsket om bedre fleksibilitet, honorering
m.v. og dermed ønsket om en højere fastholdelse af officerspersonalet. Man kan
endog stille spørgsmål om, hvorvidt forsvarets personel- og lønpolitik kan opfylde sine erklærede
mål med dette lønsystem.
Ved implementering af Ny Løn opnår man en bedre udnyttelse af den til rådighed værende
lønsum. Det er ikke længere nok, blot at møde på arbejdet. Ved Ny Løn er det muligt at
belønne den enkelte medarbejder for præsteret indsats, fleksibilitet m.v. Ny Løn betyder
ikke nødvendigvis, at officersgruppen vil opleve lønstigninger. Selvom Ny Løn indføres, vil
den samlede lønsum være den samme. Der er dog åbnet op for, at midler fra driftsregnskabet
kan overføres til lønsummen.
Det nye lønsystem kan betragtes som et fleksibelt værktøj, hvilket i langt højere grad end
det eksisterende system vil kunne anvendes i udvikling af attraktive arbejdspladser og et
mere effektivt forsvar. Hovedlinjen er at tilpasse løndannelsen til opgavevaretagelsen inden
for det enkelte driftsområde eller den enkelte driftsenhed.
Ny Løn kan give helt nye muligheder, ved at bruge lønnen som et aktivt redskab i forsvaret
og som motivationselement for officererne. Dermed repræsenterer lønnen i mindre udstrækning
et passivt instrument og kommer nu til at spille en aktiv rolle på lige for med de
øvrige styringsredskaber i forsvaret 70 . Herved forvandles personalegoder til en ”strategisk
kompetenceudvikling”.
Når der foretages lønsammenligninger, er det vigtigt, at alle parametre indgår i den samlede
vurdering. Selvom pensionen for den yngre officer, ikke umiddelbart er et element der
tænkes over, udgøre dette dog et væsentligt bidrag i det samlede regnskab. Og det må
erkendes, at pensionsordningen stadigvæk er attraktivt for tjenestemandsansatte.
5. Diskussion af Ny Løns indhold og påvirkning på personale- og lønpolitik.
5.1. Hvilke faktorer i Ny Løn, vurderes som relevante som fastholdelses- og konkurrenceparametre.
5.2. Ledelsesmæssige perspektiver.
5.3. Medarbejderrelaterede perspektiver.
5.3.1. Basislønmodellen.
5.3.2. Kvalifikationstillæg.
5.3.3. Funktionstillæg.
70 http://fsv13/fko/forvaltningsgrundlag/ny_loen/publikationer/vejl_ny_lnsystem.html; ”Vejledning om nye løn-
systemer i staten”, s. 15.
52

5.3.4. Resultatløn.
5.4. Delkonklusion.
I dette kapitel beskrives, hvilke faktorer i Ny Løn, med baggrund i Herzbergs teori, der vurderes
at virke motiverende og konkurrenceforbedrende for virksomheden. Dette efterfølges
af en diskussion om hvilke faktorer, der har indflydelse for leder og medarbejder.
5.1. Hvilke faktorer i Ny Løn, vurderes som relevante som fastholdelses- og konkurrenceparametre.
Som det tidligere er beskrevet vurderes implementering af Ny Løn at kunne være et instrument
til, at fastholde officerer og derved være en konkurrenceparameter i forhold til
andre institutioner. Ny løn, er som tidligere beskrevet, et opgør mod med det traditionelle
lønsystem, og baserer sig på tankerne fra New Public Management, hvor nøgleordene er
”Value for Money” og ”Pay for Performance 71 ”. Det betyder, at staten ved implementeringen
af Ny Løn forventer at opnå effektiviseringsfordele.
Men hvordan implementeres Ny Løn?
Som tidligere beskrevet vil specialet ikke fremkomme med løsninger til hvordan Ny Løn
skal implementeres. Vi vil udelukkende fokusere på de faktorer der findes relevante, herunder
identificerede problemstillinger.
Hvad i Ny Løn gør denne til en konkurrenceparameter??
Det er vigtigt, at Ny Løn ses som en forbedring for alle officerer, det vil sige, at Ny Løn ikke
skal bygges op for kun at tilfredsstille officerer, der er potentielle afgangskandidater. Det er
vigtigt at alle officerer opfatter implementering af Ny Løn som værende en forbedring af
det eksisterende lønsystem.
Det skal understreges, at det er vigtigt, at alle de nævnte elementer i Ny Løn gøres så
gennemskuelige som muligt, således at misforståelser og deraf afledte misundelsesværdige
forhold kan opstå. Diverse tillæg skal gives ud fra objektive grunde, således at alle ved,
hvorfor den enkelte får tillægget.
Basislønnen vil ikke i sig selv være et element, der virker konkurrenceforbedrende eller
øger motivationen for den enkelte. Dog kan den virke motiverende og fastholdende, såfremt
den vurderes som værende på niveau med tilsvarende sammenlignelige civile jobs.
Da basislønnen udgør en mindstebetaling for det erlagte arbejde, vil denne udelukkende
kunne betragtes som havende en vedligeholdende karakter.
Gennem funktionstillægget er det muligt at tilgodese de officerer, der bestrider specielle
funktioner, forretter tjeneste på mindre ”attraktive tjenestesteder” eller i øvrigt er berørt af
forhold, der er vigtige for tjenestens udførelse. Tillægget oppebæres kun i den periode
hvor den enkelte varetager disse særlige funktioner. Tillægget kan betragtes som havende
71 Klausen, 1998
53

en motiverende effekt, da de indledningsvis belønner individet, men vil på sigt overgå til
kun at have en vedligeholdende effekt.
Kvalifikationstillæget vil derimod kunne være et element, der kan have en konkurrencemæssig
indvirkning. Tillægget skal virke som en gulerod for de ansatte, således at den
enkelte officer kan se et formål i at uddanne sig yderligere. Tillægget vil i begyndelsen have
en motiverende effekt, da det er den personlige indsats, der belønnes. Den motiverende
effekt vil på sigt ændres til en vedligeholdende effekt, såfremt den enkelte ikke, qua
yderligere uddannelser, kvalificerer sig til og får højere tillæg. Det er derfor vigtigt, at alle
de krævede uddannelser, som fremgår af funktionsbeskrivelsen, er givet til den enkelte officer
inden tiltrædelse. Ellers risikerer man, at han føler at han har krav på et tillæg hvis
han får disse uddannelser efterfølgende.
Såfremt officeren ikke har de i funktionsbeskrivelsens nævnte uddannelser, kan officeren
så overhovedet oppebære kvalifikationstillæg? Hvordan skal en situation håndteres, hvor
den officer der skal gøre tjeneste i stillingen, ikke opfylder de i funktionsbeskrivelsens
nævnte krav til uddannelse? Skal officeren her først opnå kvalifikationstillægget, når de
nævnte uddannelser er erhvervet. Eller er det personelforvaltningens ansvar at han får det
inden? Dette stiller store krav både til personelforvaltningen og de tjenestesteder der laver
funktionsbeskrivelserne. I det nuværende system hænder det ofte at funktionskrav først
bliver opfyldt formelt efter at stillingen er blevet besat.
Det er ligeledes vigtigt, at der mellem de enkelte videreuddannelser, der medfører udnævnelse
til en højere grad, er en forholdsmæssig stor lønforskel, således at både karriereforløbet
og derved rekrutteringen til de højere grader og stillinger i forsvaret bevares.
Det kunne være følgende parametre:
• Afdelings- og sektionschefer og deres stedfortrædere.
• Specialiserede funktioner (IT-tillæg og tilsvarende).
• At officeren besidder geografisk mobilitet.
• Kompensation for tjeneste på mindre attraktive tjenestesteder.
Udligningstillægget indføres kun som en overgangsordning, indtil Ny Løn er etableret i forsvaret.
Betydningen af dette tillæg er, at ingen officer vil opleve en lønnedgang i forhold til
deres nuværende løn, selvom indplaceringen i Ny Løn ville medføre en lavere løn. Dette
element er en vigtig parameter, idet det ellers kan være et incitament til at ville forlade forsvaret.
Tillægget har udelukkende en vedligeholdende funktion.
Resultatløn vil også have en effekt på det konkurrencemæssige område, idet gennemførelse
af et projekt ud over normale arbejdsfunktioner herved kan belønnes. Det er vigtigt,
at der inden projektets gennemførelse, er opnået enighed i omfanget af projektet. Ligeledes
skal projektets succeskriterier være aftalt på forhånd. Da hovedparten af projekter
gennemføres af flere personer, er det også her vigtigt, at alle involverede parter har accepteret
vilkårene. Resultatlønnen kan her udbetales som gruppeløn eller som individuel
løn, afhængig af projektets formål, størrelse, m.v. Resultatløn vil have en motiverende effekt,
idet ydelserne gives som anerkendelse for det personligt præsterede arbejde.
54

5.2. Ledelsesmæssige perspektiver.
Når ledere og i højere grad organisationen, det vil her sige forsvaret, tilstræber, at deres
værdinormer bliver tillært og omsat i praksis, er det nødvendigt at være i besiddelse af et
belønnings-, forfremmelses- og statussystem, som har basis i disse værdinormer. Bliver
budskabet om belønningssystemet videregivet til medarbejderne, bedømmes organisationen
i det lange løb på, om belønningerne tildeles hurtigt, retfærdigt og i overensstemmelse
med den forventede adfærd.
Generelt betragtet, vil belønningssystemet set fra lederens og organisationens side have
to overordnede styringsparametre:
• At effektivisere arbejdets udførelse i organisationen og at kunne belønne den medarbejder,
der yder en god indsats, for implicit at få ham til at fortsætte med den effektive
arbejdsindsats.
• Desuden vil belønningssystemet medføre større konkurrence blandt medarbejderne,
og dermed virke både motiverende og fastholdende.
For lederen, der er ansvarlig for at belønne medarbejderens indsats, vil der være flere forhold,
der såvel kan lette som vanskeliggøre denne indsats.
Udgangspunktet vil generelt være, at det for lederen under alle omstændigheder gælder
om, at få effektiviseret opgaveløsningen, således at medarbejderens opgaveløsning, og i
sidste ende det færdige produkt, opnås hurtigere, mere effektivt og med større målopfyldelse,
og dermed en bedre kvalitet end det ellers ville have været muligt at opnå med det
normale anciennitetsbaserede lønsystem.
Forudsætningen for, at et belønningssystem kan virke i længden er, at det opleves retfærdigt
af medarbejderne, at belønningen er afpasset til indsatsen og at det kan betale sig at
yde en indsats – det vil sige at belønningen/beløbets størrelse skal kunne gøre en forskel.
Det stiller krav til, at det rådige beløb eller den variable del af lønnen skal være relativ stor,
for at lederen har noget ”at gøre godt med”. Det skal ligeledes opfattes retfærdigt i hele organisationen
og ikke kun i forholdet til den enkelte leder. For eksempel skal den indsats,
der ydes, i forhold til den opgave der løses, og kvaliteten af det færdige resultat, belønnes
nogenlunde ens i sammenlignelige jobfunktioner generelt i forsvaret. Hvis ikke dette er
tilfældet, vil belønningssystemet, eller i hvert fald måden det administreres på, kunne opleves
uretfærdigt. Man risikerer endvidere, at få første og anden klasses tjenestesteder, hvor
medarbejderne vil forsøge at blive forflyttet til de stillinger der er underlagt de ledere, der
giver relativt bedre belønninger i forhold til andre ledere, for den ækvivalerende indsats.
For at sikre sig denne ensartethed i belønningerne vil det være ”naturligt” i en offentlig
virksomhed, at der udgives administrative retningslinier og bestemmelser for, hvornår,
hvordan og hvor meget, der skal gives som belønning i hvilke situationer – her normalt kun
den økonomiske godtgørelses størrelse. Det vil for lederen gøre selve det at administrere
belønningssystemet, i forhold til de underlagte medarbejdere, nemmere. På den anden side
vil det fratage ham det ledelsesmæssige ansvar og råderum, da han ikke selv har ind-
55

flydelse på belønningernes størrelse og kriterierne herfor. Lederen vil således blive decimeret
til en ren administrativ formidler af belønningssystemet, hvilket vil virke demotiverende
for ham i hans arbejde. Desuden vil det, af hensyn til forvaltningens kontrol med anvendelsen
af de økonomiske midler, forøge den administrative byrde yderligere for lederen.
Den økonomiske belønnings størrelse skal være mærkbar for den enkelte medarbejder 72 ,
og det årsbudget den enkelte leder kan disponerer over i den forbindelse, skal være stort
nok til at kunne udløse den samme økonomiske belønning for en given indsats i slutningen
af finansåret, som den gjorde i starten af finansåret. Når lederen belønner medarbejderen
vil han kunne komme i det dilemma, at den gode og effektive medarbejder, der efter et
antal gange er blevet økonomisk belønnet for at yde en effektiv indsats, på et tidspunkt vil
komme op at tjene det samme eller måske endda mere end lederen selv - og hvad så?
Kan man så forvente, at lederen loyalt, både over for den gode medarbejder og over for
organisationen og tanken bag Ny Løn, vil fortsætte med at give medarbejderen belønning?
Hvis ikke dette er tilfældet risikerer man også her, at systemet opleves uretfærdigt. Det
kræver altså både accept og uddannelse af lederen, så han kan forstå disse principper og
loyalt kan acceptere dem og dermed efterleve dem i praksis.
Lederens relative opfattelse af det udførte arbejde kan ligeledes varierer meget. Det vil
være menneskeligt naturligt, at den meget dygtige og kompetente leder stiller relativt større
krav til medarbejderen, end den knap så kompetente og dygtige leder. Vil det så omvendt
betyde, at den dårligere leder nemmere vil udløse belønninger end den dygtige leder,
fordi han nemmere lader sig imponere af det af medarbejderen præsterede arbejde
end den dygtige leder, ligesom det modsatte kan være tilfældet.
Den variable del af lønnen kan gives på flere måder. Er det belønning for et veludført stykke
arbejde, bør den gives af den daglige leder, men er det belønning for teoretisk eller
praktisk erhvervet kompetence, såsom videreuddannelse og efteruddannelse, bør det styres
og gives fra centralt hold for at sikre ensartethed i forsvaret generelt. På samme måde
bør civilt erhvervet kompetence, der selvfølgelig skal være relevant for forsvaret og som
derfor skal belønnes, styres centralt. Anden form for generelt civilt erhvervet kompetence
bør ikke udløse belønninger, medmindre det har direkte relevans til den enkeltes daglige
virke og i den specielle funktion vurderes som værdifuldt. Ellers vil denne form for belønning
kunne opfattes som et ”tag selv bord” og medarbejderne vil derfor tage alle mulige
former for aftenskoleuddannelse eller tilsvarende, alene for at få højere løn, og det er selvsagt
ikke en løsning, der er holdbar eller realistisk for nogen af parterne i længden.
En positiv effekt vil naturligt være en større dialog mellem lederen og medarbejderen, hvilket
for medarbejderen vil opfattes positivt, idet han vil føle at lederen er interesseret i hans
arbejde og arbejdsopgaver, ligesom han i sagens natur er nødt til at følge med i hvordan
løsningen af dem forløber. Desuden er der allerede nu mange officerer, der videreuddanner
sig på relativt høje akademiske niveauer i det civile, alene af personlig interesse. Såfremt
forsvaret indgår i en dialog med den enkelte omkring hvilke uddannelser begge parter
kan have brug for, alternativt udgive kataloger eller lignende, med angivelse af, hvilke
uddannelser forsvaret mangler og hvilken belønning denne kompetenceforøgelse hos
72 HOD anbefaler, at økonomiske tillægs minimumsstørrelser er på 1000,- kr.
56

medarbejderen evt. vil udløse vil dette yderligere motivere medarbejderen i hans opgaveløsning
og dermed virke fastholdende.
For lederen vil prioriteringen af de mål han skal nå, og de heraf afledte arbejdsopgaver,
naturligt kræve en prioritering. Disse mål vil nødvendigvis skulle være allokeret økonomiske
midler fra hans foresatte myndighed til selve belønningssystemet, hvilket implicit vil
medføre, at opgaverne i et vist omfang allerede fra foresats side vil være prioriteret. Det vil
omvendt sige, at følger der ikke midler med, når opgaven bliver givet ud, vil den blive lavere
prioriteret af lederen end de øvrige opgaver. Effekten vil altså være, at den daglige opgaveløsning
vil blive mere relevant for såvel leder som medarbejder. Derved vil unødvendige,
eller selvopfundne opgaver forsvinde, hvilket vil effektivisere hele forsvaret på langt
sigt til glæde for alle parter.
5.3. Medarbejderrelaterede perspektiver.
Når belønningssystemet anses som en dynamisk proces, indebærer det almindeligvis forskellige
tidshorisonter. Det medfører, at forsvarets præstationer forventes at blive oversat
til officerernes individuelle præstationer i forskellige funktioner. Officererne ser frem til et
lønsystem af kortrækkende incitamenter og belønninger for at maksimere deres ydelse
ved de forskellige funktioner. Desuden betragtes de langsigtede perspektiver af lønsystemet
om karriere og potentiale af de ydede indsatser, som anses som sandsynligt at være
en opsamling af vedvarende præstationer på et tilsvarende og tilfredsstillende højt niveau
73 .
Forsvarets belønningssystem skal først og fremmest øge effektiviteten i arbejdets udførelse.
Dette kræver at flere betingelser er opfyldt 74 :
• Som minimumskrav skal belønningssystemet opfattes som retfærdigt af officeren 75 .
Oplevelsen af retfærdighed vil altid være en subjektiv vurdering, men følelsen af
retfærdighed opstår i forbindelse med sammenligningen med andre. Oplever den
enkelte, at hans erlagte arbejdsindsats og den modtagne ydelse herfor, er sammenlignelig
og acceptabel med andres præstationer/belønninger, vil den modtagne
ydelse for det erlagte arbejde normalt være at betragte som værende retfærdig.
Den enkelte skal acceptere, at de modtagne ydelser står mål med den erlagte arbejdsindsats.
Kan det ikke opnås, vil dette medføre en reduceret motivation og
kunne skabe en utilfredshedskultur med store negative konsekvenser for officerens
loyalitet over for forsvaret.
• Det belønningssystem, der udvikles, må ikke være for kompliceret et system, da det
kan være svært at administrere. Desuden er forsvaret nødt til at iværksætte et effektivt
belønningssystem med faktorer, som den enkelte officer selv har indflydelse
73
”Organisationskultur og ledelse – et dynamisk perspektiv”, Edgar Schein, 1986, Forlaget Valmuen, s. 84 ff.
74
”Personaleledelse – en målrettet strategiproces”; Odd Nordhaug, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm;
1997; s. 372 ff.
75
”Får for lidt i løn”; Danske Officerer Nr. 11-2001; Hovedorganisationen af Officerer i Danmark; s. 6
Generalløjtnant H. J. Helsø fastslog, at dansk forsvar ikke honorerer dets personale efter indsats. ”Der er ikke
mere overskud at presse ud af officersgruppen.”
57

på, for at tilfredsstille det enkeltes behov og dermed indirekte kunne påvirke sit eget
belønningsniveau.
• Belønningssystemet skal garantere den enkeltes sikkerhed med hensyn til hans
fremtidige indkomst.
Det er vigtigt, at den enkelte medarbejder, ud fra et visibelt belønningssystem, selv har
mulighed for at øve indflydelse på sine økonomiske forhold, med en tilfredsstillende grad
af sikkerhed – Forstået på den måde, at hvis medarbejderen opfylder de mål, der er sat for
en given arbejdspræstation, skal han kunne regne med, at få erlagt den fastsatte belønning.
Forsvaret skal drage omsorg for, at der består en vis ligevægt mellem ekstern og intern
retfærdighed. Officererne forventer, at der er krav om en balance mellem de ovennævnte
retfærdighedskriterier. Den eksterne retfærdighed sigter til sammenligning mellem forsvarets
belønningssystem og tilsvarende organisationers udformning af deres belønningssystemer,
for eksempel inden for den offentlige sektor eller i den geografiske region. Den
interne retfærdighed svarer til lønnens forhold mellem forskellige sammenlignelige grupper
inden for forsvaret. Der forventes med Ny Løn, at motivationen primært vil opstå med større
overensstemmelse mellem opgavevaretagelse, kompetence og den enkelte medarbejders
løn. Det betyder, at medarbejderne fokuserer på en øget sammenhæng mellem stillingsindhold
og personlige kompetencer. Positive erfaringer med belønningssystemet, vil
medføre en forbedring i dialogen blandt officererne. Man kan selvfølgelig også forestille
sig, at der opstår en øget diskussion om forsvarets mål, strategier, personale- og lønpolitik
til gavn for såvel officererne selv som forsvaret.
Væsentlige barrierer vedrørende indføring af Ny Løn kan være usikkerhed blandt officererne,
for få budgetmidler, forskellige forventninger, holdninger og opfattelser mellem ledelsen,
medarbejdere og tillidsrepræsentanter, at de nye lønninger ikke er tilstrækkeligt
attraktive. Usikkerheden kan derfor medføre en vis modstand mod det nye lønsystem
blandt officererne.
Når krav og forventninger mellem ledelse og medarbejder er gensidige, kan man tale om
en – delvis uudtalt – kontrakt, det vil sige den psykologiske kontrakt 76 , om gensidig afhængighed
og leverance. Derfor er forsvaret nødt til at være bevidst om, at der er opstået et
skift i det traditionelle forhold for officeren ”en gang officer - altid officer”, da vedkommende
udgør en betydelig ressource, som forsvaret ikke kan hente andre steder. På grund af
dette forhold, anskuer vi samspillet som et nyt og ændret forhold mellem arbejdsgiver og
den ansatte. Forventningerne hos såvel arbejdsgiver som medarbejder er således ved at
undergå en normændring: man kræver alt, men er også villig til at tilbyde alt. En af de
præmisser, som man kan uddrage, er følgende: ”I må gerne eje mig, men ikke misbruge
mig” 77 .
76 ”Noget for noget? – Rekruttering og fastholdelse af unge højtuddannede”, Henrik Holt Larsen, 2001,
1.udgave, 1. oplag, Berlingske Annoncecenter; Artikel: ”Unge højtuddannedes forventninger til job, karriere
og arbejdsplads – hovedresultater fra en analyse”, s. 46.
77 Ibid., s.46.
58

5.3.1. Basislønmodellen.
Basislønmodellen i forsvaret er kendetegnet ved at være baseret på funktionen, suppleret
med tillæg for den opnåede anciennitet. Hensigten er en genspejling af hver enkel officers
værdiansættelse/kompetence, der skal fremme officerernes ydelsespotentiale samt belønne
faktorer som ansvar, ledelsesfunktion, antal af undergivne, ulemper og risici i jobbet og
krav til den formelle kompetence i form af uddannelse 78 . Basislønmodellen fremmer således
incitamentet til en yderligere kompetenceudvikling. Den største ulempe med fastlønsystemet
er den demotiverende påvirkning af de officerer, der yder langt mere end andre.
Yderligere ulemper kunne udgøre medarbejdernes holdning til uddannelsen kun for at blive
præsteret for særlige indsats med eventuelle lukrative tillæg. Med et kompetencebaseret
lønsystem inden for fastlønsystemet kan officererne øge lønnen uden at gå over i en
højere belønnede stilling og svarer dermed til større tilfredshed på grund af en mere geografisk
stabilitet samt en øget beredvillighed til læring blandt officererne med henblik på en
forhøjelse af kompetencebredden. For at undgå officerernes fornemmelse af, at være
overkvalificerede til en funktion inden for forsvaret, uden et tilsvarende incitament til faglige
og personlige udvikling, efter de har nået det øverste tillægsrelaterende belønningsniveau,
er karrieresystemet nødt til at give perspektivet for videre avancement. Det må være de
enkelte, der ikke kan overskue virkningerne af den samlede udvikling med Ny Løn, når det
drejer sig om decentralisering. Når der er tale om en yderligere decentralisering af aftaleindgåelsen
fra personalestyrelsens side er der så meget mere behov for en tillidsrepræsentant,
som varetager den enkeltes interesser.
5.3.2. Kvalifikationstillæg.
Blandt organisationspsykologer er der enighed om, at kvalifikationstillæg og resultatløn
(præstationsløn) er fremmende for effektiviteten og fastholdelsen. Der eksisterer flere krav
vedrørende kvalifikationstillæggets og resultatlønnens positive påvirkninger 79 :
a) Officerer kan bedømme, hvad der umiddelbart kan højne deres egen løn.
b) Bevidsthed om, at en god arbejdspræstation virkelig fører til en højere løn.
c) Overbevisning om, at ikke udefrakommende faktorer (f.eks. lederens kvalitet) vil
have indflydelse på deres præstationer.
d) Bevidstheden om, at alene veludførte arbejdspræstationer vil have indflydelse på
officerens løn frem for andre typer af adfærd (for eksempel medarbejderen ukritiske
accept af chefen handle- eller væremåde eller tilsvarende).
5.3.3. Resultatløn.
Hovedfordelen med præstationsløn er, at aflønningen er knyttet til de præsterede resultater
80 . Selvom resultatløn er nemt at administrere, eksisterer der flere potentielle ulemper
set fra medarbejdernes perspektiv:
a) Prioritering af de arbejdsforhold, der giver de største indtægtschancer, men som ikke
følgerigtig udgør den bedste effektivitet og fremmer forsvarets omdømme. Ny
78
”Personaleledelse – en målrettet strategiproces”; Odd Nordhaug, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm;
1997; s. 375.
79
”Personaleledelse – en målrettet strategiproces”; Odd Nordhaug, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm;
1997; s. 377.
80
Kaldes derfor også resultatløn.
59

Løn kan dermed betragtes som et mål i sig selv, som medfører primært en ekstra
indsats, hvis der er en økonomisk gevinst 81 .
b) Prioritering af kortsigtede frem for langsigtede opgaver, som kan virke skadeligt på
sigt.
c) Enkeltpersoners fokusering og prioritering af egne mål ved bl.a. arbejdspres sammen
med en negativ påvirkning over arbejdsklimaet på grund af en risiko for intern
konkurrence som kunne medfører en suboptimering på bekostning af helheden.
d) Ingen bedring i loyalitetsfølelsen over for forsvaret.
e) Mindre involvering af støttepersonale, som nemt kan opfattes som uretfærdigt og
skabe utilfredshed.
f) Risiko for spil-over effekter, hvor anvendelse af en økonomisk belønning på ét område
fører til forventning om belønning på andre efterfølgende områder og hos andre
grupper (f.eks.: ledige stillinger). Der findes to forhold i forventningen om at få
tillæg, som kan virke demotiverende. Først opstår forventningen om tillæg på grund
af officerens vurdering af egne præstationer og senere opstår forventning om tillæg
på grund af præstationens sammenligning med de øvrige officerer 82 .
g) Skepsis og betænkeligheder ved, om der foretages en tilstrækkelig og retfærdig
måling af den præsterede arbejdsindsats.
Ud fra medarbejderens synspunkt, skal resultatlønsystemet tilsikre:
• At der sættes fokus på effektivitet og resultater, og dermed til at motivere til samarbejde
om en mere fleksibel og effektiv løsning af arbejdsopgaverne samt til at målrette
forsvarets opgaver.
• At der er en systematiseret feedback til medarbejderen vedrørende dennes indsats
med henblik på opgørelsen af de opnåede resultater.
• At de fastsatte mål synliggøres, således at motivationen til at indfri målene øges.
• At lønpolitikken synliggøres.
• At der sikres en sammenhæng mellem den kontante fordel af løn og den ydede
indsats, både for den enkelte officer og for grupperne, og at der gives mulighed for
ekstrabelønning af de officerer, der medvirker til målopfyldelsen.
• Øget motivation med henblik på en mere effektiv planlægning på grundlag af nye
måder at gennemføre opgaveløsninger på, der kan indebære en øget tilfredshed
som værende drivkraften i en effektiviseringsproces og som tjener en fornyelse af
arbejdsgange og – metoder.
I den individuelle resultatlønskontrakt for lederen skal følgende parametre indgå:
• Afdelingens resultat/ målopfyldelse.
• Strategi og udvikling.
• Konkrete mål for lederen.
81
http://fsv13/fko/forvaltningsgrundlag/ny_loen/haandbog/haandbog_for_loenudvalg.html, ”Håndbog for lønudvalg”.
82
http://fsv13/fko/forvaltningsgrundlag/ny_loen/haandbog/haandbog_for_loenudvalg.html, ”Håndbog for løn-
udvalg”.
60

Den samlede vurdering af lederens resultat kan omfatte målinger på de enkelte resultater,
underordnedes vurdering, nærmeste foresattes vurdering og evt. andre lederes vurdering
af samarbejdsevne og kompetence. Såfremt det nye cheflønsystem, der er baseret på resultatlønskontrakter,
anvendes konsekvent inden for forsvaret, vil det begrunde mulighederne
for at tilgodese de mange dygtige militære chefer, der med en berettiget undren har
fulgt lønstatistikkerne, som viser, at officererne løn, sammenholdt med øvrige statsansatte
ledere og chefer, generelt ligger i den nedre ende af skalaen. Det er vores anbefaling, at
forsvaret skal være aktiv for at få disse resultatkontrakter gjort til en naturlig del af vurderingen
af den enkelte og hans aflønning.
Øget fokus på kvalifikationer og kompetencer er en af de positive effekter af lønreformen,
som skal fremhæves. På den negative side peger forsvaret på, at lønreformen kræver store
administrative ressourcer og at den kan have skabt urealistiske forventninger om lønstigninger
hos officererne.
5.3.4. Funktionstillæg.
Funktionstillægget gives til den enkelte for de særlige funktioner, der skal varetages i stillingen
herunder den arbejdsbestemte funktion. De forskellige funktioner er normalt af kort
varighed for den enkelte, under fire år, derfor vil tillægget kun tildeles så længe funktionen
varetages.
5.3.5. Tillægsgoder 83 .
Tillægsgoder (f.eks. flyttegodtgørelse og pensionsordninger) er hensigtsmæssige for at
kompensere for de ulemper, der er specielle i officerernes ansættelsesforhold, sammenlignet
med andre erhverv, bl.a. beordringssystemet. Dermed kan tillægsgoder opfattes
som en slags velfærdstilbud. Formålet med dette er, at officererne knyttes tættere til forsvaret.
Med hensyn til særlige tillæg som designeringstillæg, IT-tillæg, vagt- og øvelsestillæg
forventer officererne væsentlige forbedringer, ligesom ønsket om at gøre disse tillæg
pensionsgivende. Under forudsætning af, at disse tillæg har et vist omfang, har tillægsgoder
generelt en positiv effekt på tilknytningen til virksomheden. Tillægsgoder vil dog ikke i
sig selv virke som motivationsfaktorer, idet det enten er vedligeholdelsesfaktorer som pensionen,
eller kompensation for pålagte ulemper, flyttegodtgørelse, vagt o. lign.
5.4. Delkonklusion.
Med implementeringen af Ny Løn, vil lønnen fastsættes ud fra den stilling den enkelte skal
bestride, med basis i personens uddannelses og ansvarsmæssige kvaliteter (grundløn).
Herudover kan besættelse af særlige funktioner m.v. give tillæg, ligesom besiddelse af
særlige personlige kvalifikationer kan udmøntes i tillæg.
Kompetence og resultat betragtes som individuelle parametre og betragtes af de pågældende
officerer som et incitament, et kommunikationsmiddel og et ledelsesværktøj i deres
daglige virke. Da lønnen i Ny Løn har status af en mere individuel aflønning, er det vigtigt,
at chef og medarbejder diskuterer arbejdsvilkår og løn. Denne samtale kan finde sted i
forbindelse med den årlige personaleudviklings- og bedømmelsessamtale. Denne samtale
83
”Personaleledelse – en målrettet strategiproces”; Odd Nordhaug, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm;
1997; s. 383.
61

ør evaluere medarbejderens indsats i den forløbne periode og de opnåede resultater
samt planlægge den kommende periodes mål og kriterier. Dette skal danne grundlaget for
den efterfølgende lønforhandling, der afholdes mellem chefen og tillidsrepræsentanten.
Samlet kan Ny Løn defineres som indeholdende elementer af vedligeholdende og motiverende
karakter. Såfremt officeren ikke får en løn, der afspejler den ydede arbejdsindsats,
vil der opstå utilfredshed. Matcher lønnen indsatsen, opstår der ikke en følelse af tilfredshed,
men en følelse af ikke-utilfredshed. En mere retfærdig vurdering af indsats og løn kan
dermed undgå utilfredshed. Skal Ny Løn have en decideret motiverende effekt, skal den
kobles sammen med de øvrige motiverende faktorer i personalepolitikken 84 . Med Ny Løn
vurderes det, at sammenhængen mellem indsats, løn og personalepolitik forbedres. Det vil
sige, at der kan være grundlag for en ”crowding-out effekt” 85 , såfremt officererne har ringe
eller slet ingen mulighed for indflydelse på beslutningsprocessen i den førte lønpolitik.
Denne effekt forekommer, når der sker en negativ påvirkning – en demotivation - af medarbejderens
indre motivation. Modsat har forsvarets ledelse mulighed for at opnå en
”crowding-in effekt” ved inddragelse af officererne i beslutningsprocessen. ”Crowding-in
effekten” kan defineres som en succesfuld ekstern intervension fra ledelsen rettet mod officererne
86 .
Formålet med belønningssystemet er at:
• Stimulere til en bedre effektiv og pålidelig arbejdsudførelse.
• Tiltrække ekstern arbejdskraft, hvervning.
• Fastholde kompetente og højt produktive officerer.
• Anspore til indsats, der går ud over, hvad der opfattes som et acceptabelt minimumsniveau.
• Opmuntre til nyskabende og kreativ jobadfærd samt forbedre arbejdsvilkårene.
• Fremme samarbejde.
I samme forbindelse er det vigtigt at følgende holdes for øje:
• At der følges op på effekten af anvendelsen af tillæg m.v., for eksempel om eventuelle
kvalifikationstillæg understøtter officerernes kompetenceudvikling.
• At der løbende fokuseres på, om de opnåede resultater står mål med den udbetalte
løn.
• At lønudviklingen for den enkelte officer og officersgruppen generelt følges ad, så
uhensigtsmæssig lønglidning undgås.
Udformningen af Ny Løn kan indeholde forskellige varianter og kan således indeholde
modstridende effekter. Derfor er det vigtigt, at forsvaret prioriterer og bevidst vælger, hvilke
former for adfærd, der primært ønskes fremmet gennem belønningssystemet og dervd bidrage
til en forbedring i fastholdelsespolitikken.
84
”Samfundsøkonomen; Ny løn i den offentlige sektor – en erfaring rigere”; Nr. 5, september 2001; Artikel:
”Ny løn i kommunerne – erfaringer og perspektiver”, Jan Struwe Poulsen, s. 11.
85
B.S. Frey: ”Not just for the money. An economic theory of personal motivation” (1997).
86
Ibid., s. 11.
62

Det vurderes, at Ny Løn kan forbedre forsvarets potentiale til at afstemme lønnen til den
enkelte officers ”markedsværdi”. Yderligere kan de velkvalificerede officerer fastholdes ved
hjælp af tillægs- og ekstraaflønning af indsats, kvalifikationer og funktioner jævnfør konklusionen
i kapitel 3. Vi vurderer Ny Løn som værende et afgørende instrument til at kunne
bryde den onde cirkel, hvor kvalificerede officerers afgang vil skabe ekstra arbejde for de
tilbageværende, hvorved efterfølgende officerer vil kunne være motiveret for at forlade forsvaret.
Anvendelse af de økonomiske incitamenter, som implementeringen af Ny Løn i stigende
grad vil medføre, må imidlertid ikke stå alene. Ny Løn må ikke være et mål i sig selv, men
være et middel til at kunne nå fastsatte mål på en mere effektiv måde.
Kapitel 6. Case Forsvarsakademiet (FAK).
6.1 Arbejdsgiverens syn og forventninger til Ny Løn. Hvordan og hvad vil FAK. Hvordan
ses lønpolitikken at virke som motivationsfaktor? Hvordan omsættes lønpolitikken til
praktisk anvendelige redskaber?
6.2 Medarbejderens syn og forventninger til Ny Løn. Hvordan opfattes/vurderes Ny Løn
at kunne virke til forbedring af den enkeltes vilkår i fastholdelses og konkurrenceproblematikken.
6.3 HOD syn på Ny Løn, set fra arbejdsgiver og arbejdstagers side.
6.4 Delkonklusion.
I dette kapitel redegøres der, på baggrund af personlige interviews og efterfølgende skriftlig
opfølgning, med arbejdsgivernes repræsentant ved FAK, stabschef oberst N.O. Jensen,
tillidsmanden, og dermed medarbejderrepræsentanten på FAK, kommandørkaptajn T.C.
Dahl, samt repræsentanter fra fagforeningsorganisationen HOD, chefkonsulenterne Bent
Carlsen og Stig Førsting. Sidstnævnte repræsenterer såvel arbejdsgiver som arbejdstagers
synspunkter. HODs synspunkter er dog kun medtaget i det omfang, at der har været
en supplerende eller divergerende opfattelse af, hvad arbejdsgiver- eller medarbejderrepræsentanten
har givet udtryk for, som deres synspunkter. Kildekritisk skal det bemærkes,
at de efterfølgende skriftlige svar, sådan som vi havde noteret dem i forbindelse med interviewet,
blev fremsendt til de respektive bidragydere nogle uger efter de gennemførte
interviews, og er blevet godkendt i deres nuværende ordlyd.
Formålet med denne case er, at belyse en af forsvarets virksomheders syn og forventninger
til Ny Løn, herunder hvordan man på ledelses- og medarbejderniveauet i denne virksomhed
rent praktisk forestiller sig, at Ny Løn skal eller kan implementeres, og hvilken effekt
ændringen forventes at ville medføre på de generelle arbejdsforhold.
6.1 Arbejdsgiverens syn på Ny Løn.
Oberst N.O. Jensen, stabschef ved Forsvarsakademiet argumenterer: ”Vi er kun ved begyndelsen
af indførelsen af Ny Løn i Forsvaret og har endnu meget få erfaringer på området.
Mine kommentarer er derfor ikke baseret på erfaringer med Ny Løn, men alene på de
overvejelser vi har gjort os i ledelsen ved FAK”.
63

• Arbejdsgiverens/lederens syn og forventninger til Ny Løn.
Jeg har store forventninger til Ny Løn og mener helt klart, at det vil gavne såvel den
enkeltes motivation og arbejdsindsats, ligesom det vil være en medvirkende årsag
til en bedre fastholdelse af officeren. Forsvaret vil være i stand til at honorere de
bedre officerer og dermed effektivisere personaleressourcerne.
• Hvordan vil FAK implementere Ny Løn og hvilke formål vil man prioritere med Ny
Løn?
Ny Løn vil ved FAK blive implementeret efter FAK lønpolitik, der har til formål at sikre,
at lønpolitikken og kriterierne for tildeling af tillæg er enkle, gennemskuelige, åbne
og kendte af alle. Formålet med Ny Løn er for FAK, at sikre grundlaget for rekruttering,
fastholdelse og udvikling af kvalificerede medarbejdere.
• Hvordan ses lønpolitikken at virke som motivationsfaktor?
Der kommer mere fokus på den enkelte medarbejders indsats, hvilket vil medvirke
til en mere engageret opgaveløsning. Når der så samtidig er mulighed for, både for
lederen at belønne den gode indsats, og for medarbejderen at opnå anerkendelse
af det præsteret, vil dette virke motiverende for såvel leder som medarbejder.
• Den administrative byrde i følge med uddeling af tillæg for den foresatte – forventer
man forvaltningsmæssige stramme krav eller…?
Nej, det vil give noget ekstra arbejde i starten, da man skal vænne sig til den nye
måde at gøre tingene på, men det vil efterhånden blive en rutine.
• Gode ledere stiller traditionelt større krav end knap så gode, betyder det at man kan
forvente, at det vil være sværere hos nogle chefer end andre, at opnå kvalifikationstillæg?
Det giver i så fald problemer med attraktive chefer, der giver gode tillæg i
forhold til andre.
Ja, men der vil, i lighed med den nuværende måde som man vurderer personalebedømmelser
på, fra den foresatte kunne sammenlignes, både mellem forskellige
chefers håndtering af tillæggene og den enkeltes håndtering mellem sine medarbejdere,
og på den måde vil der være kontrol, som udlignes over tid, og dermed
mulighed for en retfærdig fordeling af de rådige tillæg. Husk, at også cheferne bliver
bedømt!
• Individuelle tillæg eller gruppetillæg, hvilke fordele og ulemper vurderes der at være?
Individuelle tillæg vil blive prioriteret, idet de tilgodeser og fremmer den enkeltes
præstationer, honoreringer og dermed motivation. Gruppetillæg vil kunne komme
på tale, i de tilfælde hvor der entydigt er præsteret et samlet stykke arbejde. Belønningen
vil evt. kunne tildeles gruppen, der så selv har ansvaret for at fordele den
internt. Gruppen selv må vide, hvem der har ydet de forskellige indsatser, og dermed
fortjener en større eller mindre belønning i forhold til de øvrige.
• Er arbejdsgiveren uddannet, eller forventer han at blive uddannet til at kunne anvende
Ny Løn?
Ja, der kører i øjeblikket seminarier ved FKO. På sigt kan man forestille sig, at det
forvaltningsmæssige i Ny Løn lægges ind under officersuddannelserne, som giver
64

det teoretiske værktøj. Efterfølgende kan der så gennemføres kurser eller seminarier
lokalt, med vægt på den praktiske udførelse efter de lokalt fastsatte bestemmelser
på vegne af de enkelte myndigheder.
I øjeblikket forhandles et oplæg, som vil blive udsendt til cheferne. Dette oplæg
gennemgår de enkelte tjenstlige kanaler i Ny Løns implementering, bl.a. tillidsrepræsentanterne.
Det er planlagt, at de første lønsamtaler skal afholdes med de
nærmeste foresatte. Løn- og udviklingssamtaler må ikke afholdes samtidigt, men
kan godt afholdes i forlængelse af hinanden.
• Hvordan vil man sikre retfærdigheden i Ny Løn, hvilket vil sige at man sikrer sig, at
der forvaltes nogenlunde ens ved de forskellige myndigheder?
Kompetencetillæg vil indledningsvis blive forvaltet centralt, men man kan sagtens
forestille sig, at samtlige tillæg vil blive decentraliseret på sigt, når ”man” har vænnet
sig til det nye system – både i FKO og ved tjenestestederne. Fordelingen af
midlerne generelt, og måden man håndterer Ny Løn på lokalt, vil finde et naturligt
leje, der er afstemt med resten af forsvarets måde, at gøre tingene på. Ellers skal
man nok blive gjort opmærksom på det, idet alle vil være interesseret i, at det foregår
på nogenlunde samme, og dermed retfærdige, måde. Efterhånden bliver
lønsummen større og dermed vil der blive mulighed for en bedre og mere retfærdig
belønning af det præsterede. Der er dog for øjeblikket et problem, idet de midler der
er afsat ikke er store nok til, at kunne gøre en forskel for alle de kvalificerede medarbejdere.
• Hvad med lønudviklingen i forhold til niveauerne hos M 1xx og M 2xx, der er allerede
eksempler på, at nogen konstabler tjener mere end deres chefer?
Ja, men det må man vænne sig til. Der vil også være officerer der tjener mere end
deres foresatte, fordi de er specialister eller har andre særlige kvalifikationer.
• Hvordan omsættes lønpolitikken til praktisk anvendelige redskaber?
Lønpolitikken omfatter kun de lokalt aftalte tillæg, som overordnet er kvalifikationsog
funktionstillæg. Kvalifikationstillægget er endvidere delt op, så man bl.a. kan tildele
tillæg som et rekrutterings- eller fastholdelsestillæg, når efterspørgslen på arbejdsmarkedet
generelt nødvendiggøre dette. De lokale tillæg forhandles rent praktisk
mellem FAK og den forhandlingsberettigede organisation. Alle de lokalaftaler
der indgås, skal indeholde bestemmelser for genforhandling af de individuelle tillæg.
Det vil sige enten termin eller betingelser for, hvornår genforhandling skal finde
sted. Til at varetage FAK forhandling er der nedsat et lønudvalg, der er oprettet som
et underudvalg til FAK Fællessamarbejdsudvalg, med repræsentanter fra ledelsen
og de forskellige organisationer, der er repræsenteret på FAK. Lønudvalget har
som formål, at sikre den nødvendige sammenhæng mellem mål, personel- og lønpolitikken.
De skal desuden udarbejde de forhandlingsprocedurer og fastsætte de
overordnede kriterier for tildelingen af tillæggene, samt evaluere lønpolitikken.
• Hvordan opfattes/vurderes Ny Løn at kunne virke til forbedring af den enkeltes vilkår
i fastholdelses- og konkurrenceproblematikken?
De dygtige vil på sigt få en højere løn og det vil virke fastholdende for denne gruppe
i sig selv.
65

• Kompetencetillæg, skal de være personlige eller job-/funktionsafhængige?
De bør være personlige og varige, idet det så er arbejdsgiverens ansvar at placere
medarbejderen i en funktion, hvor hans kompetencer kan nyttiggøres. Omvendt vil
det opleves som uretfærdig, såfremt medarbejderen går ned i løn, uden selv at være
skyld i det, hvis han befales til en ny funktion, der ikke tilgodeser hans kompetencer.
Jeg forventer, at størrelsen af kompetencetillægget vil være lagt ud til decentrale
forhandlinger på grundlag af et fastsat katalog med kompetencetillæg.
• Geografisk mobilitet kontra jobkompetencetillæg, mister du dit kompetencetillæg
når du skifter funktion er der mulighed for lønnedgang, hvilket kan betyde mindre
mobile medarbejdere?
Jeg forventer, at forsvarets beordringssystem mere og mere vil overgå til et ansøgningssystem,
hvilket indebærer et tilsvarende blødere beordringssystem. Det vil
medføre at officeren i højere grad kan træffe sine egne valg om geografisk stabilitet
og mulighed for at bibeholde kompetencetillæg, måske på bekostning af karriere.
• Hvad med den traditionelle indstilling til, at foresatte skal have mere i løn end de
undergivne - er det et problem, når det er den foresatte, der skal tildele tillæggene?
Jeg synes, at det vil være ønskeligt, hvis der vil være en vis sammenhæng.
• Hvordan skal udnævnelser belønnes i forhold til øvrige ligestillede, både før og efter
udnævnelse, såfremt man inden udnævnelsen har opnået en relativ høj løn? Eller
sagt på en anden måde, skal den højtlønnede M321, der gennemfører VUT-II have
samme løn efter udnævnelse, som den af hans kollegaer, der før gennemførelsen
havde en væsentlig lavere løn?
Udnævnelser vil automatisk medføre en højere basisløn. Der skal være et passende
lønmæssigt incitament ved udnævnelser. Hertil kommer, at personlige tillæg i
nogen udstrækning skal kunne bibeholdes.
• Hvad med ulempen eller fordelen ved både at være lønmodtager og
chef/arbejdsgiver?
Det vil ikke give nogen problemer. Officeren er vant til at være både foresat og undergiven.
• Hvad med fastholdelsestillæg som f.eks. det nuværende IT-tillæg? Det giver første
og anden klasses job, lønmæssigt set?
Ja, men det er noget af det nye, som vi må vænne os til. Når der nu engang er
mangel på specialister vil denne gruppe naturligvis kunne kræve mere løn på bekostning
af de grupper, der ikke er mangel på.
6.2. Medarbejderens syn på Ny Løn.
Kommandørkaptajn T.C. Dahl, tillidsrepræsentant på FAK:
• Hvilket overordnet syn har du generelt om Ny Løn?
Jeg tror, at de fleste er noget henholdende over for Ny Løn, for hvad betyder det for
mig? Det til trods, tror jeg at de af os som mener noget med vores tilhørsforhold til for-
66

svaret (de fremadstræbende og flittige) har store forventninger til at Ny Løn kan blive
en lønfest. Jeg kan have min tvivl om det bliver tilfældet.
Skal jeg se det fra et chefssynspunkt, har jeg den personlige mening, at initiativ og villighed
til altid at være med til at få tingene til at hænge sammen, også i krise, gerne må
belønnes og det samme gælder selv-foranstaltede tiltag og forbedringer. Man bør også
præmiere medarbejdere som gerne hjælper andre til succes, så længe man holder sig
inden for organisationens mål. Nogle chefer vil finde denne selektion ubehagelig, men
omvendt er det min opfattelse, at så burde man ikke være chef!
Skal jeg se det ud fra medarbejdernes syn (og dermed et fagforenings syn), er jeg interesseret
i, at officersgruppen får det størst mulige udbytte af ordningen. At der kan blive
en differentiering har jeg ikke noget imod under forudsætning, at ingen stilles dårligere i
udgangspunktet, samt at de beholder deres pensionsstatus. Derfra kan det kun hjælpe
os alle, hvis Ny Løn kan være med til at gøre løsninger bedre, idet det vil give officerskorpset
større anseelse, og det kan bruges i lønkampen.
• Hvordan opfattes eller vurderes Ny Løn at kunne virke, til forbedring af den enkeltes
vilkår i fastholdelses og konkurrenceproblematikken?
Ny løn kan bruges til at mindske gabet mellem lønninger i det civile og i det offentlige.
Det er imidlertid min opfattelse, at flertallet lader sig friste af det private erhvervsliv
udelukkende på grund af pengene. Dermed ikke være sagt, at man ikke skal have en
eller anden form for bonus, når man erhverver sig yderligere kompetence og tilsvarende,
hvis man tilhører en kompetencegruppe som er en mangelvare. De fri markedskræfter
vil udligne dette på sigt.
Jeg kan ligeledes have min tvivl om Ny Løn vil forbedre den enkeltes forhold. Jeg tror,
at vi i forsvaret er nødt til at se en anden vej for at løse dette problem, og det er på områder
som større geografisk sikkerhed i relation arbejdspladsen kontra familien samt en
fornuftig personalepolitik på tjenestestedet.
• Kompetencetillæg, skal de være personlige eller job og/eller funktionsafhængige?
De skal være begge dele! Personlig kompetence skal kunne præmieres under forudsætning,
at kompetencen kan anvendes i jobbet (ved jobskifte må man finde en løsning
på dette, hvis kompetencen ikke er anvendelig i det nye job).
Job/funktionsafhængige kompetencetillæg skal kunne præmieres, hvis det vurderes, at
den enkelte opnår samme kompetenceniveau (”On the Job Training”). Om denne kompetence
skal kunne videregives, har jeg ikke noget svar på. Jeg tror nok, at jeg som
chef ville forsøge at tilføre et midlertidigt funktionstillæg i dette tilfælde, som så skal
bortfalde ved afgang.
• Individuelle tillæg eller gruppetillæg, fordele og ulemper?
Jeg mener, at alle resultatkontrakter bør være bygget op omkring både grupperesultater
og individuelle resultater med vægt på det første. I vores virksomhed betyder samarbejde
væsentligt mere end det individuelle arbejde i vores primære opgaver. Det kan
derfor være destruerende for den samlede målopfyldelse, hvis den enkelte begynder at
suboptimere, for at opnå egne mål frem for gruppens.
67

Fordele ved individuelle tillæg: Et klap på skulderen for en god indsats ved hjælp af
engangstillæg, med håbet om at det vil fortsætte.
Ulemper ved individuelle tillæg: En fordyrelse af arbejdskraften, hvis der er tale om et
fast månedligt tillæg, da der ikke vil være garanti for at gejsten vil kunne fastholdes.
Fordele ved gruppetillæg: Gruppetillæg lægges et individuelt pres på den enkelte til at
gøre en ekstra indsats.
Ulemper ved gruppetillæg: Der kan være enkelte, som ”sniger” sig til tillægget, og ikke
gør sin andel af opgaven. Normalt bliver disse personer udstødt af gruppen på længere
sigt, men indtil det sker, kan det være et problem.
• Geografisk mobilitet kontra jobkompetencetillæg, mister du dit kompetencetillæg når du
skifter funktion er der mulighed for lønnedgang, hvilket kan betyde mindre mobile medarbejdere?
Indirekte har jeg allerede svaret på dette spørgsmål. HOD har klart meddelt, at prisen
for at bibeholde beordringspligten er, at den forflyttede skal have et personligt tillæg,
som dækker nedgangen i hvert fald i en vis periode. Man har også været inde på at
præmiere den mobile medarbejder med et større tillæg, som kompenserer for ulemperne.
• Hvad med den traditionelle indstilling til, at foresatte skal have mere i løn end de undergivne
- er det et problem, når det er den foresatte der skal tildele tillæggene.
Hos mig er det ikke et problem. Jeg har ingen indvendinger imod, at nogle af mine
medarbejdere tjener mere end mig, bare der er raison d´etre i forholdet mellem deres
indsats i opgaveløsningen.
Desværre vil mange af mine kollegaer ikke have samme mening, da de tænker mere
på sig selv end på opgaveløsningen!
• Hvordan skal udnævnelser belønnes i forhold til øvrige ligestillede, både før og efter
udnævnelse, såfremt man inden udnævnelsen har opnået en relativ høj løn? Eller sagt
på en anden måde, skal den højtlønnede M321, der gennemfører VUT-II have samme
løn efter udnævnelse, som den af hans kollegaer, der før gennemførelsen havde en
væsentlig lavere løn?
Igen er det retfærdighedsprincippet der tæller. Det vil sige, at den mulige slutløn, som
for eksempel på M321-niveau ikke må være højere end begyndelseslønnen som M331
officer, ellers vil effekten være, at potentielt egnede officerer ikke vil søge uddannelsen,
da de så vil gå ned i løn.
• Hvad med ulempen eller fordelen ved både at være lønmodtager og chef/arbejdsgiver?
Det er efter min opfattelse udelukkende et spørgsmål om ens menneskesyn. Jeg er
f.eks. ikke socialist, selv om nogen kan opfatte det sådan. Jeg er lige så meget liberalist/konservativ,
som de fleste andre officerer, men jeg fokusere mere på løsningen af
opgaven (opnåelse af målet) end på, hvorvidt jeg får mest i løn.
Hvis jeg skal vurdere fordelen, så er det, at jeg kan se situationen fra to sider, hvorved
det er lettere at kæmpe for mine medarbejderes løntillæg, idet min indsats i at give
68

dem bedre lønforhold naturligvis binder dem til at hjælpe mig med at nå det samlede
mål. Det kan måske af nogen opfattes lidt råddent, men vores samfund er nu engang
bygget op omkring noget for noget, og da jeg ikke lægger skjul på mine hensigter, mener
jeg, at det er reelt nok.
• Hvilke uddannelsesmæssige tiltag bliver der gjort for at uddanne officererne, der giver
den nødvendige kompetence til at håndtere Ny Løn?
Jeg foreslog for ca. halvandet år siden, at jeg gerne i privat regi, sammen med et par
andre, ville være med til at etablere nogle uddannelsesforløb for primært HOD tillidsrepræsentanter.
Det blev ikke til noget. Opgaven ligger hos arbejdsgiveren for øjeblikket,
men det er min opfattelse at der ikke er gjort noget som helst endnu. Chefsgruppen har
dog været til en dagsorientering i løbet af efteråret 2001 rundt om i landet.
• Hvad med fastholdelsestillæg som f.eks. det nuværende IT-tillæg? Det giver første og
anden klasses job, lønmæssigt set?
Efter min opfattelse er det noget ævl. Der er ingen, som bliver dårligere lønnet fordi
forsvaret har indført et fastholdelsestillæg relateret til de IT-uddannede. Det er kun en
sund økonomisk disposition, da konsulenter koster mange gange mere, så er det bedre
at forsøge at fastholde dem vi har et stykke tid endnu.
Når det er sagt, så er det brødnid at tale om 1. klasses og 2. klasses job afhængig af
løn. Det kunne være, at det var de operativt uddannede inden for en bestemt våbenart,
som senere blev en knaphedsfaktor, er der så tale om 1. og 2. klasses officerer, fordi
man i en overgangsperiode fastholder de knappe ressourcer indtil balancen er genoprettet?
Vi skal væk fra janteloven, idet den er med til at reducere vores effektivitet, som
igen medfører ringere lønforhold for os alle som helhed.
6.3. HODs syn på Ny Løn.
• Kompetencetillæg, skal de være personlige eller job og/eller funktionsafhængige?
De skal være personlige, varige og pensionsgivende, så vidt det overhovedet kan lade
sig gøre.
• Individuelle tillæg eller gruppetillæg, hvilke fordele og ulemper vurderes der at være?
Rent administrativt er det lettere at give gruppetillæg, hvilket også vil gøre samarbejdet
nemmere, da der ikke finder konkurrence sted.
• Geografisk mobilitet kontra jobkompetencetillæg, mister du dit kompetencetillæg når du
skifter funktion er der mulighed for lønnedgang, hvilket kan betyde mindre mobile medarbejdere?
Her giver Ny Løn mulighed for at kompensere, ved at hæve lønnen ved de tjenestesteder,
der geografisk eller af andre årsager ikke er attraktive nok. Men generelt bør der
ikke være forskel på, om man er mobil eller ej.
• Hvad med den traditionelle indstilling til, at foresatte skal have mere i løn end de undergivne
- er det et problem, når det er den foresatte der skal tildele tillæggene?
69

Det bør ikke være noget problem. Det er en ren ledelsesmæssig opgave og kan imødegås
ved at indføre krav til, og kontrol med, hvordan og hvor gode cheferne er, til at
forvalte de variable tillæg, som de har råderet over.
• Hvordan skal udnævnelser belønnes i forhold til øvrige ligestillede, både før og efter
udnævnelse, såfremt man inden udnævnelsen har opnået en relativ høj løn? Eller sagt
på en anden måde, skal den højtlønnede M321, der gennemfører VUT-II have samme
løn efter udnævnelse, som den af hans kollegaer, der før gennemførelsen havde en
væsentlig lavere løn?
Det er helt klart HODs opfattelse, at alle skal starte på samme (høje) lønniveau efter en
efteruddannelse.
• Hvad med ulempen eller fordelen ved både at være lønmodtager og chef/arbejdsgiver?
Det giver ingen problemer, idet officeren traditionelt både er chef og medarbejder.
• Hvilke uddannelsesmæssige tiltag bliver der gjort for at uddanne officererne, der giver
den nødvendige kompetence til at håndtere Ny Løn?
Cheferne uddannes centralt og tillidsrepræsentanterne uddannes ligeledes. Der er ikke
planer om at uddanne alle, men tillidsrepræsentanten kan bistå den enkelte i hans eller
hendes lønforhandlinger.
• Hvad med fastholdelsestillæg som f.eks. det nuværende IT-tillæg? Det giver første og
anden klasses job, lønmæssigt set?
Ja, men det er nødvendigt for at kunne fastholde de specialister som også de civile
virksomheder efterspørger.
6.4. Delkonklusion.
Ny Løn opfattes generelt som en forbedring for både lønmodtager og leder. Dette kan
skyldes, at forsvarets er i den specielle situation, i modsætning til mange andre former for
virksomheder, at officeren, uanset niveauet den enkelte befinder sig på, næsten altid vil
skulle virke som både foresat og undergiven. Det betyder, at officeren som ansat nemt vil
kunne sætte sig i arbejdsgiverens sted – man kan sige, at forsvaret udelukkende består af
ansatte, hvoraf nogen har ledelsesansvar. Denne unikke situation gør, at selv om officeren
er ansat og lønmodtager, vil han nemt kunne identificere sig med de arbejdsgiverrelaterede
værktøjer der implementeres, idet han selv skal anvende disse værktøjer overfor hans
undergivne!
Ledelsen mener, at man får et værktøj, der kan anvendes til belønning og effektivisering af
medarbejdernes indsats. Under forudsætning af, at den decentralt fastsatte del af lønnen
bliver stor nok, kan den have stor indvirkning på fastholdelsen af den enkelte medarbejder,
der udover muligheden for en højere løn vil blive mere engageret i sit arbejde, så længe
muligheden for belønning er til stede og kendt.
Medarbejderen, der yder en god indsats, ser fordelen i, at der kommer mere fokus på hans
præstationer, men retfærdigheden i løndannelsen vægtes højt, ligesom han opfatter det
som naturligt, at der tildeles gruppetillæg når en opgave er løst i et team.
70

Lønforskelle på samme niveau og mellem niveauerne vil blive accepteret på sigt, og der vil
være en form for markedslignende vilkår i den interne efterspørgsel på såvel gode medarbejdere
som chefer og funktioner.
Kapitel 7. Perspektivering.
7.1. Generelle betragtninger i forbindelse med implementeringen af Ny Løn.
7.2. Ledelsesmæssige betragtninger.
7.3. Medarbejdermæssige betragtninger.
7.4. Interne koncernmæssige betragtninger.
7.5. Forsvarets konkurrencemæssige forhold med øvrige virksomheder.
7.6. Konklusion.
I dette kapitel perspektiveres de emneområder, der tidligere er redegjort for i forbindelse
med implementeringen af Ny Løn. Formålet er, at anskueliggøre de problemområder, der
er identificeret i de foregående kapitler, og som der derfor skal tages hensyn til, når måden
implementeringen skal foregå på, fastlægges i forsvaret. Der vil ikke nødvendigvis blive givet
løsningsforslag, men de umiddelbare fordele og ulemper for de forskellige niveauer vil
blive klarlagt ligesom virkningen vil søges afdækket.
7.1. Generelle betragtninger i forbindelse med implementeringen af Ny Løn.
Det er besluttet 87 , at forsvaret skal overgå til Ny Løn for ledergruppen pr. 1. april 2003. Der
er derfor knap et år til at Ny Løn træder i kraft.
Normalt vil der ved implementering af noget nyt kunne findes en naturlig skepsis hos dem
det involverer. Når det handler om lønforhold, som har betydning for alle, er det derfor et
vigtigt område der skal behandles. Ved implementeringen af Ny Løn er det derfor vigtigt, at
alle medarbejdere bliver informeret i god tid om konsekvenser, fordele og ulemper, som
Ny Løn kan indebære, samt hvad det vil betyde eller kan få af betydning for det enkelte individ.
Da Ny Løn ikke er et nyt fænomen i andre offentlige virksomheder, har mange en eller anden
form for kontakt med nogen af de ansatte her, der er overgået til Ny Løn, og som
derfor har opnået visse personlige erfaringer med begrebet. Da mange ikke har positive
erfaringer vedrørende Ny Løn, er det derfor endnu mere påkrævet, at alle relevante informationer
bliver givet til forsvarets medarbejdere. Det er vigtigt informationen indeholder
oplysninger om, hvilke fordele og ulemper der er med Ny Løn i forhold til det nuværende
lønsystem, hvad Ny Løn vil have af betydning for den enkelte officer, m.m. Gives disse
informationer ikke, vil ændringen/forandringen skabe utryghed, kunne give forvirring og
danne grobund for rygtedannelser m.v. Intentionerne og forståelsen for Ny Løn vil derfor
være uklar, og implementeringsfasen vil blive unødigt besværliggjort.
For at lønnen kan virke motiverende for medarbejderne, skal medarbejderne kende lønpolitikken
og kriterierne for udmøntningen af de forskellige tillæg. Er kriterierne ikke kendte
og eventuelt drøftet af chef og medarbejdere i fællesskab, har lønreformen kun en begrænset
adfærdsfremmende effekt og vil derfor ikke have den fremadrettede motiverende
87 E-mail fra Bent E. Carlsen, HOD, af 7. april 2002.
71

virkning, som er hensigten. Dermed kan lønreformen ikke i samme udstrækning anvendes
til at understøtte og synliggøre tjenestestedets og dermed enhedens mål og strategi.
Selvom det er vigtigt for medarbejdernes motivation, at virksomheden har kendte, og dermed
konkretiserede kriterier for udmøntning af løn, bør kriterierne kun undtagelsesvis være
så konkrete, at tillæggene udløses automatisk. Det binder lønsummen og fastholder tjenestestedets
brug af løn på samme måde, som det var tilfældet med det nuværende anciennitetsbestemte
lønsystem.
Offentliggørelse af hvem der har fået tillæg, størrelsen på tillæggene og begrundelsen for
disse, kan have en positiv effekt - ikke mindst på de medarbejdere, der bliver fremhævet.
Offentliggørelse kan også bidrage til en generel større accept af, at nogle medarbejdere
præsterer bedre resultater eller yder en større indsats end andre, hvilket implicit vil virke
motiverende for de øvrige medarbejdere, for at de skal yde en tilsvarende indsats og dermed
selv kunne komme i betragtning til tillæg.
En indlysende fordel ved at offentliggøre tillæg er, at der ikke opstår hemmeligheder og
rygtedannelser i forbindelse med tildelingen. Der er en klarhed på tjenestestedet mellem
den overordnede og hans medarbejdere, samt indbyrdes mellem medarbejdere om, at
nogle får tillæg og årsagen hertil, og at der for andres vedkommende ikke tildeles tillæg.
Offentliggørelsen af tillæg kan dog også have negative konsekvenser. Der er en risiko for,
at de medarbejdere, der for eksempel har modtaget tillæg og som i første omgang er tilfreds
med dette, efterfølgende bliver utilfredse eller kan have svært ved at forstå, hvorfor
andre medarbejdere har fået et større tillæg end dem selv.
Det kan omvendt være en fordel i ikke at offentliggøre de tildelte tillæg, idet ingen medarbejdere
dermed udstilles for hinanden. Det kan bidrage til, at der ikke i så stor udstrækning
opstår konflikter, misundelse og eventuelt mindreværdsfølelser mellem medarbejderne.
Løntillæg og lønnens størrelse bliver i større udstrækning en “privat” sag mellem chef og
medarbejder. Det er ikke ensbetydende med, at løn holdes hemmeligt, men blot et udtryk
for, at der er forskel på at kende sine kollegaers løn ved, at man for eksempel har talt med
hinanden om lønnen, modsat at alle på tjenestestedet ved hvem der får hvad i løn og
hvorfor.
Når virksomheden skal træffe afgørelse om, hvorvidt tillæggene skal offentliggøres eller ej,
vil det være relevant at inddrage virksomhedens kultur og den kommunikationsform, der
ellers er på tjenestestederne. Der er forskellige modeller for offentliggørelse:
• Hvem får løntillæg?
• Hvor meget er løntillæggets størrelse på?
• Hvilke kriterier ligger til grund for tildelingen?
Under alle omstændigheder kræver en eventuel åbenhed, at chefen evner at håndtere forventningsdannelsen
hos medarbejderne, og at han forstår at argumentere for, hvorfor visse
medarbejderes arbejdsopgaver og personlige indsatser skal aflønnes højere i forhold til
andres indsats. Virksomheden bør desuden tilkendegive i ord og handling, at det generelt
respekteres, at nogle medarbejdere evt. ikke kan eller vil arbejde i et sådant omfang, eller
på en sådan måde, at det kan berettige til tillæg.
72

7.2. Ledelsesmæssige perspektiver.
7.2.1. Generelt.
Formålet med implementering af Ny Løn er fra Finansministeriets 88 side en effektivisering
af medarbejderressourcerne i virksomheden. Af samme årsag har det været
et krav fra Finansministeriet til de offentlige virksomheder, at Ny Løn skal indføres
generelt, hvilket betyder at forsvaret ikke i det lange løb havde et reelt valg om,
hvorvidt man ønskede Ny Løn eller ej.
Overordnet er der to forhold, der er forudsætningsskabende for den videre diskussion,
idet de især gør sig gældende som grundlaget for det ledelsesmæssige virke i
forbindelse med implementeringen og administrationen af Ny Løn:
• Den variable del af lønnen, som den decentrale ledelse har kompetence til at
delegere, skal have en andel af den samlede løn, der er så markant, at det gør
en forskel med de rådige tillæg for medarbejderne. Ellers vil størrelsen af tillæggene
89 ingen virkning have som belønning og motivation, for at få medarbejderen
til at yde en ekstra indsats og dermed opnå et hurtigere eller kvalitativt bedre
resultat for virksomheden.
• Den administrative byrde for lederen skal holdes på et absolut minimum, ellers
vil lederens arbejdsopgaver blive yderligere administrativt frem for ledelsesmæssigt
orienteret. Dette vil naturligt medføre større modstand mod selve incitamentet
i Ny Løn, og vil på sigt kunne resultere i, at lederen begynder at tildele
generelle tillæg til hans medarbejdere, simpelthen fordi det er nemmere at administrere
frem for individuelt bestemte tillæg. Ny Løn vil derfor på sigt få præg
af det nuværende anciennitetsbestemte lønsystem, hvor alle får lige stor løn
uanset deres indsats, hvilket vil betyde at selve grundlaget for at implementere
Ny Løn vil forsvinde.
7.2.2. Administrative udfordringer.
Der er to væsentlige forhold, der har administrativ indflydelse på lederen i hans tildeling
af Ny Løn.
• De fastsatte bestemmelser og kundgørelser, som danner det administrative
grundlag for forvaltningen af Ny Løn, skal være så vide i deres rammer, at den
enkelte chef ikke bliver bundet i, hvordan løntillæggene skal tildeles og til hvem.
De administrative foranstaltninger, der skal gennemføres ved såvel tildelingen
som indberetningen om det foretagne til den foresatte myndighed, skal holdes
på et minimum. Sker dette ikke vil man besværliggøre, og dermed umyndiggøre
den enkelte chef, hvilket kan afstedkomme modstand mod ordninger, som tidligere
beskrevet, og dermed vanskeliggøre implementeringen af og den fortsatte
udvikling i Ny Løn.
88
Vejledning om nye lønsystemer i staten.
89
HOD nævner, at 1000,- kroner er den mindste størrelse på hvert enkelt tillæg for at det skal betyde noget
for den enkelte.
73

• Yderligere må forudsætningen være, at kompetencen og retten til at delegere
den variable del af lønsummen, skal findes hos den formelle chef eller leder, der
også er ansvarlig for arbejdets tilrettelæggelse, udførelse og dermed resultatet.
Dette bør af såvel principielle som rationelle årsager være den samme person,
der er ansvarlig for den almindelige personaleudvikling og derfor gennemfører
disse formaliserede udviklingssamtaler mindst en gang årligt. Det vil i denne forbindelse
være naturligt, at gennemføre lønsamtaler på baggrund af det forløbne
års resultater for medarbejderen og samtidig planlægge det kommende års kriterier
for den fortsatte lønudvikling for medarbejderen.
7.2.2. Fastholdende foranstaltninger.
Det vigtigste aspekt i Ny Løn er, at tildelingen af de variable tillæg skal ske som en
form for belønning 90 for det præsterede arbejde. Sker dette vil det naturligt virke
motiverende og dermed fastholdende for medarbejderne. Omvendt vil tillæggene,
når de først er tildelt, blive naturlige for den ansatte at have og dermed overgå fra
indledningsvis at have virket som motivationsfaktor til at virke som hygiejnefaktor –
Det kræver altså at der fortsat er mulighed for at få nye tillæg, hvis det skal virke
fastholdende i længden!
7.2.3. Motiverende foranstaltninger.
• Tildelingen af de variable tillæg i Ny Løn vil som tidligere nævnt virke motiverende
når de gives som belønning eller anerkendelse for et veludført arbejde. Visheden
om, at der venter en belønning næste gang det samme er tilfældet, vil
fortsat virke motiverende, og vil dermed have en fastholdende virkning. For at
motivationsfaktoren ikke skal miste sin virkning, skal der kontinuerligt være udsigt
til, at kunne få flere tillæg og samtidig økonomisk mulighed for at give dette.
Sker dette ikke, efter at medarbejderen er blevet vænnet til denne form for belønning,
vil han både opleve det som uretfærdigt – at der ikke er konsekvens –
ligesom lønnen vil virke som hygiejnefaktor frem for motivationsfaktor.
• Officerer kan generelt deles i to kategorier: Dem der er generalister og normalt
har et vertikalt karriereforløb og dem der er specialister og normalt har et horisontalt
karriereforløb. Har lederen specialister blandt sine medarbejdere, må han
være indstillet på, at disse medarbejderes bidrag til den samlede opgaveløsning
er så betydningsfuld, at det kan være nødvendigt at tildele dem så store tillæg,
at lønforskellen mellem lederen selv og den undergivne udlignes eller endda
overstiger hans egen løn. Lederen skal være bevidst om, at denne situation kan
være nødvendig, da hans egen succes, belønning og fortsatte karriere groft sagt
afhænger af medarbejdernes evne til at løse de givne opgaver.
• Lønniveauet for den enkelte kan, uanset formen den gives under, virke som en
form for anerkendelse, såfremt man enten ved eller tror at man får mere i løn
end de andre. Lønnen vil så i sig selv opfattes som en større anerkendelse for
det samme arbejde i forholdet til de øvrige ansatte der får mindre for det samme
90 Jf. Herzbergs motivationsteori.
74

arbejde. Dette kan fra et ledelsesmæssigt perspektiv anvendes til at holde lønniveauet
nede, under forudsætning af, at lønnens størrelse bliver hemmeligholdt
på arbejdspladsen. Denne form for lønpolitik er der ikke tradition for i offentlige
virksomheder med de nuværende lønsystemer. På sigt kan man imidlertid godt
forestille sig, at man overgår til hemmeligholdelse af løn og tillæg, både af økonomiske
årsager, samt for at modvirke uretfærdighedsfølelsen hos den enkelte.
Der er ikke basis for denne følelse hos medarbejderen, når han ikke kan sammenligne
sig med andre.
Såfremt den officielle lønpolitik er hemmeligholdelse af lønnen, kræver det en
form for sanktioner, såfremt denne overtrædes af medarbejderne. Dette kan være
alt fra irettesættelser, økonomiske sanktioner som at miste tillæg eller retten
til at få flere, til forflyttelse eller egentlig afskedigelsesgrund. I dette tilfælde vil
det ikke være relevant med en meget høj basisløn og lave tillæg – det skal gøre
en forskel, idet lønningerne ellers vil være nogenlunde på samme niveau, og så
er hemmeligholdelse en unødig foranstaltning.
• Gruppeløn kan indføres i stedet for individuel bestemt løn p. g. a. ledelsens interesse
i, at der er retfærdighed i forhold til den reelle indsigt medarbejderen har i
fordelingen på tjenestestedet. Det kan være svært og tidskrævende at vurdere
den enkeltes indsats for chefen, idet det kræver stor indsigt og dermed ekstra tid
og arbejde i forhold til gruppetillæg. Man kan evt. lade gruppen selv fordele tillæggene.
Det vil kunne opleves mere retfærdigt af de ansatte og vil fremme
samarbejdet på tjenestestedet, hvor det modsatte kan være tilfældet, når medarbejderne
skal ”kæmpe” om ekstra tillæg i konkurrence med de øvrige.
• Lønsummen fra vakante stillinger kan give ekstra tillæg på tjenestestedet, idet
den overskydende løn skal indgå i den samlede lønpulje, i modsætning til det
nuværende lønsystem, hvor denne lønsum ofte anvendes til drift. Dette forhold
kan i sig selv give modstand mod nye medarbejdere på tjenestestedet, idet der
så mistes lønpulje fra de øvrige. Det vil kunne give manglende opbakning fra lederen,
såfremt en medarbejder vil søge ud, da hans lønsum forventeligt skal
”fordeles” blandt de tilbageværende. Dette kan fremme et dårligt arbejdsforhold
og arbejdsklima og kan virke negativt på samarbejdet, individers arbejdsindsats
og fremkalde intriger. Samlet vil dette forhold være i direkte modstrid med de
nuværende fastholdelsestiltag, hvor FKO lægger op til, at den enkelte chef skal
interessere sig for, hvorfor en medarbejder evt. vil søge ud af forsvaret, herunder
forsøge at tale ham fra det ved at forbedre de funktionsvilkår der er årsagen
til forholdet!
• Et uensartet belønningssystem mellem de forskellige tjenestesteder og chefer,
kan give 1. og 2. klasses job og tjenestesteder. Nogle får mere end andre for
den samme indsats! De dovne vil søge derhen, hvor alle får lige meget og de
dygtige vil føle sig forfordelt.
• Beordringssystemet er stadig gældende, hvilket kan give problemer for de medarbejdere,
der har opnået en høj funktionsløn på grund af deres opnåede kompetencer
i funktionen. Denne kompetence skal den ansatte først til at opbygge i
en ny funktion, og med mindre man etablere en eller anden form for overgangs-
75

ordning, vil den ansatte gå ned i løn indtil han har opnået en kompetence der
kan belønnes. Dette vil, oveni en beordret forflyttelse, kunne opleves som meget
uretfærdigt. Dette kunne tale for, at der på sigt skal ske en ændring i beordringssystemet
i retning af et ansøgningssystem i stedet for. Dermed vil man også opnå
den ”sande” konkurrence på markedslignende vilkår i den offentlige virksomhed,
og dårlige chefer, ”dårlige” stillinger, eller dårligt placeret tjenestesteder vil
kræve en højere belønning til den ansatte, for at få ham til at søge disse stillinger.
7.3. Medarbejdermæssige betragtninger.
I det nuværende lønsystem er uddannelse, anciennitet og automatiserede lønninger bærende
elementer i løndannelsen. I Ny Løn bestemmes en større del af løndannelsen lokalt.
Lønnen er mere individuelt orienteret og i højere grad knyttet til kvalifikationer, funktioner
og resultater. Ny Løn giver i større grad mulighed for at:
• Rekruttere og fastholde medarbejdere.
• Understøtte samspillet mellem lønfastsættelse, mål og strategier på arbejdspladsen.
• Forbedre sammenhængen mellem løn og personalepolitik.
• Honorere individuelle kvalifikationer og opnåede resultater.
Ny Løn indeholder mindre automatik og følger principperne i basislønmodellen. Spørgsmålet
er, hvilke perspektiver der opstår dermed og hvilke betragtninger den enkelte officer
kan forventes at foretage. Kan den enkelte medarbejder acceptere beslutningen om tillægstildeling?
Har han kendskab til beslutningen? Og kan han gennemskue og forstå beslutningen?
• Karriereofficeren skal, som generalist, være mobil og ofte skifte funktion for at skabe
en vis bredde i funktionen. Hyppige skift i funktionen for karrierens skyld vil give
officeren et mindre perspektiv i at kunne opnå kompetencetillæg, med mindre hans
karriere belønnes i sig selv. Der bør for karriereofficeren være en vis lønforskel
mellem den undergivne specialist og ham selv som den foresatte generalist. Såfremt
specialisten tjener mere som undergiven end lederen kan der opstå et indtryk
af, at lederen får mindre anerkendelse for sin indsats fra virksomheden. Om dette
forhold kan medføre frustration og demotivering, vil vi afholde os fra at vurdere,
men man skal være bevidst omkring dette forhold, idet der kan opstå en vis grad af
utilfredshed og demotivering, hvis karriereofficererne opnår en stilstand i lønudviklingen.
Kun mere idealistisk indstillede officerer vil umiddelbart acceptere disse forhold.
• Anvendes gruppetillæg kan tildelingen af disse ske samlet til gruppen. Gruppen kan
herefter selv fordele tillæggene ud fra egne kriterier for, hvem der har gjort sig fortjent
til hvor meget. Dermed undgås mistænkelighed overfor forskel i tildelingen til
andre dygtige medarbejdere og der fremmes en højere retfærdighed blandt de pågældende.
Metoden medfører en lettere administration, da gruppen selv bestemmer
fordelingsnøglen af det rådige tillæg. Risikoen kan være, at gruppen bruger demokratiske
principper og stemmer om fordelingen. Det betyder at dem der er i min-
76

dretal kan være nødsaget til at acceptere flertallets afgørelse, som kan opfattes
som uretfærdigt og demotiverende for den medarbejder, der virkelig føler, at han
har ydet en stor indsats.
• Det er sandsynligt, at tillidsrepræsentanten vil få en central rolle i tildelingen af tillæg
på tjenestestedet. Han vil således have stor indflydelse på, hvem der tildeles
de variable tillæg. Dette kan skabe misundelse blandt de øvrige medarbejdere, da
de kan få den opfattelse, at han så får flere tillæg end dem selv. Dette kan fremkalde
en stræben efter selv at blive tillidsrepræsentant på tjenestestedet, og vil således
kunne medføre et negativt konkurrenceforhold og således medvirke til en forværring
af samarbejdsklimaet. Skal de pågældende tillæg friholdes eller aflønnes
centralt? I tilfældet af funktionens mulige misbrug vurderer vi, at man er nødt til en
hurtig personalets skifte ved et særligt valg. Dermed bevares funktionens særlig
ansvar for en retfærdige og tilfredsstillende fordeling af de supplerende tillæg. Det
særlige ansvar af fordelingen af supplerende løntillæg og valg/fravalg af funktionen
som tillidsrepræsentant indebærer en vis selvregulerende styrelse, idet der undgås,
at den dovne får tillæg uden indsats ved at blive tillidsrepræsentant.
• Det er bestemt, at lønsummen fra de vakante stillinger skal indgå i forsvarets samlede
lønpulje og derfor ikke må anvendes til den almindelige drift, som det er tilfældet
med det nuværende lønsystem. Denne lønpulje 91 er principielt afsat til alle
medarbejdere i forsvaret, og der er således ikke krav om, at lønsummen fra den vakante
stilling skal tilgå eller deles af de medarbejdere, der er tilbage på tjenestestedet.
Det er dog sandsynligt, at hele eller dele af denne lønsum vil tilgå tjenestestedet
med den vakante stilling og således medføre ekstra tillæg til de tilbageværende
medarbejdere. Dette kan resultere i, at der opstår modvilje mod nye medarbejdere
på tjenestestedet, idet disse ekstra tillæg så bliver frataget de nuværende medarbejdere.
Samme årsag kan lægge til grund for, at såvel lederen som kollegaerne på grund af
denne egennytte eller egoisme ikke vil forsøge at overtale den officer, der evt. giver
udtryk for, at han overvejer at ville forlade forsvaret. Som konsekvens af dette kan
der forventes et dårligere arbejdsklima med intrigante medarbejdere som vil bakke
op om andres beslutning om, at ville søge væk fra forsvaret, frem for at forsøge at
fastholde dem.
• Der vil kunne opstå et uformelt krav om ekstra merarbejde fra lederens side, idet
dette kan være den subjektive målestok, der kan begrunde flere tillæg til medarbejderen.
Dette forhold indebærer en risiko for misbrug af medarbejderen, forstået på
denne måde, at chefen kan opnå bedre resultater og således selv få højere løn. Der
er i dag eksempler på, at det er nemmere for chefen, at vurdere kvantitet frem for
kvalitet – hvem kender ikke begrebet karrierefremmende merarbejde, eller han går
utrolig meget op i sit job, da han går sent hjem hver dag! Dette vil kunne medføre,
at den officer der arbejder mere end 37 timer om ugen får tillæg frem for dem der
går til tiden!
91 Ref.: Bent E. Carlsen, HOD.
77

• Et uensartet belønningssystem mellem de forskellige tjenestesteder eller chefer vil
kunne give første og anden klasses job rent lønmæssigt. De ”dovne” officerer vil
derfor søge derhen, hvor alle får relativt mere i løn for den samme indsats. Dette vil
blive opfattet som uretfærdigt og ikke-tilfredsstillende af alle de flittige og dygtige officerer.
• Med indførelsen af Ny Løn vil der generelt ske en forhøjelse af basislønnen, det vil
sige at begyndelseslønnen vil stige og således være højere end med det nuværende
lønsystem. Dette vil gøre det nemmere at rekruttere og specielt gøre det attraktivt
for de nyudnævnte officerer, der således vil få en relativ høj løn i en ung alder.
Det betyder samtidig, at det vil have en fastholdende virkning på de helt unge officerer,
som indtil nu har været en af hovedgrupperne der har sagt op fra tjenesten.
Men lønnens størrelse vænner man sig til og uden lønstigninger, udover basislønnen,
virker dette forhold ikke fastholdende i længden. Dette forhold kan indebære,
at alle de gode officer får tillæggene og at de knapt så gode ikke får nogen. Det har
formodentlig været de dygtige officerer, som indtil nu har søgt ud af forsvaret, så
man kan diskutere om det er et problem, da de mindre gode officerer alligevel vil
blive, da de ikke så nemt kan få gode og dermed vellønnede jobs i det civile. Omvendt
kan denne gruppe blive så demotiverede over, at de aldrig eller kun sjældent
stiger i løn i forhold til de øvrige, at det kan resultere i dårligere samarbejdsforhold
og dermed arbejdsklima.
• Forsvaret er også nødt til at gennemføre en bedre ”Public Relation” virksomhed
omkring livslønnen, herunder specielt løn under uddannelse og tjenestemandspensionen.
For den helt unge officer har pensionsforhold ikke den store betydning, da
det er noget der ligger så langt ude i fremtiden, at den enkelte ikke kan forholde sig
realistisk til det 92 . Men for de lidt ældre, på M321-niveauet, begynder det at få stor
betydning når man skal sammenligne såvel pensionsalder og pensionsbidrag med,
hvad de civile virksomheder kan tilbyde. Hvis det derfor kan lykkes at få officererne
til at rette opmærksomheden mod livslønssummen, frem for kun at fokusere på den
rene månedsløn, vil forsvarets konkurrenceevne allerede her være forbedret væsentligt.
• Medarbejderen skal være bevidst om, at den fortsatte udvikling i det individuelle
lønniveau, kræver en vilje og lyst til en livslang uddannelse og udvikling. Det medfører
et krav om et højt omstillingsberedskab for den enkelte officer, der altid bør være
villig til at modtage nye udfordringer/funktioner. Samtidig indebærer det et uddannelses-
og udviklingsansvar fra ledelsens side. Det altid tilstedeværende konkurrenceforhold
mellem ligeværdige eller ens uddannede officerer betyder en i højere
grad udprægede egenansvar for opnåelsen af de monetære mål. En større uddannelsesberedvillighed
vil dermed kunne forhindre en lønnedgang. Det vil sige, at
en fortsat sammenligning af lønforhold vil virke som et motiverende element, idet
den enkelte ikke har lyst til at tjene mindre end de officerer, som er uddannede på
det samme eller et lavere niveau. Fokusering på pensionsalderen, med risiko for at
92 Det fremgår af flere artikler i ”Danske Officerer”, at der er tvivl omkring pensionens størrelse af lønnen, og
hvad det svarer til, såfremt man selv skulle indbetale et tilsvarende beløb på en pensionskonto for at opnå
den samme størrelse af pension som 60-årig.
78

den enkelte vælger at gå på ”arbejdsnedtrapning”, i de sidste arbejdsår, kan undgås
ved fortsat mulighed for at kunne opnå flere pensionsgivende tillæg. Det betyder, at
incitamentet for den enkelte til fortsat at yde en indsats vil være til stede indtil pensionsalderen
opnås og medarbejderen afgår.
• Snarlig indførelse af Ny Løn giver problemer med hensyn til de medarbejderrelaterende
perspektiver, hvis lederne ikke når at blive uddannede i administrationen af
og tildelingen i Ny Løn som et ledelsesmæssigt værktøj. Problemet kan være en
demotiverende effekt, hvis ledere ikke er vidende om Ny Løns fremmende målsætning.
Man kan ligeledes forestille sig, at medarbejdere kan påvirke lederne således,
at de kan få tilkendt løntillæg uden særlige præstationer. Medarbejdere kan dermed
udnytte situationen til deres egen fordel, såfremt forsvaret ikke drager omsorg for et
ensartet uddannelsesniveau på ledersiden.
• Individualiseringen kan skabe en frygt for fiasko hos den enkelte medarbejder, såfremt
han ikke føler, at han kan leve op til virksomhedens krav, og derfor ikke får
den løn han kunne have opnået.
7.4. Interne koncernmæssige betragtninger.
Ved implementering af Ny Løn er det vigtigt at være opmærksom på følgende forhold i forbindelse
med forsvarets interne problemstillinger:
• Såfremt lønpuljerne ikke bliver delegeret nedad i organisationen, vil de rådige tillæg
skulle fordeles fra et overordnet centralistisk niveau. De underliggende myndigheders
mulighed for at honorere medarbejderne vil dermed blive begrænset eller ikkeeksisterende.
• Decentralisering indebærer en højere frihedsgrad for forsvarets enkelte tjenestesteder,
til at drage omsorg for, at der sker en tilfredsstillende belønning af medarbejdernes
indsatser. Tilsvarende skal lønpuljens størrelse fastsættes efter forsvarets centraliserede
planlægning med baggrund i for eksempel seksårsplanen. Herved kan koncernledelsen
styre og lægge tyngde på de strategisk prioriterede områder og dermed indirekte
være med til at prioritere underliggende myndigheders opgavefokusering og de
tiltag der skal belønnes i forbindelse med medarbejdernes præstationer. Vi vurderer, at
en decentral håndtering af belønnings- og tillægssystemet indebærer en højere efficiens
i opfyldelsen af forsvarets overordnede målsætning. Men det kan, som tidligere
beskrevet, medføre intern utilfredshed blandt medarbejderne, at et tjenestested giver
tillæg, mens et andet tjenestested nægter tildeling af tillæg.
• Mindre attraktive stillinger, for eksempel på grund af stillingernes geografiske beliggenhed
eller de problemer som kortvarige forflyttelser kan udgøre, vil kunne gøres mere
attraktive, idet der nu er mulighed for at give yderligere eller ekstra tillæg for denne ikke
attraktive tjeneste. Spørgsmålet for denne problemstilling kan være:
79

a) Skal alt tjenestegørende personel på et sådan tjenestested have et tillæg, eller er
det kun de midlertidigt tjenestegørende eller ”tvungne” befalede officere, der skal
kunne modtage denne form for ekstra tillæg?
b) Såfremt tillægget kun gives til enkelte vil der kunne opstå en utilfredshed hos andre
- Hvad gør netop vedkommende bedre end os, der berettiger til et tillæg som
vi ikke får?
c) Skal alle have del i tillægget, vil størrelsen af dette blive udhulet og vil derfor ikke
kunne gøres attraktivt? Som tidligere nævnt mener HOD jo, at for at et tillæg skal
virke motiverende eller gøre en forskel, skal det mindst være på kr. 1000,-.
Et andet aspekt i denne model er, hvem der skal betale for denne form for tillæg? Der
kan nævnes to muligheder. Enten skal det tjenestested, der mangler medarbejderne,
betale ud af de lokalt tildelte midler ellers skal den befalende myndighed, det vil sige
den centrale personaleforvaltende myndighed, administrerer og udbetale tillægget. Argumenterne
for at det bør være personaleforvaltningens ansvar, kan være, at et tjenestested
ikke vil acceptere eller kunne se det rimelige i, at skulle betale en ydelse for et
produkt, det vil sige arbejdskraften, som endnu ikke kendes. Det vil sige, at der vil være
større motivation for at yde tillæg til de medarbejdere man allerede har, frem for til nogen
man ikke kender værdien af! Desuden skal det anføres, at den personaleforvaltende
myndighed bestemmer, hvilket tjenestested officeren skal gøre tjeneste ved, og det
er ved at være alment gældende i forsvaret, at ”den der befaler, han betaler”.
• Vil tillæggene for udførelsen af de samme funktioner blive væsentlige forskellige, er der
en fare for, at officeren vil søge hen til det tjenestested med de højere tillæg. Dette kan
medføre, at andre tjenestesteder ser sig nødsaget til, at ændre sin lønpolitik, hvilket
kan give intern uro og konkurrence til skade for hele forsvaret.
• Vil man fremme samarbejde blandt en gruppes medlemmer, bør der tildeles gruppetillæg.
Individuelle tillæg vil fremme konkurrencen imellem medarbejderne for at få mulighed
for at opnå en højere individuel løn.
• Da forsvaret har svært ved at kunne afskedige de tjenestemandsansatte officerer, er
forsvaret nødt til at belønne de gode, idet de mindre kvalificerede vil have svært ved at
få andet arbejde og derfor bliver i forsvaret. Dette forhold vil øge tilfredsheden blandt
de gode og dygtige medarbejdere og indebære den fastholdende effekt ved implementering
af Ny Løn.
7.5. Forsvarets konkurrencemæssige forhold med øvrige offentlige og private
virksomheder.
Hvad kan forsvaret tilbyde, når Ny Løn implementeres, som øvrige virksomheder ikke kan,
således, at forsvaret kan virke mere attraktiv og fastholdende for sine medarbejdere?
Udgangspunktet i Ny Løn er, at lønnen generelt omfordeles fra den anciennitetsbaserede
løn til basisløn med variable tillæg. Automatiske lønstigninger som sådan vil ikke findes
sted med mindre den enkelte gennemfører en videreuddannelse. Den reelle lønfremgang
vil således kunne finde sted, såfremt den rådige lønsum udelukkende anvendes til lønforbedringer
og ikke som i dag, hvor den også anvendes til drift af koncernen. Det betyder, at
80

dele af vakante stillingers lønsum kan indgå til fordeling mellem det tilbageværende personale.
Dette vil indledningsvis kunne medføre lønfremgang for de tjenestegørende officerer,
men det vil nok være naivt at tro, at de vakante stillinger på sigt fortsat vil blive indregnet
i lønsummen. Realistisk vurderet, vil vakante stillinger enten bliver besat af officerer
med mindre kvalifikationer, bliver konverteret til mellemleder eller civile stillinger eller bliver
nedlagt, såfremt det ikke er realistisk at få disse besat inden for en overskuelig fremtid.
Dette vil dermed medføre, at den umiddelbart større lønsum reduceres og derved vil den
konkurrencemæssige fordel forsvinde. Desuden risikerer den enkelte officer, at de tillæg
som han har oppebåret forsvinder, hvis opgaverne bliver tilpasset afdelingens ressourcer.
Såfremt et tjenestested ikke kan honorere en specialist eller uundværlig medarbejder, der
kan få et bedre betalt job uden for forsvaret, så har lederen i Ny Løn fået en mulighed for
at give denne medarbejder et højere ydelse, og derved kunne fastholde denne medarbejder.
Løndannelsen vil nærme sig de krav, som samfundet stiller til den dynamiske virksomhed,
hvilket betyder at aflønningen afspejler virksomhedens effektivitet. Det individuelle foretrækkes
frem det solidariske. Det vil betyde, at individuelle præstationer i langt højere grad
vil blive belønnet.
7.6. Konklusion.
Konklusionen bygger på en gennemgang af alle vores opstillede hjælpespørgsmål og endelig
på den afsluttende besvarelse af specialets problemformulering, som udgør et konglomerat
af de enkelte kapitlers delkonklusioner.
Specialets problemformulering er:
”På baggrund af en redegørende analyse for afgangsårsagerne i forsvaret for officerer,
primært på niveauerne M312 til M321, diskuteres og analyseres, hvordan forsvarets
strategi indenfor lønpolitikken, og den kommende implementering af Ny Løn,
kan integreres som værende en medvirkende faktor til motivation og dermed en
fastholdende faktor i konkurrencen om ”de gode hoveder”?
Forudsætningen for de valgte tiltag er overordnet, at de jf. Herzbergs tofaktorteori skal virke
eller indgå som motivationsfaktorer. Jf. delkonklusionen i kap. 3, kan nogle tiltag indledningsvis
opfattes som motivationsfaktorer, men vil på sigt kunne overgå til hygiejnefaktorer,
såfremt der ikke følges op på dem – her primært de økonomiske belønninger. Disse
vil ikke virke så meget på grund af beløbets størrelse virke som en belønning, bortset fra
at det skal gøre en forskel for den enkelte og derfor være på mindst 1000,- kroner 93 , men
på grund af dets psykologiske virkning som anerkendelse for individets præstation og tilsvarende.
Der er opstillet efterfølgende hjælpespørgsmål, som værende af en vejledende karakter i
udarbejdelsens proces:
93 Jf. HOD.
81

• Hvordan er fastholdelsessituationen for officerer i forsvaret?
Aflønning og ydelser udgør en højt vægtet afgangsårsag. Der har gennem længere tid
været en stigende afgangstilbøjelighed fra forsvaret blandt den yngre generation, specielt
officersaspiranter, der efter uddannelsen er tjenstligt forpligtet til at binde sig til forsvaret
i en bestemt tidsperiode. De yngre officerer stræber efter en løn, der i højere
grad modsvarer de civile stillingers. Det vurderes, at man tilstræber en aflønning, som
stemmer overens med det ansvar og den uddannelse, man har som officer. Aflønningsfaktoren
har en større sekundær bestemmende betydning, som konstateres med
en stigende vægtning fra år 2000 til år 2001 som værende en mere betydeligt medvirkende
faktor. Blandt de yngre officerer er der en fremherskende opfattelse af, at den finansielle
modydelse fra forsvarets side ikke står mål med indsatsen. Dette skaber utilfredshed
samt en vis demotivering og mindsker villigheden til at forblive i forsvaret. Det
indebærer implicit, at den enkeltes fornemmelse af sin egen markedsværdi, er steget
relativt mere end den generelle modydende lønudvikling i forsvaret.
• Vil de ekstra administrative procedurer i forbindelse med implementeringen af Ny Løn
forværre den enkeltes dagligdag og dermed øge risikoen for, at flere officerer forlader
forsvaret?
Forudsætningen for, at et belønningssystem kan virke i længden er, at det opleves
retfærdigt af medarbejderne. Belønningen skal være afpasset til indsatsen og det skal
kunne betale sig at yde en indsats. Det stiller krav til, at det rådige beløb, eller den variable
del af lønnen, skal være relativ stor, for at lederen har noget ”at gøre godt med”.
Det kræver altså både accept og uddannelse af lederen, så han kan forstå disse principper
og loyalt kan acceptere dem og dermed efterleve dem i praksis.
• Kan Ny Løn overhovedet implementeres, så den virker retfærdig og motiverende for
den enkelte medarbejder? Er den samlede løn, hvilket vil sige basisløn og de tillæg det
er muligt at opnå under normale forhold, nogenlunde på niveau med den løn som konkurrerende
virksomheder vil tilbyde for ækvivalerende funktioner, vil den udligne de øvrige
forhold, som andre virksomheder umiddelbart kan tilbyde, når officeren overvejer
at forlader forsvaret. Der er p.t. kun indledningsvis afsat 2 % af lønsummen til de variable
tillæg, hvilket ikke vil kunne gøre en forskel! På sigt har HOD nævnt, at denne del
vil blive forøget, hvilket under alle omstændigheder bør ske, ellers vil det bare være
”gammel vin på nye flasker” og vil derfor ikke gøre en forskel i forhold til det nuværende
lønsystem.
• Vil de administrative procedurer være så krævende, at de ikke bliver gennemført efter
hensigten og dermed være med til at udvande hele ideen med Ny Løn?
Der vil naturligt blive udgivet administrative retningslinier for, hvornår, hvordan og hvor
meget, der skal gives som belønning i hvilke situationer. For lederen vil det således
være nemmere, at administrere belønningssystemet. Betragtet fra en anden synsvinkel
vil det fratage ham det ledelsesmæssige ansvar. Lederen vil således blive decimeret til
en ren administrativ formidler af belønningssystemet, hvilket vil virke demotiverende for
ham i hans arbejde. Desuden kan det, af hensyn til forvaltningens kontrol med anvendelsen
af de økonomiske midler, forøge den administrative byrde yderligere for lederen.
82

• Hvordan lader det sig gøre, at afstemme officerernes forventninger om og størrelsen af
de forskellige former for løntillæg?
Der findes to forhold med forventningen om at få tillæg, som kan virke demotiverende.
Først opstår forventningen om tillæg på grund af officerernes vurdering af egen præstationer
og efterfølgende opstår forventning om tillæg på grund af præstationens
sammenligning med de øvrige officerer. En åbenhed omkring den lokale udmøntning af
lønnen kræver, at chefen kan håndtere forventningsdannelsen hos medarbejderne, og
at chefen forstår at argumentere for, hvorfor visse medarbejderes arbejdsopgaver og
indsatser skal aflønnes højere end andre.
• Hvilken betydning har lønreformen for ledelsesfunktionen som fastholdende faktor?
En positiv effekt af lønreformens betydning vil naturligt være en større dialog mellem
lederen og medarbejderen. Dialogen vil opfattes positivt af medarbejderen, idet han vil
føle at lederen er interesseret i hans arbejde og arbejdsopgaver, ligesom han i sagens
natur er nødt til at følge med i hvordan løsningen af dem forløber.
• Hvilke nye krav stilles til chefen vedrørende Ny Løn?
Udgangspunktet for lederen vil generelt være, at få effektiviseret opgaveløsningen,
således at medarbejdernes opgaveløsning, og i sidste ende det færdige produkt, opnås
hurtigere, mere effektivt og med større målopfyldelse, og dermed en bedre kvalitet end
det ellers ville have været muligt at opnå med det normale anciennitetsbaserede lønsystem.
De nye krav til chefen vil således være først en accept af den nødvendige opgaveprioritering,
for at kunne opnå forsvarets effektivisering med de afsatte rådige økonomiske
midler, og en uddannelsesberedvillighed på sporet med Ny Løns principper.
• Hvordan omsættes lønpolitikken til praktisk anvendelige redskaber?
Ny Løn kan give helt nye muligheder, ved at bruge lønnen som et aktivt redskab i forsvaret
og som motivationselement for officererne. Dermed repræsenterer lønnen i mindre
udstrækning et passivt instrument og kommer nu til at spille en aktiv rolle på samme
niveau som de øvrige styringsredskaber i forsvaret.
• Kan løn i det hele taget ændre adfærden for officererne i forsvaret?
Når lønnen bliver omlagt til et variabelt lønsystem, hvor basislønnen er stor nok til at
skabe ”ikke utilfredshed”, vil belønningstillæg, bonus eller tilsvarende kunne anvendes
som anerkendelse for det præsterede arbejde og ansvar. Lønnens variable del vil som
sådan være med til at motivere, og dermed virke fastholdende på den enkelte, da arbejdsglæden
og konkurrenceincitamentet er til stede. Dermed kan Ny Løn ændre adfærden
for officererne i forsvaret.
• Hvordan opfattes/vurderes Ny Løn at kunne virke til forbedring af den enkeltes vilkår i
fastholdelses og konkurrenceproblematikken?
Det vurderes, at en højere startløn kan bedre hvervningen til officersskolerne og fastholdelsen
af specielt de unge officerer, der vil få en relativt højere løn i en ung alder
sammenholdt med deres jævnaldrende kammerater. Men uden lønstigninger vedrørende
basislønnen virker dette forhold ikke fastholdende i længden. Forholdet indebærer,
at kun de bedste officerer vil være dem der får tillæg på bekostning af de mindre
gode. Hvorvidt de, set ud fra en kynisk betragtning alligevel vil blive i forsvaret fordi de
alligevel ikke kan få job udenfor er spørgsmålet. Omvendt kan man diskutere hvorvidt
83

forsvaret på sigt er tjent med, at de mindre gode bliver frem for at søge ud. Det må alt
andet lige være ønskværdigt at fastholde de bedste og lade de mindre gode søge væk.
De unge officerer vil bliver grundet den højere startløn, som tilbyder en bedre referencegrundlag,
når man sammenligner civile og militære lønforhold. Med en bestemt definerende
basisreference på et højere niveau har forsvaret indbragt en bedre konkurrencedygtig,
fastholdende faktor som styrende element for valg eller fravalg af ens fortsatte
virke i forsvaret som en mere subjektive, men sammenligningsbærende faktor.
• Lønnen skal kunne sammenlignes med det øvrige arbejdsmarkeds forhold. Det betyder
at livslønsforhold bør fremgå af lønsedlen, så dette er muligt. F. eks. burde det være
relativt enkelt, at lade den aktuelle værdi af pensionen fremgå af lønsedlen sammen
med den almindelige månedsløn med tillæg. Det vil give et mere realistisk billede af
den egentlige løn, og ikke mindst bedre konkurrencevilkårene for forsvaret, idet månedslønnen
derved vil være ”større” når der skal sammenlignes med det en anden arbejdsgiver
vil tilbyde. For at lønnen kan virke som værende retfærdigt, skal den modsvare
den erlagte arbejdsindsats og de subjektivt opfattede ulemper – dette forhold vil
ligeledes bedres med den nævnte tekniske ændring af lønsedlen. Af samme årsag bør
lønforholdene være åbne, så arbejdsgiveren ”spiller med åbne kort”. Så er medarbejderne
vidende om, hvad der kræves for at oppebære diverse tillæg, og har derfor mulighed
for, at sammenligne lønforholdene med den forventede merindtjening som den
enkelte kan oppebære på både kort og lang sigt i forsvaret.
• Implementering af Ny Løn vil ikke nødvendigvis gøre forsvaret mere konkurrencedygtig
i forhold til andre virksomheder. For at Ny Løn skal kunne gøre en forskel, er det nødvendigt,
at lønforskellen, når den sammenlignes med andre virksomheder, ikke er for
markant – for lav! Oplever den enkelte, at lønniveauet i forsvaret ikke er attraktiv nok
ved denne sammenligning, vil indførelsen af Ny Løn ikke kunne forbedre rekrutteringen,
og fastholdelsen vil derfor fortsat være vanskelig. Da forsvaret generelt ligger under
det civile lønniveau på sammenlignelige stillinger kræver dette selvsagt at lønnen
hæves generelt, at der kommer mere i lønposen for alle officerer. De beløb der indledningsvis
er tale om i Ny Løn udgør ikke nogen reel lønstigning, men snare en omfordeling,
hvor startlønnen bliver højere på bekostning af de nuværende faste stigninger.
Det der umiddelbart kan gøre en forskel er, at de vakante stillingers lønsum skal indgå
i den samlede lønpulje, frem for til drift eller lignende. Det betyder alt andet lige, at der
vil være flere penge til lønninger på kort sigt, hvilket vil forbedre lønforholdene generelt.
Men det vil være naivt at tro, at det er noget der er holdbart i længden. Enten vil det
lykkes for forsvaret, at hverve nok nye officerer til at kunne besætte de vakante stillinger,
eller også vil disse stillinger blive konverteret til mellemlederniveau, civile stillinger
eller blive nedlagt. Så på langt sigt er det nødvendigt med en større generel lønstigning
i forsvaret for at denne ene faktor skal kunne virke fastholdende.
• Beordrings- eller ansøgningssystem.
HOD nævner, at man på sigt kan forestille sig, at det nuværende beordringssystem
kunne tænkes erstattet af et ansøgningssystem, hvor de enkelte stillinger slås op og så
efterfølgende kan søges at officererne. Beordringsretten vil formentlig aldrig blive de
facto afskaffet, men hvis det var muligt i overvejende grad at besætte stillingerne efter
ansøgning ville man fremme kravene til de enkelte tjenestesteders konkurrenceevnen
internt i virksomheden og således implicit stille krav til de respektive chefer om at for-
84

edre de forhold der vil gøre officererne tilfredse med deres arbejdsforhold ligesom
man ville imødegå en af de øvrige afgangsårsager – den geografiske stabilitet.
Tages der højde for ovenstående, er det givet, at implementering af Ny Løn vil kunne virke
som en forbedrende konkurrenceparameter for forsvaret. Omvendt vil Ny Løn, såfremt implementeringen
og anvendelsen ikke sker i overensstemmelse med ovenstående retningslinier,
kan Ny Løn medføre skuffelse og utilfredshed blandt såvel medarbejdere som chefer,
hvilket ikke vil virke konkurrencefremmende og derfor ikke vil medvirke til en mindsket
afgang af officerer generelt.
85

Bibliografi
I bibliografien indgår de kilder, der er anvendt i følge med udarbejdelsen af specialet. De
primære kilder indeholder en kort beskrivelse af kilden. I specialets noteapparat kan en
kilde efterfølges af en parentes, hvori der angives en anden kilde. Der har i så fald været
en henvisning til den anden kilde i hovedkilden.
1. Den femte disciplin.
Forfatter: Peter M. Senge.
Trykkeår: 1999.
Udgave: 1. udgave.
Forlag: Handelshøjskolens forlag.
Peter Senge har opstillet fem "veje" til en lærende organisation, det han kalder discipliner.
Den femte disciplin beskrives som "systemtænkningen" der skal integrerer de fire øvrige
discipliner inden for den lærende organisation: personlig beherskelse, mentale modeller,
fælles visioner og teamlæring. De fem discipliner repræsenterer hver for sig og tilsammen
nogle retningslinier eller "knager" for hvordan man tænker og handler i en proaktiv og læringsdygtig
organisation.
Bogen vurderes at være objektiv og er giver et godt overblik over teoretiske indgangsvinkler
til den lærende organisation.
2. Organisationsteori, struktur, kultur og processer.
Forfatter: Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal.
Trykkeår: 1988.
Udgave: 3. udgave, 4. oplag.
Forlag: Handelshøjskolens forlag.
Bogen vurderes at være objektiv og er giver et godt overblik over teoretiske indgangsvinkler
til organisationsteorier m.v.
3. Løn som fortjent – nye lønformer i den offentlige sektor.
Forfatter: Flemming Ibsen og Jens Finn Christensen.
Trykkeår: 2001.
Udgave: 1. udgave.
Forlag: DJØF.
Bogens hovedformål er at sætte Ny Løn-reformen fra 1997 til diskussion og debat. Hvilket
hovedfundament hviler lønreformen på? Hvad er hovedelementerne i reformen? Hvad er
der sket på lønfronten i udlandet sammenlignet med Danmark og hvilke erfaringer har man
gjort sig i staten, amterne og kommunerne til dato?
Bogen offentliggør desuden resultater fra en spørgeskema-undersøgelse, gennemført i
udvalgte amter og kommuner. Undersøgelsen belyser de forskellige personalegruppers
86

holdning til funktionsløn, kvalifikationsløn og resultatløn både blandt medarbejdere, tillidsrepræsentanter
og ledere.
Afslutningsvis forsøger bogen at give svar på hvordan spillet om Ny Løn kan blive et vinderspil.
Kan Ny Løn også blive Løn som fortjent?
Bogen vurderes at være forholdsvis objektiv og er giver et godt overblik over anvendelsen
af Ny Løn.
4. Den skinbarlige virkelighed – om valg af samfundsvidenskabelige metoder.
Forfatter: Ib Andersen.
Trykkeår: 1998.
Udgave: 1. udgave, 2. oplag.
Forlag: Samfundslitteratur.
Denne bog er en elementær indføring i de undersøgelsesmetoder, man kan betjene sig,
når man ønsker at studere virkeligheden som det kommer til udtryk i samfund, organisationer,
grupper og individer og de fænomener, der udspiller sig i relation hertil. Bogen henvender
sig til lærere, studerende og andre, der beskæftiger sig med undersøgelsesprojekter,
hvor der indgår erfaringsmateriale (empiriske data), som skal belyses eller analyseres
medudgangspunkt i eksisterende teori.
Bogen vurderes at være objektiv og er giver et elementært overblik over undersøgelsesmetoder.
5. FKOPUB PS. 180-3, Ledelse og uddannelse.
Trykkeår: 1998.
Forsvarets egen lærebog i ledelse og uddannelse.
6. ”Ledelsesprincipper for forsvaret – Direktiv med kommentarer”; FKOPUB
PP.180-4.
Forfatter: FKO.
Trykkeår: 1983.
Udgave: 2. udgave.
Forlag: Forsvarskommandoen.
Principperne er vejledende for etablering og opretholdelse af de menneskelige relationer
og normer.
Bogen vurderes at være objektiv og er giver et elementær overblik over ledelsesprincipperne
og nødvendige definitioner.
7. Rapport vedrørende ”Officerers afgang”.
87

Forfatter: Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi.
Trykkeår: januar 2001.
Formålet med undersøgelsen er systematisk at indsamle viden om årsagerne til uforudset
afgang blandt officererne samt at beskrive årsagerne til, at nogle af de afgåede officerer
vender tilbage til forsvaret. Herved skal det afklares, om der er områder, hvor forsvaret kan
gøre en indsats for at imødekomme officerernes behov og derved fastholde dem.
Rapporten vurderes at være objektiv og er giver et godt overblik over officerernes afgangsårsager.
8. Tjenestevilkår for yngre officerer i søværnet. Tilfredshedsundersøgelse.
Forfatter: Søværnets Operative Kommando, Personelssektionen, Officerselement.
Trykkeår: 1999.
Formålet med undersøgelsen er systematisk at indsamle viden om årsagerne til uforudset
afgang blandt officererne i søværnet samt at beskrive årsagerne til, at nogle af de afgåede
officerer vender tilbage. Herved skal det afklares, om der er områder, hvor forsvaret kan
gøre en indsats for at imødekomme officerernes behov, hvordan officererne kan tilfredsstilles
og derved fastholde dem i søværnet.
Tilfredshedsundersøgelsen vurderes at være objektiv og giver et godt overblik over officerernes
afgangsårsager fra søværnet.
9. Linieofficerernes fagblad Danske Officerer.
Forfatter: Leder af formanden Steen G. Martinussen.
Trykkeår: december 2001.
10. Empowered på jobbet: en guide til lederskab i den befriede organisation.
Forfatter: Rob Brown og Margaret Brown.
Trykkeår: 1994.
Udgave: 1. udgave, 1. oplag.
Forlag: Industriens Forlag.
Bogen er en guide til lederskab i den befriede organisation. Desuden findes forklaringer
vedrørende de anvendte motivationsteorier.
Bogen vurderes at være objektiv og giver et elementært overblik over lederskabet i organisationer.
11. FKOVEJL PS.400-3, 2000-09.
88

Formålet med nærværende artikel er at give et kortfattet overblik over de gældende regler
og procedurer, der er fastsat af Forsvarskommandoen (FKO) i forbindelse med gennemførelse
af de af forsvarsforliget følgende personeltilpasninger.
Bogen vurderes at være objektiv og er giver et elementært overblik over emnet.
12. Organisationskultur og ledelse – et dynamisk perspektiv.
Forfatter: Edgar H. Schein.
Trykkeår: 1986.
Udgave: 1. udgave, 1. oplag.
Forlag: Forlaget Valmuen.
E. Schein beskriver, at for at en organisation kan være i stand til at lære ordentligt, er det
nødvendigt at indse, at der findes vidt forskellige former for indlæring, der adskiller sig som
følge af deres forskellige tidshorisonter, samtidig med at de skal anvendes på forskellige
stader af indlæringen.
Bogen vurderes at være objektiv og er giver et elementært overblik over organisationskultur
og ledelse.
13. Personaleledelse – en målrettet strategiproces.
Forfatter: Odd Nordhaug, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm.
Trykkeår: 1997.
Udgave: 1.
Forlag: Nyt f Nyt fra samfundsvidenskaberne.
Bogen giver en indføring i personaleledelse som teori- og praksisområde. Foruden at give
studenter og praktikere indblik i og oversigt over selve fagområdet formidles en indsigt,
som også kan anvendes i praksis til at udvikle målrettet personaleledelse, såvel i offentlige
og private som i små og store organisationer.
Bogen går grundigt til værks og behandler alle relevante emner inden for personaleledelse,
personalepolitik, personaleplanlægning og -udvikling, grupper og motivation, mv. De
generelle tekstafsnit er forholdsvis kortfattede, og en stor del af bogen består af de praktiske
eksempler fra danske virksomheder. I et afsluttende kapitel fokuseres der på de centrale
udfordringer, som mange virksomheder vil stå overfor med hensyn til personaleledelse
i de kommende år.
Bogen vurderes at være forholdsvis objektiv og er giver et grundigt overblik over nye synsvinkler
i emnet.
14. Danske Officerer Nr. 11-2001; ”Får for lidt i løn”.
Forfatter: Generalløjtnant H. J. Helsø.
Udgave: 11-2001.
Forlag: Hovedorganisationen af officerer i Danmark.
89

15. Noget for noget? – Rekruttering og fastholdelse af unge højtuddannede.
Forfatter: Henrik Holt Larsen.
Trykkeår: 2001.
Udgave: 1. udgave, 1. oplag.
Forlag: Berlingske Annoncecenter.
Bogen præsenterer undersøgelser, der viser meget mere nuancerede personprofiler. Den
rummer en række debatindslag, der angriber mødet mellem virksomhed og medarbejdere
fra nye synsvinkler. Den giver praktiske eksempler fra private og offentlige virksomheder.
Og den præsenterer et sortiment af konkrete metoder, som virksomheder kan tage i brug,
når de vil tiltrække, fastholde og udvikle højtuddannede medarbejdere.
Bogen vurderes at være forholdsvis objektiv og er giver et grundigt overblik over nye synsvinkler
i emnet.
16. Samfundsøkonomen; Ny løn i den offentlige sektor – en erfaring rigere.
Artikel: ”Ny løn i kommunerne – erfaringer og perspektiver”.
Forfatter: Jan Struwe Poulsen.
Trykkeår: 2001.
Udgave: Nr. 5, september 2001.
Forlag: DJØF.
Denne artikel behandler i hvilken grad der er opnået en sammenhæng mellem Ny løn og
personalepolitik, hvordan de lokale parter har implementeret lønpolitikken, hvordan og af
hvem Ny løn forhandles, integration af udviklings- og lønsamtalen samt de lokale parters
brug af de enkelte lønelementer. Der bliver set på de hovedtyper af ordninger, der er indført,
og argumenteret for et mere enkelt lønsystem. Desuden skitseres perspektiver for
den videre udvikling for Ny løn.
Artiklen vurderes forholdsvis objektiv.
17. ”Nye veje – klædt på til løn og ledelse?”; Finansministeriet.
Forfatter: Forhandlingsstyrelse – Finansministeriet.
Udgivet: 04/2000.
Forlag: Elektronisk / Schultz Information.
Pjecen er oplæg til ledere med udgangspunktet i de nye lønsystemer, men omdrejningspunktet
er ledelse og de ledelsesmæssige muligheder og udfordringer, der kan opstå i forbindelse
med de nye lønsystemer.
Pjecen vurderes, at være objektiv og afdækker problemområder inden for de ledelsesmæssige
perspektiver.
18. ”Ledelse, Udvikling og Løn”.
90

Forfatter: Finansministeriet.
Udgivet: Maj 1998.
Forlag:
Bogen henvender sig til ledere på alle niveauer og fokuserer på de nye roller og opgaver,
lederne vil få som konsekvens af lønreformen.
Bogen, der er finansministeriet holdninger til indholdet af Ny Løn, vurderes at være forholdsvis
objektiv, og er giver et godt overblik over anvendelsen af Ny Løn.
19. ”Det samarbejdende menneske”.
Forfatter: Vagn Strandgaard, Finn van Hauen og Bjarne Kastberg.
Udgivet: 1998.
Forlag: Peter Aschenfeldts Nye Forlag a/s.
Bogen beskriver ”Den lærende organisation”, og omhandler temaer vedrørende relationer
og teamwork mellem ledelse og medarbejdere.
Kilden vurderes, at være objektiv og oplysende inden for det omhandlende felt.
20. ”Evaluering af forsøg med nye lønsystemer i staten”
Forfatter: Personalestyrelsen – Finansministeriet.
Udgivet: Okt. 2001.
21. Forsvarsakademiets lønpolitik.
Forfatter: Forsvarsakademiet.
Internet:
1. http://www.hod.dk/ARKIVET/rapport.htm;
”Rapport om afgangsårsager for yngre officerer”.
Artikel vedrørende afgangsårsager for yngre officerer udarbejdet ved Institut for Militærpsykologi
ved Forsvarsakademiet.
Rapporten vurderes at være objektiv.
2. http://www.hod.dk/ARKIVET/Handleplan.htm;
”Kraftig handleplan skal bremse officersflugten”.
91

Artikel vedrørende Forsvarschefens betragtninger vedrørende officersflugten og
hvilke foranstaltninger, der er sat i værk.
Artiklen gengiver Forsvarschefens holdninger på problemområdet.
3. http://fsv13/fko/forvaltningsgrundlag/ny_loen/publikationer/vejl_ny_lnsystem.
html;
”Vejledning om nye lønsystemer i staten”.
Vejledningen er en håndbog, der kan anvendes som et opslagsværk, hvor man kan
søge fakta, hjælp, råd og ideer i forbindelse med implementeringen af nye lønsystemer.
Vejledningen skal fungere som et dynamisk værktøj og opdateret løbende.
Vejledningen vurderes, at være objektiv og samtidig et udmærket opslagsværk.
4. http://fsv13/fko/forvaltningsgrundlag/ny_loen/haandbog/haandbog_for_ loenudvalg.html,
”Håndbog for lønudvalg”.
Håndbogen er et værktøj/opslagsværk for den enkelte medarbejder. I håndbogen
beskrives sammensætningen af de enkelte elementer i Ny Løn.
Håndbogen vurderes, at være objektiv og et godt supplement for den enkelte
92

100

101

102

103

Oplysninger er indhentet på http://www.lederne.dk/nyloenstat/Lederne/LoenStatMain.jsv 22 MAR 2002.
104

Oplysninger er indhentet på http://www.lederne.dk/nyloenstat/Lederne/LoenStatMain.jsv 22 MAR 2002.
105

106