Fachbereich Erziehungswissenschaften der Philipps-Universität ...

Fachbereich Erziehungswissenschaften
der
Philipps-Universität Marburg
Diplomarbeit
von
Christian Raimund Sußner
Marketing in der Non-Profit-Weiterbildung.
Wirksamkeitsanalyse zum Marketingkonzept „Xpert - personal
Betreuer: Prof. Dr. Klaus Meisel
business skills“.
Zweitgutachter: Prof. Dr. Benno Hafeneger
Abgabetermin: 2.5.2006

Inhaltsverzeichnis
1 Einführung ......................................................................................................................5
2 Weiterbildungsmarketing in der kritischen Diskussion .................................7
2.1 Gründe für eine Marketingdiskussion in der öffentlich verantworteten
Weiterbildung ..................................................................................................................... 7
2.2 Zur Marketingrezeption in der Weiterbildung ....................................................... 10
2.3 Auswirkungen der Marketing-Debatte auf das Handeln der Volkshochschulen. 12
2.4 Zwischenfazit .............................................................................................................. 16
3 Das kommerzielle Marketing und dessen Transformation für die
Weiterbildung ..................................................................................................................18
3.1 Allgemeine Begriffsdefinition ‘Marketing’ .............................................................. 18
3.2 Ansätze für ein Marketing in der Weiterbildung.................................................... 19
3.2.1 Non-Profit-Marketing.......................................................................................... 19
3.2.2 Dienstleistungsmarketing .................................................................................... 20
3.3 Das Entscheidungsmodell für ein Marketing-Management in der
Erwachsenenbildung........................................................................................................ 20
3.3.1 Informationsinstrumente..................................................................................... 22
3.3.1.1 Allgemeine Ziele erwachsenenpädagogischer Einrichtung und deren
Transformation in Realziele ..................................................................................... 22
3.3.1.2 Informationen über interne Bedingungen................................................... 23
3.3.1.3 Informationen zu den externen Bedingungen............................................. 23
3.3.2 Formulierung von Marketingzielen.................................................................... 25
3.3.3 Der Marketing-Mix von Weiterbildungseinrichtungen ................................... 27
3.3.3.1 Angebotsgestaltung........................................................................................ 27
3.3.3.2 Gegenleistungsgestaltung .............................................................................. 31
3.3.3.3 Distributionsgestaltung ................................................................................. 34
3.3.3.4 Kommunikationsgestaltung .......................................................................... 36
3.3.4 Marketingevaluation............................................................................................ 38
3.4 Zusammenfassung ...................................................................................................... 39
4 Methodik I: Das Experteninterview.....................................................................40
1

4.1 Wege zu exklusivem Wissen - Methodologische Einordnung des
Experteninterviews........................................................................................................... 40
4.2 Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Interviews............................. 41
4.2.1 Auswahl der Interviewpartner und Kontaktaufnahme ................................... 41
4.2.2 Das Leitfadeninterview als Erhebungsform ...................................................... 42
4.2.3 Besonderheiten der Interviewsituation und die Rolle des Interviewers ......... 42
4.2.4 Auswertungsstrategie........................................................................................... 43
5 Auswertung I: Das Marketingkonzept der Xpert - personal business
skills .....................................................................................................................................45
5.1 Kurzporträt des Untersuchungsgegenstandes: Die Xpert - personal business
skills der Volkshochschulen............................................................................................. 45
5.2 Marketinginformationen für Volkshochschule und Xpert - personal business
skills ................................................................................................................................... 46
5.2.1 Das Selbstverständnis der Volkshochschulen und der Weiterbildungsmarkt
- Das Konzept Xpert als Antwort auf ein Spannungsverhältnis............................... 47
5.2.2 Informationen zu den externen Bedingungen eines Marketings für
Volkshochschulen.......................................................................................................... 49
5.2.2.1 Adressateninformation.................................................................................. 49
5.2.2.2 Das Image der Volkshochschule in der Bevölkerung und bei
privatwirtschaftlichen Unternehmen....................................................................... 52
5.2.2.3 Konkurrenzinformation................................................................................ 53
5.2.3 Interne Bedingungen der Masterprüfungszentrale Xpert - Personal Business
Skills: Infrastruktur und finanzielle Rahmenbedingungen...................................... 54
5.3 Marketingziele für Xpert - personal business skills ................................................ 55
5.4 Der Marketing-Mix für Xpert - personal business skills........................................ 56
5.4.1 Angebotsgestaltung .............................................................................................. 56
5.4.1.1 Charakterisierung des Angebots Xpert - personal business skills ............ 56
5.4.1.2 Der Angebotsmix von Xpert - personal business skills .............................. 60
5.4.1.3 Xpert - personal business skills als Marke .................................................. 62
5.4.2 Gegenleistungsgestaltung .................................................................................... 64
5.4.2.1 Prüfungsgebühren ......................................................................................... 64
5.4.2.2 Kursgebühren................................................................................................. 66
5.4.2.3 Preispolitische Zielsetzung ............................................................................ 67
2

5.4.3 Distributionsgestaltung........................................................................................ 68
5.4.3.1 Das Distributionssystem der Xpert - personal business skills ................... 69
5.4.3.2 Konflikte im Distributionssystem................................................................. 71
5.4.3.3 Die Volkshochschule - Distributionspartner oder Kunde der
Masterprüfungszentrale?.......................................................................................... 76
5.4.4 Kommunikationsgestaltung ................................................................................ 77
5.4.4.1 Externe Kommunikation............................................................................... 77
5.4.4.2 Interne Kommunikation................................................................................ 82
5.4.4.3 Best Practice - Beispiele für erfolgreiche Umsetzungstrategien ................ 83
5.5 Zusammenfassung und weitere Fragestellungen..................................................... 84
6 Methodik II: Die Fragebogenerhebung ..............................................................86
6.1 Die Herleitung von Forschungshypothesen aus den in den Interviews
gewonnenen Erkenntnissen ............................................................................................. 86
6.2 Durchführung der Befragung ................................................................................... 93
7 Auswertung II: Distribution der Xpert - personal business skills ............95
7.1 Beschreibung der Stichprobe .................................................................................... 95
7.2 Deskriptive Auswertung der Ergebnisse................................................................ 103
7.2.1 Einstellungen der Befragten zu den Kernaussagen aus den Interviews ....... 103
7.2.2 Einschätzung der Qualität der Bestandteile des Konzeptes durch die
Befragten...................................................................................................................... 106
7.2.3 Einschätzung des Risikos bei Einführung des neuen Konzeptes durch die
Befragten...................................................................................................................... 107
7.2.4 Die Wahrnehmung der Marke durch die Fachbereichsleitungen der
Volkshochschulen........................................................................................................ 108
7.3 Überprüfung der Hypothesen ................................................................................. 109
7.4 Abschließende Interpretation der Ergebnisse unter Einbeziehung des
qualitativen Teils des Fragebogens ............................................................................... 112
8 Resümee ....................................................................................................................... 117
3

Abbildungsverzeichnis.................................................................................................. 119
Verzeichnis der Tabellen.............................................................................................. 120
Literaturverzeichnis..................................................................................................... 122
Anhang I: Interviewleitfaden....................................................................................... 126
Anhang IIa: Transkript des Interviews mit dem Experten A..................................... 127
Anhang IIa: Transkript des Interviews mit dem Experten B..................................... 142
Anhang IIa: Transkript des Interviews mit dem Experten C..................................... 151
Anhang III: Codesystem für die Auswertung der Experteninterviews...................... 157
Anhang IV: Anschreiben für den Versand des Fragebogens...................................... 158
Anhang V: Fragebogen an die Fachbereichsleitungen............................................... 159
Anhang VI: Der Datensatz der Umfrage..................................................................... 165
Anhang VII: Kommentare der Befragten, Fragebogen Punkt 29.............................. 171
4

1 Einführung
Seit den 90er Jahren ist der Markt der Weiterbildung mit der ständigen Optimierung
institutioneller und organisatorischer Strukturen beschäftigt. Eingeleitet wurde diese
Trendwende durch eine Reihe von neu aufkommenden Gegebenheiten des
Weiterbildungsmarktes, darunter die stärkere Durchdringung der öffentlichen
Weiterbildung durch Marktprinzipien und eine damit einhergehende erhöhte
Finanzverantwortung der öffentlichen Einrichtungen. Diesen neuen Gegebenheiten
versucht man mit für den Weiterbildungssektor innovativen Strategien zu begegnen. So
werden unter dem Begriff Bildungsmanagement Stichworte wie Organisationsentwicklung,
Qualitätsmanagement, Marketing und Controlling zusammengefasst, allesamt aus der
Ökonomie stammende Managementstrategien, die immer mehr zum Thema werden im
Bereich der Erwachsenenbildung/Weiterbildung 1 und damit auch in den Volkshochschulen.
Selbstverständlich haben pädagogische Mitarbeiter öffentlicher
Weiterbildungseinrichtungen auch schon vor der Managementdebatte Aufgaben aus den
o.g Bereichen – auch des Marketings – wahrgenommen. Allerdings ist eine
wissenschaftliche Reflexion und die damit einhergehende sukzessive Ausweitung des
erwachsenenbildnerischen Professionsbegriffes relativ neu. Was früher ‘nebenher’ oder
‘aus der Hüfte’ gemacht wurde, ist plötzlich Diskussionsgegenstand in der Weiterbildung
geworden. Doch inwiefern sind Managementstrategien, implizit oder explizit betrieben,
tatsächlich Bestandteil des erwachsenenpädagogischen Handelns und mit welchem Erfolg
werden sie in der Praxis betrieben? Dieser Frage - in Bezug auf die Managementaufgabe
Marketing - widmet sich diese Arbeit.
In der vorliegenden Arbeit wird die praktische Umsetzung von Marketingstrategien in der
Volkshochschullandschaft an Hand eines Beispiels analysiert. Ziel ist es, das Marketing
eines innovativen Kurskonzeptes, der Xpert - personal business skills der
Volkshochschulen zur Qualifizierung im Bereich der Soft-Skills darzustellen und auf seine
Wirksamkeit hin zu untersuchen. Im Wesentlichen ist die vorliegende Arbeit in einen
theoretischen und zwei empirische Teile untergliedert. Im Kapitel 2 wird in einem ersten
1 Der Verfasser ist sich der Definitionsproblematik der Begriffe ‘Erwachsenenbildung’ und ‘Weiterbildung’
bewusst. Trotzdem sollen die beiden Bezeichnungen im weiteren Verlauf dieser Arbeit synonym verwendet
werden, da Volkshochschulen sowohl Anbieter primär beruflich orientierter Weiterbildung als auch primär
nicht beruflich orientierter Erwachsenenbildung sind (vgl. Wittpoth 2003: 108 f.).
5

Schritt die Entwicklung der Marketingdiskussion in der öffentlichen Weiterbildung
nachgezeichnet. Gründe für das Aufkommen der Diskussion werden ebenso dargestellt wie
die unterschiedlichen Formen der Marketingrezeption in der Weiterbildungslandschaft. Das
Kapitel endet mit einer Zusammenstellung von Auswirkungen der Marketingdebatte auf
die Arbeit der Volkshochschulen als stellvertretendes Beispiel für Einrichtungen der
öffentlichen Weiterbildung.
Anschließend werden in Kapitel 3 die Grundlagen eines Weiterbildungsmarketings
nachgezeichnet. Von der allgemeinen Definition des Marketing-Begriffes werden
verschiedenen Ansätze eines Marketings für Weiterbildungsinstitutionen abgeleitet, welche
letztendlich in ein konkretes Entscheidungsmodell für ein Marketing in der
Erwachsenenbildung münden. Letzteres wird in seinen Planungs- und Handlungsphasen
detailliert dargestellt. Ziel des Kapitels ist es, eine theoretische Grundlage für die folgenden
empirischen Teile der Arbeit zu schaffen.
Ziel des ersten empirischen Teils in Kapitel 5 ist, eine möglichst komplette
Bestandsaufnahme der für das zu untersuchende Konzept getroffenen
Marketingmaßnahmen herauszuarbeiten und Fragestellungen für die zweite Feldphase zu
entwickeln. Dies geschah mit leitfadengestützten Experteninterviews, deren Methode in
Kapitel 4 kurz dargestellt wird.
In Kapitel 7 wird schließlich evaluiert, auf welche Reaktionen die getroffenen Maßnahmen
bei einer der Zielgruppen des Marketings, den Volkshochschulen, vertreten durch die
Fachbereichsleiter für die berufliche Bildung, stoßen. Hierfür wurde hypothesengestützt ein
Fragebogen entworfen, der an die zuständigen Fachbereichsleiter aller Volkshochschulen
in der Bundesrepublik verschickt werden sollte. Auch diesem Teil der Arbeit ist in Kapitel
6 ein kurzer methodischer Abschnitt vorangestellt. Abschließend werden im letzten Kapitel
die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit noch einmal komprimiert dargestellt und durch einen
Ausblick abgerundet.
Im Anhang der Arbeit finden sich relevante Materialen wie Interviewtranskripte, das
Kategoriensystem für die Interviewauswertung, der Fragebogen und der dazugehörige
Datensatz.
Noch eine zusätzliche Anmerkung zur Schreibweise: Um einen besseren Lesefluss zu
ermöglichen, werden im Folgenden ausschließlich die männlichen Bezeichnungen
verwendet. Selbstverständlich schließen Begriffe wie ‘Teilnehmer’ oder
‘Fachbereichsleiter’ auch die ‘Teilnehmerinnen’ und ‘Fachbereichsleiterinnen’ mit ein.
6

2 Weiterbildungsmarketing in der kritischen Diskussion
2.1 Gründe für eine Marketingdiskussion in der öffentlich
verantworteten Weiterbildung
Seit nun ungefähr dreißig Jahren 2 wird das Thema Marketing in der Vhs-Landschaft mit
unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen diskutiert. Vor allem in den neunziger Jahren
entflammte die Debatte wieder in einem Ausmaß, welches vermuten lässt, dass die
Erwachsenen- und Weiterbildung seitdem tiefgreifenden Veränderungen ausgesetzt ist.
Eine wesentliche Veränderung der Weiterbildungslandschaft ist die Entstehung von
Märkten in der öffentlich geförderten Weiterbildung. Während noch in den 1980er Jahren
„die fast ausschließlich öffentlich finanzierten Volkshochschulen quasi ein
Bildungsmonopol“ (Möller 2002: 42) besaßen, führte später das „Aufkommen privater
Weiterbildungsanbieter zum Monopolverlust der Volkshochschulen“ (ebd.). Das Ergebnis
dieser Entwicklung ist die Entstehung eines „in vielen Regionen der Republik kaum mehr
durchschaubaren Marktes an Weiterbildungsträgern“ (Meisel 1994: 17). Doch nicht nur um
die Gunst der Teilnehmer konkurrieren die Anbieter von Weiterbildung, auch um die
immer knapper werdenden öffentlichen Gelder von Ländern, Kommunen oder der
Bundesagentur für Arbeit bewerben sich die verschiedenen Organisationen. Von einem
einheitlichen Bildungsmarkt kann indes nicht gesprochen werden, da die „spezifischen
Teilbereiche der Erwachsenenbildung [...] nach jeweils unterschiedlichen Modalitäten“
(ebd.: 18) funktionieren. Vielmehr handelt es sich um einen in regionale, fachliche,
funktions- und zielgruppenspezifische sowie finanzierungsbedingte Teilmärkte
ausdifferenzierten Bildungsmarkt (vgl. v. Bardleben 1990: 133 ff.). Angesichts dieser
verschiedene Ebenen betreffenden, neuen Konkurrenzsituation scheint der Marketingansatz
in vielen Fällen ein adäquates Instrument zur zeitgemäßen Weiterentwicklung der
Institution Volkshochschule zu sein. Dies wird vor allem an Hand der Situation den neuen
Bundesländern deutlich:
„Das im Vergleich zur ehemaligen Bundesrepublik gänzlich anders strukturierte
Erwachsenenbildungssystem der DDR hatte im Zusammenhang mit der radikalen ökonomischen,
2 Bereits 1976 fordert Bernhard Hicken in einem Aufsatz, dass Volkshochschulen „unternehmerisch handeln“
und dafür eine „Marketing-Konzeption“ brauchen, um dem „Marktcharakter von Weiterbildung“ (Hicken
1976: 154 f.) gerecht zu werden. Obwohl diese Forderung nach einem VHS-Marketing auf anderen
Voraussetzungen fußt als die Marketingdebatte der neunziger Jahre, kann sie als Startpunkt für eine
weitreichende Diskussion des Marketinggedankens in der Weiterbildung angesehen werden.
7

sozialen und politischen Umwälzung keinen Bestand. Die früheren staatliche Einrichtungen sahen
sich in mehrfacher Hinsicht einem fundamentalen Veränderungsdruck ausgesetzt“. (ebd.: 19)
Die Veränderungen betrafen die Neuregelung der Trägerschaft, Personalpolitik,
Programmgestaltung und das Selbstverständnis der Institution und der darin Beschäftigten
(vgl. ebd.). Noch mehr als in den alten Bundesländern verlangte die Bildungslandschaft der
ehemaligen DDR nach tiefgreifenden Reformen. Hierfür bot sich der Marketinggedanke als
Handlungsstrategie zur Restrukturierung an.
Zu der Tatsache, dass sich die Volkshochschule seit den 1990er Jahren in einem in vielerlei
Hinsicht gespaltenen Weiterbildungsmarkt bewegt, kommt als weitere neue externe
Bedingung hinzu, dass sich die kommunalen Regierungen immer weiter aus der
Verantwortlichkeit für die Bildungsarbeit zurückziehen. Damit einher geht ein „Mehr an
relativer Autonomie und institutioneller Flexibilität und damit auch Möglichkeiten für eine
stärkere Profilbildung“ (Meisel 1994: 22) für die Volkshochschulen. Die Kehrseite der
Medaille ist jedoch, dass mit solchen Strukturveränderungen „seitens der politischen
Entscheidungsträger immer auch Hoffnungen auf Einsparungen verbunden“ (ebd.) sind.
„Sie [die Volkshochschule, C.S.] muß - wie andere Einrichtungen auch - neben bildungspolitischer
Verantwortlichkeit auch Überlegungen anstellen, wie sie ihre Leistungen für die Bürger künftig
noch effizienter und wirtschaftlicher erbringen kann und wie der Kostendeckungsgrad [...]
gesteigert werden kann, ohne die nötigen sozialen Aspekte zu vernachlässigen.“ (Dieckmann 1993:
33)
Dies bedeutet, dass das Personal von Volkshochschulen mit neuen Aufgaben konfrontiert
wird. Zwar haben leitende Mitarbeiter von Volkshochschulen schon immer Management
betrieben, relativ neu ist jedoch, dass diese Aufgaben auch mit dem Begriff
Weiterbildungsmanagement belegt werden. Hierdurch wird deutlich, dass Management-
aufgaben noch mehr als vorher in den Zuständigkeitsbereich von Erwachsenenbildnern
rücken.
Eine gesteigerte Eigenverantwortlichkeit der Volkshochschulen schließt auch den
finanziellen Aspekt mit ein.
„Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen und der teilweise dramatischen Haushaltsprobleme
der Kommunen sind die öffentlichen Einrichtungen genötigt, der Wirtschaftlichkeit (d.h. den
Kosten einer Leistung), der Effizienz (dem Verhältnis von Leistung und Kosten) und der
Effektivität (der Genauigkeit beim Erreichen formulierter Zielsetzungen) mehr Aufmerksamkeit
zukommen zu lassen.“ (Meisel 1994: 24)
Diese Tatsache impliziert aus der Sicht vieler Beteiligter einen Konflikt der
konkurrierenden „Bezugssysteme von Wirtschaftlichkeit und Pädagogik“ (ebd.: 25).
Innerhalb dieses Spannungsfeldes wird auch seit Beginn der Debatte der Marketingansatz
für die Volkshochschulen diskutiert.
8

Hinzu kommt, dass die Volkshochschulen nach Jahrzehnten breiter Akzeptanz in der
Bevölkerung und hoher Auslastung von Kursen durch sinkende Teilnehmerzahl
zunehmend zu einer wirksamen Öffentlichkeitsarbeit gezwungen wird. Schuld daran trägt
in nicht unbeträchtlichem Ausmaß das Image der Volkshochschule als Anbieter von
Bildung niedrigen Niveaus:
„Wenn ich mal nett mit anderen reden will, gehe ich in die Volkshochschule, wenn ich aber ganz
hart etwas lernen muß, gehe ich woanders hin.“ (Tietgens 1987: 3)
Im Gegensatz dazu „verfügen private Lehrveranstalter über ein positives Image bei den
potentiellen und realen Nutzer/-innen“ (Friebel 1993: 17). Da die Volkshochschule aber in
letzter Zeit gezwungen ist, auch mit privaten Trägern zu konkurrieren, wird vielerorts ein
Imagewechsel als notwendig angesehen, welcher durch Werbung und Öffentlichkeitsarbeit
nach außen kommuniziert werden soll.
„Nicht nur neue Angebote müssen zunehmend ‘beworben’ werden, sondern auch bestehende,
mittlerweile höchst differenzierte Angebote müssen laufend vermittelt, über sie muß laufend
informiert werden. Der Zulauf von Interessenten zu Angeboten erfolgt nicht mehr quasi
selbstverständlich, sondern nach den Prinzipien von Auswahl, Information und Überzeugung.“
(Nuissl/von Rein: 1994: 165 f.)
Die Institution Volkshochschule sieht sich demnach zunehmend veranlasst, eine
erfolgreiche Kommunikationspolitik innerhalb eines Vhs-Marketings zu betreiben.
Allerdings sollte eine solche Kommunikation nicht nur potentielle Adressatengruppen über
die Angebote informieren, sondern auch in der entgegengesetzten Richtung dazu dienen,
„Erwartungen zu erkunden und zu explorieren“ (Meisel 1994: 28), um
zielgruppenorientierter arbeiten zu können.
Zu den neuen Anforderungen durch die enstandenen Bildungsmärkte seitens der Politik,
der Forderung nach mehr Wirtschaftlichkeit und gezielter Öffentlichkeitsarbeit kommt
noch hinzu, dass die Adressaten selbst mittlerweile andere Erwartungen an die
Einrichtungen der öffentlichen Weiterbildung stellen. Wer an einem Vhs-Kurs teilnimmt
erwartet nicht nur, dass er Zugang zu einem Lehr-Lern-Prozess erhält. Auch
freizeitsoziologische Gesichtspunkte spielen eine Rolle. So soll das Lernen Spaß bereiten
und soziale Kontakte ermöglichen. Außerdem werden höhere Ansprüche an Support-
Strukturen wie Beratung, Materialien und mediale Ausstattung (vgl. ebd.) gestellt. Bei den
Veranstaltungsformen lässt sich ein Trend hin zu „kurzfristigeren und kompakteren
Veranstaltungsformen, vor allem aber ein zunehmender Widerstand, sich auf mittelfristige,
bis zu fünf Jahre dauernde Lernprozesse einzulassen“ (Nuissl/Schuldt: 1993: 45)
beobachten. Mittlerweile kann als Tatsache gelten, „daß sich Teilnehmerbedürfnisse
9

ausdifferenzieren und eine weitere Flexibilisierung der Veranstaltungen und Organisations-
formen gefordert ist“ (Meisel 1994: 29). Ob Marketing als Denk- und Handlungsmodell der
Volkshochschule hilft, den sich ausdifferenzierenden Anforderungen der Teilnehmer
gerecht zu werden, ist Gegenstand der Marketingdebatte in der Weiterbildung.
2.2 Zur Marketingrezeption in der Weiterbildung
In der Marketingdebatte innerhalb der Weiterbildung stößt man auf die unterschiedlichsten
Standpunkte. Oft wird den aus der Betriebswirtschaftslehre entlehnten Begrifflichkeiten
mit einer großen Skepsis begegnet:
„Wenn die ‘Sprache der Ökonomie’ in der Bildungslandschaft Verwendung findet, wenn von
Betriebslehre, Marketing oder Kostenrechnung die Rede ist, ist bei den für Bildung und Erziehung
Verantwortlichen noch immer vielfach Unbehagen bis Ablehnung festzustellen. Befürchtet wird
zumeist der Verlust bildungspolitischer Ziele und Ansprüche zugunsten einer Kommerzialisierung
und Privatisierung der öffentlichen Weiterbildung. Zur Unterstützung dieser Argumentation wird
häufig darauf verwiesen, daß der Auftrag der Volkshochschulen im besonderen sich nicht am
Grundsatz der Gewinnmaximierung zu orientieren hat, sondern auf die Verwirklichung bzw.
Vermittlung von Bildungsinhalten und -prozessen für Erwachsene gerichtet sein muß. Letztlich
gehe es nicht um Quantitäten von Veranstaltungen, Unterrichtsstunden, Veranstaltungstagen,
sondern um eine mit Maßstäben der (Betriebs-)Wirtschaft nicht meßbare Qualität von
Bildungsprozessen Erwachsener.“ (Dieckmann 1993: 32 f.)
Allerdings kann Marketing den Volkshochschulen auch helfen, neue Perspektiven in einer
sich ändernden Umwelt der öffentlichen Weiterbildung zu eröffnen. Von einer
unreflektierten Übernahme von Konzepten, welche nicht für die Weiterbildung geschaffen
wurden, wird allerdings ebenso gewarnt:
Eine dilettantische Anpassung an die scheinbar vorhandenen Zauberformeln einer
Marketingstrategie, die mit flotten Sprüchen (‘Der Köder muß dem Fisch schmecken und nicht
dem Angler’) die Frage nach der Gegenstandsangemessenheit zu übergehen versucht, erscheint mir
genauso unangebracht, wie die pauschale Ablehnung jeglicher Beschäftigung mit den Ansätzen
eines Marketings für non-profit Organisationen.“ (Meisel 1990: 16)
Ein Vergleich beider Extrempositionen führt in vielen Fällen zum Kompromiss und zu der
Überlegung, welche Anregungen das Marketing der Praxis der öffentlichen Weiterbildung
geben kann.
„Auch wenn vieles, was im Zeichen des non-profit-Marketings gefordert wird, nicht ohne weiteres
auf die Besonderheiten dessen paßt, was Volkshochschulen anbieten, können sich m.E. hieraus
wertvolle Anregungen für ein professionelleres berufliches Handeln ergeben.“ (ebd.)
Das Echo auf Marketingkonzepte für Volkshochschulen umfasst trotzdem die gesamte
Bandbreite zwischen Ablehnung und allzu exakter Übernahme
wirtschaftswissenschaftlicher Marketingkonzepte. Möller unterscheidet bei der Rezeption
des Marketinggedankens in der Weiterbildung zwischen impliziter und expliziter,
disparater, partieller und bestrittener Rezeption (vgl. Möller 2002: 48 ff.).
10

Eine implizite Rezeption ist dort vorhanden, wo marketingrelevante Überlegungen
angestellt werden, ohne dass sie mit dem Begriff Marketing bezeichnet werden (vgl. ebd.:
49). Eine explizite Rezeption hingegen liegt dann vor, wenn im pädagogischen
Zusammenhang ausdrücklich von Marketing gesprochen wird, also die
betriebswirtschaftlichen Kategorien in den Bereich der Weiterbildung hineintransportiert
werden.
Um eine disparate Rezeption handelt es sich, wenn der „ursprünglich für kommerzielle
Unternehmen entwickelte Marketingbegriff [...] Neuinterpretationen, Umdeutungen und
Erweiterungen“ (ebd.: 50) erfährt. Diese häufige Form der Rezeption findet sich sowohl in
der pädagogischen als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur 3 .
Allerdings handelt es sich in den meisten Fällen lediglich um eine partielle Rezeption (vgl.
ebd. 51 f.), d.h. aus den verschiedenen Bestandteilen des Marketing-Ablaufmodells werden
nur Teile übernommen. So bedient sich Schöll, wie die meisten anderen Rezipienten von
Marketing in der Erziehungswissenschaft auch, lediglich des
Informationsinstrumentariums (vgl. Schöll 2005: 31 ff.), der Marketingziele (vgl. ebd.: 5
ff.) und der Aktionsinstrumente des Marketings (vgl. ebd.: 59 ff.). Andere Teilaspekte wie
die Analyse von Marketingchancen (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 189 ff.), die Planung von
Marketingstrategien (vgl. ebd.: 415 ff.) oder das Controlling der Maßnahmen (vgl. ebd.:
1273 ff.) finden in der Rezeption des Marketinggedankens in der Erziehungswissenschaft
selten Anwendung. Diese partielle Rezeption findet sich auch in empirischen Beispielen
für die Anwendung der Marketingtheorie auf Gegenstände aus Erwachsenenbildung und
Weiterbildung wieder 4 .
2Eine bestrittene Rezeption (vgl. Möller 2002: 52) findet sich an Stellen, wo
Erziehungswissenschaftler abstreiten, „dass mit Marketing etwas Neues für die
Erwachsenenbildung intendiert ist“ (ebd.). Tatsächlich ist richtig, dass „vieles von dem,
was mit anderen Begrifflichkeiten beschrieben wird, zur disponierenden Tätigkeit in der
Erwachsenenbildung“ (Meisel 1994: 49) zählt. So wird am Marketingkonzept, soll es in
der Weiterbildung zum Einsatz kommen, oft kritisiert, „daß der hauptberuflichen Tätigkeit
in der Erwachsenenbildung z.T. nur neue Begriffe übergestülpt werden und
vergleichsweise banale Vorgängen ein neues Mäntelchen umgehängt wird“ (ebd.: 47).
3 Beispiele für eine solche Rezeption in der Erziehungswissenschaft: VHS-Marketing (Meisel 1990: 14),
Weiterbildungsmarketing (Geißler 1997; Schöll 1996), oder schlicht Bildungsmarketing (Bernecker 2004).
Ansätze aus der Betriebswirtschaftslehre: Marketing für Nonprofit-Organisationen (Kotler 1978) oder
Dienstleistungsmarketing (Meffert/Bruhn 1997).
11

2.3 Auswirkungen der Marketing-Debatte auf das Handeln der
Volkshochschulen
Gegen eine Rezeption, welche den Marketinggedanken für die Erwachsenenbildung
ablehnt spricht, dass sich in der Vhs-Landschaft bereits Entwicklungen abzeichnen, welche
als Indizien für eine Integration von aus dem Marketing stammenden Terminologien und
Denkweisen zu werten sind. Deutlich wird dies u.a. durch die Dichotomien Teilnehmer-
Kunde (vgl. Bastian 2002) oder Angebot-Produkt (vgl. Knoll 2002b) in Bezug auf die
Leistungen einer Volkshochschule. Auch das Verständnis des Bildungsauftrages einer
Volkshochschule als Dienstleistung ist in nicht geringem Ausmaß der Marketing-Debatte
geschuldet, ebenso wie eine genauere Betrachtung von Image, Öffentlichkeitsarbeit und
interner Kommunikation. Die Marketingtheorie wird vielerorts bereits als Analyse- und
Planungsinstrument verwendet.
So wurden die pädagogischen Kategorien im Zuge der Marketingdebatte um den
Kundenbegriff bereichert.
„Der Zwang, den Teilnehmenden als Kunden ins Blickfeld zu nehmen, bedeutet, das vertraute Feld
pädagogischer Kategorien zu verlassen und ihn sozusagen von einem anderen Ort aus zu denken.“
(Bastian 2002: 13)
Der traditionelle Begriff des Teilnehmers trägt der Tatsache Rechnung, dass Kunden von
Lernprozessen „ihre Produkte nicht ausschließlich konsumieren können, sondern
mitgestalten müssen“ (Schöll 2005: 63). In anderem Zusammenhang aber, nämlich wenn
die Teilnehmer als Personen in Erscheinung treten, die nicht per se an pädagogischen
Prozessen teilnehmen, sondern deren „erfolgreiche Gewinnung und Bindung“ (Bastian
2002: 13) im Vorfeld von Bedeutung ist, wird der Kundenaspekt wichtig.
„Eine ansprechende und informative Darstellung der Angebote gewinnt dann ebenso an Bedeutung
wie Transparenz der Preisgestaltung und nutzerfreundliche Anmeldemodalitäten, verbunden mit
guter Service- und Beratungsqualität sowie Veranstaltungsorten und -räumen, die eine angemessen
Ausstattung in verkehrsgünstiger und attraktiver Lage bieten.“ (ebd.)
Hiermit sind die das eigentliche Angebot begleitenden Produktnebenleistungen gemeint
(vgl. Schöll 2005: 72 ff.), welche den Lernprozess als Produkthauptleistung der
Weiterbildung umgeben und ermöglichen.
„So gesehen würde der ‘Kunde’, sobald er einen Platz im Kurs seiner Wahl eingenommen hat,
wieder zum ‘Teilnehmer“ (Bastian 2002: 13 f.)
Diese Kundenperspektive und das damit einhergehende Bewusstsein, dass begleitende
4 Beispiele für empirischen Arbeiten zum Thema Marketing finden sich beispielsweise bei Schöll (1994)
oder Möller (2002).
12

Produktnebenleistungen eine Kaufentscheidung in der gegebenen Konkurrenzsituation
erheblich beeinflussen können, ist in der öffentlich subventionierten Weiterbildung ebenso
neu wie der damit einhergehende Fokus auf die Qualität der Produktnebenleistungen. Der
aus der Marketingtheorie stammende Kundenbegriff erweitert das pädagogische Konzept
des Teilnehmers um einen Aspekt, der auf Grund der jüngeren Entwicklungen erheblich an
Bedeutung gewonnen hat.
„In Bezug auf die hier angesprochene Qualität der Rahmenbedingungen erscheint die
Kundenperspektive tatsächlich als eine additive zur pädagogischen Teilnehmerorientierung und
erfüllt die Funktion, eine zeitgemäße Präsentation und Ausgestaltung der Angebote und ihrer
Durchführung zu gewährleisten.“ (ebd.: 13)
Der Kundenbegriff ist auch „für die Erwachsenenbildung insofern anregend, als er den
didaktischen Bezug auf ‘Zielgruppen’ (‘Zielgruppenorientierung’) und ‘Teilnehmer/innen’
(‘Teilnehmerorientierung’) ausweitet“ (ebd.).
Ähnlich verhält es sich mit der Einführung des Produktbegriffes, um Angebote von
Bildungseinrichtungen zu beschreiben. Zwar „erscheint es nicht zwangsläufig nötig, den
Begriff ‘Angebot’ samt den damit verbundenen Vorstellungen durch ‘Produkt’ zu ersetzen“
(Knoll 2002b: 94). Allerdings bringt, parallel zur Situation beim Kundenbegriff, die
Auffassung des pädagogischen Angebotes als Reihe von Produkten neue Aspekte mit sich,
welche den Organisationen helfen können, sich den neu entstandenen Herausforderungen
zu stellen, indem man anstrebt, „den Bedeutungsgehalt der eigenen Begrifflichkeiten
auszuweiten und womöglich auch die Reichweiten des eigenen Handelns auszudehnen“
(ebd.: 95). Konkret heißt das im hiesigen Zusammenhang, dass das Produkt der
Weiterbildung eine Dienstleistung ist, die daraus besteht, den Kunden oder Teilnehmern
„Anstöße, Hilfen, Möglichkeiten und Rahmenbedingungen für den Lern- und
Bildungsvorgang“ (ebd.: 92) bereitzustellen. Hierbei setzt die in der Erwachsenenbildung
übliche Bezeichnung ‘Angebot’ „den Akzent eher auf die Erscheinung des Angebots, d.h.
auf seine inhaltliche oder gestalterische Seite“ (ebd.: 93), während der Produktbegriff die
Aufmerksamkeit eher „auf das Entstehen, auf die Vielfalt der hier nötigen Tätigkeiten“
(ebd.) lenkt. Durch den Produktbegriff wird klar, dass sich die Dienstleistung der
Weiterbildung aus einer Vielzahl von einzelnen Teilen zusammensetzt und lenkt die
Aufmerksamkeit auf die große Menge verschiedener möglicher Gestaltungsformen der
Dienstleistung.
„’Produkt’ der Erwachsenen- bzw. Weiterbildung ist also das, was sie schafft und bereitstellt,
damit Lernen geschehen kann und in ein förderliches, stützendes Umfeld eingebunden wird, also
Kurse, Seminare, Lehrgänge, aber auch Ausstellungen, ein Selbstlernzentrum, eine Übungsfirma,
eine Cafeteria, Kinderbetreuung, Lehrbuchbörse. Es handelt sich um Aktivitäten, die voneinander
13

unterscheidbar sind, ein je spezifisches Profil haben und eine je eigene Leistungsmöglichkeit.“
(ebd.: 92)
Somit legt der Produktbegriff, ebenso wie der Kundenbegriff, „eine differenzierte Sicht
dessen [...], was getan und als Leistung erbracht wird“ (ebd.: 93) nahe. Er ermöglicht eine
zielorientierte Steuerung des Angebotes in seinen unterschiedlichen Ausprägungen
betreffend strategische Ziele, Zielgruppen, Leistungsauswahl, -qualität und -quantität,
Kosten, Erwartungen der Zielgruppe etc. (vgl. ebd.).
Sollen diese Bestandteile der Leistungen von Weiterbildungsorganisationen gesteuert und
genutzt werden, um eine Institution am Markt zu positionieren, dann kommt der Qualität
der Dienstleistung eine große Bedeutung bei. Das Bewusstsein um die Wichtigkeit von
Qualität in der Weiterbildung ist nicht neu:
„Es gibt also in der Erwachsenen- bzw. Weiterbildung schon lange Bemühungen und Ansätze zur
Qualitätsentwicklung und -verbesserung und für die – heute ebenso aktuelle wie notwendige –
Verknüpfung zwischen ‘Qualität’ und ‘Professionalität’.“ (Knoll 2002a: 72)
Eine systematische Qualitätssicherung und -entwicklung wird aber erst seit kurzem
betrieben.
„Was also ist ‘neu’ an den aktuellen Bemühungen und Konzepten im Zusammenhang mit
‘Qualität’? Um es kurz zu sagen: Das Neue besteht darin, dass Qualitätsentwicklung,
Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement die vielfältigen Bestrebungen im Alltag, die Arbeit
‘gut’ zu machen, aufeinander beziehen, sie wechselseitig verknüpfen, auf Dauer sichern und in
ihrer Wirksamkeit regelmäßig überprüfen. Sie stellen somit eine Gesamtperspektive und einen
umfassenden Handlungsrahmen für die Weiterentwicklung der Bildungsarbeit bereit.“ (ebd.: 73,
Hervorh. i. Orig.)
Einzelne Modelle wie EFQM (European Foundation for Quality Management), ISO
(International Organisation for Standardization) oder (Lernerorienterte Qualitätstestierung
in der Weiterbildung) bieten hierfür Umsetzungshilfen für Weiterbildungseinrichtungen.
Nur wenn die Qualität der (Dienst-)Leistung einer Einrichtung kontrolliert und entwickelt
wird, ist ein Marketing dieser Leistungen überhaupt erst möglich.
14

Nicht zuletzt der Marketingdebatte ist es auch zuzuschreiben, dass sich Einrichtungen wie
die Volkshochschule verstärkt mit ihrer Kommunikation, sowohl der internen als auch der
externen, befassen. So setzt man sich u.a. auch mit Fragen der Corporate Identity
auseinander 5 .
„Es [Corporate Identity, C.S.] stellt ein Instrumentarium bereit, das der Überprüfung des eigenen
Angebots vor dem Hintergrund des jeweiligen Selbstverständnisses dient. Gleichzeitig erfordert es
die aktive Vermittlung dieses Abklärungs- bzw. Abstimmungsprozesses zwischen ‘Stellung und
Aufgabe’ im Sinne von Auftrag und seiner Umsetzung durch Bildungsangebote, wobei sich die
Bemühungen um Kongruenz zwischen Philosophie und Praxis auf die innere Verfaßtheit ebenso
bezieht wie auf die Präsentation nach außen.“ (Kellner-Stoll 1990: 18)
Damit soll nicht behauptet werden, dass jede Volkshochschule ein in einem Leitbild
festgeschriebenes Selbstverständnis hätte und dies bei jedem Handeln mit der Praxis
abgleiche. Allerdings werden Fragen nach Image und Öffentlichkeitsarbeit einer
Volkshochschule als Präsentation nach außen und nach innen immer wichtiger in einer
Umgebung, in der es entscheidend sein kann, wie eine Weiterbildungsinstitution sich
gegenüber anderen Anbietern profiliert. Für die Kommunikation einer solchen Profilierung
gewinnt eine wirksame Öffentlichkeitsarbeit als Zusammenfassung aller „Maßnahmen zur
Analyse, Herstellung und ständigen Weiterentwicklung einer einheitlichen,
unverwechselbaren und wiedererkennbaren Identität einer Institution“ (Motzko 1989: 361)
immens an Bedeutung. Eine solche Profilierung gilt es auch nach innen an Mitarbeiter und
Kursleiter zu kommunizieren und immer wieder partizipativ mit ihnen zu evaluieren und
aktualisieren. Hierfür kann das kommunikationspolitische Instrumentarium der
Marketingtheorie ein nützliches Werkzeug sein.
Ein umfassendes strategisches Marketing geht weiter als nur die Entlehnung einiger
Elemente aus der Marketingtheorie, um sie im pädagogischen Bereich einzusetzen:
„Marketing ist ein umfassendes Kommunikationskonzept, welches - ernst genommen - zum
Bestandteil eines ständigen Organisationsentwicklungsprozesses wird. Es beginnt bei der Frage
des Selbstverständnisses der Einrichtung, ihrer Ziele und Inhalte, setzt sich fort in der Analyse der
Zielgruppen und ihrer Bedürfnisse, bezogen auf das konkrete Angebot der Einrichtung als solche,
bezieht die interne Entwicklung einer Corporate Identity ebenso ein wie die möglichst stimmige
5 Corporate Identity ist ein umfassendes Konzept zur Unternehmenskommunikation und zur strategischen
Unternehmensführung: „Das C.I.-Konzept kann als ein strategisches Konzept zur Positionierung der Identität
oder auch eines klar strukturierten einheitlichen Selbstverständnisses eines Unternehmens, sowohl im eigenen
Unternehmen als auch in der Unternehmensumwelt, gesehen werden. Die strategische Verknüpfung eines
solchen Konzeptes liegt darin, dass im Rahmen einer Positionierung dieses Selbstverständnisses und
Selbstbildes auch eine Reihe zentraler strategischer Elemente wie Technologieorientierung, Produkt-
/Marktfelder, strategische Grundorientierung, Beziehung zu Mitarbeitern, Abnehmern, Lieferanten und
Konkurrenten, verhaltenssteuernde Normen geklärt werden müssen. [...] Das C.I.-Konzept ist in diesem Sinn
nicht nur ein Kommunikationskonzept, sondern ein zentraler Bestandteil der strategischen
Unternehmensführung und -planung und eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung zu einer kontinuierlichen und
strategiekonformen Umsetzung strategischer Konzepte ins operative Geschäft.“ (Gabler 2005: 627)
Überlegungen zur Corporate Identity von Volkshochschulen finden sich bei Kellner-Stoll (1990) oder
Motzko (1989).
15

Präsentation von Angebot, Einrichtung und Träger und endet schließlich bei der Evaluation von
Veranstaltungen und dem Controlling von Zielen. Marketing wird so zu einer Denkhaltung, die
geprägt ist von einem klaren eigenen Profil, einer konsequenten Zielgruppenorientierung und dem
Bemühen um Transparenz nach innen und außen.“ (Beer 2002: 30, Hervorh. i. Orig.)
In den Volkshochschulen ist die Einführungen eines solch umfassenden Marketings noch
nicht geschehen, und es sei dahingestellt, ob dies überhaupt wünschenswert und machbar
ist. Allerdings werden Maßnahmen, wie eine stärkere Kundenorientierung und eine
durchdachte Kommunikationspolitik, welche alle unter dem Dachbegriff Marketing
firmieren, immer notwendiger für Einrichtungen der Weiterbildung. Eigentlich würde dies
eine umfassende Marketingstrategie der Institutionen erfordern, verknüpft mit anderen
Aufgaben des Weiterbildungsmanagement, wie Organisations- oder Personalentwicklung.
In Wirklichkeit wird ein Marketing „in der Praxis des Bildungsalltages häufig im Kontext
der alltäglichen Problemlösungsstrategien, sozusagen en passant“ (ebd.: 29) betrieben.
Trotzdem ist dies der Anfang und „der erste Schritt in Richtung auf die Entwicklung einer
umfassenden Marketingstrategie für die unterschiedlichen Handlungsfelder der
Einrichtung“ (ebd.: 30).
2.4 Zwischenfazit
Die Weiterbildung befindet sich seit Jahren in einer Situation des Wandels. Es sind
vielfach ausdifferenzierte Bildungsmärkte entstanden, an denen Institutionen um
Teilnehmer und öffentliche Gelder konkurrieren. Gleichzeitig gibt die Verwaltung Teile
ihrer Verantwortung an die Anbieter öffentlich verantworteter Weiterbildung ab. Dies führt
zu einer höheren Handlungsautonomie der Institutionen, gleichzeitig steigt aber auch die
Notwendigkeit für Organisationen wie die Volkshochschule, verstärkt nach den Maßgaben
von Effizienz und Wirtschaftlichkeit zu operieren. Verschärft wird die Krise und die damit
einhergehende Notwendigkeit, tiefgreifende Wandlungsprozesse einzuleiten, durch die
sinkenden Teilnehmerzahlen und den sich verändernden Ansprüchen der Adressaten von
Weiterbildung.
Diese sich verändernden Bedingungen haben zu einer umfangreichen Diskussion um
Managementthemen in der Weiterbildung geführt. Ein Teilaspekt dieser Debatte ist die
Frage, inwiefern ein Weiterbildungsmarketing den Einrichtungen helfen kann, unter den
sich verändernden Bedingungen zu agieren. Groß ist die Bandbreite der Standpunkte von
Theoretikern und Praktikern in der Marketingdebatte. Skeptiker behaupten, dass das
Marketing den Institutionen nichts Neues bringen könne oder dass eine aus den
Wirtschaftswissenschaften kommende Marketinglehre für die Weiterbildung durch
16

öffentliche Träger nicht anwendbar sei. Befürworter halten dagegen, dass vom Wandel
betroffene Einrichtungen sehr wohl von einem Konzept des Weiterbildungsmarketing
profitieren können und verknüpfen teilweise große Hoffnung damit.
Diese Debatte ist bislang noch nicht zu Ende geführt worden. Allerdings lassen sich
bestimmte Tendenzen und Denkweisen feststellen, die seitdem in die Erwachsenenbildung
Einzug gefunden haben und welche zumindest teilweise dieser Auseinandersetzung
geschuldet sind. Hierzu gehört die Erweiterung des Teilnehmerbegriffs um den
Kundenaspekt, eine Auseinandersetzung mit der Frage, was die Charakteristika eines
Produktes der Weiterbildung sind und eine zunehmend systematische Sicherstellung und
Kontrolle von Qualität in der Erwachsenenbildung. Dadurch, dass Einrichtungen der
Weiterbildung, auch im Non-Profit-Bereich, zunehmend gezwungen sind, für ihr Angebot
an den unterschiedlichsten Stellen zu werben, werden zunehmend Teile eines
Kommunikationskonzeptes der Marketingtheorie auch in Institutionen wie der
Volkshochschule übernommen.
17

3 Das kommerzielle Marketing und dessen
Transformation für die Weiterbildung
Im nun folgenden Kapitel soll von einer allgemeinen Begriffsdefinition ausgehend ein
Konzept für ein Marketing-Management in der Erwachsenenbildung vorgestellt werden.
Diese zusammenfassende Darstellung ist zugleich die Grundlage für den darauf folgenden
empirischen Teil der vorliegenden Arbeit.
3.1 Allgemeine Begriffsdefinition ‘Marketing’
Es ist auffällig, dass in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur mannigfaltige
Definitionsmöglichkeiten des Marketingbegriffs koexisitieren. Eine allgemeine
Bestimmung des Marketingbegriffs, gleichermaßen gültig für die Weiterbildung und für
andere Sparten, findet sich bei Kotler:
„Marketing ist ein Prozeß im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und
Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von
Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen.“ (Kotler/Bliemel 2001: 12)
Aus dieser Definition wird deutlich, dass unter dem Begriff wesentlich mehr verstanden
wird, als die häufig anzutreffende Konnotation des Terminus mit bloßen Instrumenten zur
Absatzförderung.
Das ‘Marketing-Management’ ist demzufolge die Organisation und Durchführung von
Maßnahmen, welche das Marketing betreffen.
„Marketing-Management findet dann statt, wenn mindestens eine der am Austauschprozeß
beteiligten Parteien ganz bewußt die Vorgehensweisen durchdenkt, mit denen sie die gewünschten
Reaktionen der anderen Partei herbeiführen kann“ (ebd.: 24 f.)
In den vorangegangenen Kapiteln wurde versucht, die gestiegene Notwendigkeit eines
solchen Handelns für den Bereich der Non-Profit-Weiterbildung zu begründen. Bruhn
definiert das Marketing-Management als
„Planungs- und Durchführungsprozeß der Konzipierung, Preisfindung, Förderung und Verbreitung
von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller
und organisationeller Ziele herbeizuführen.“ (Bruhn 1990: 13)
Im Vergleich zu anderen, eher auf kommerzielles Marketing fokussierte Definitionen, ist
diese auch für andere Spielarten, wie Non-Profit- oder Sozialmarketing gültig, da sie
sowohl Ideen und Dienstleistungen als mögliche Gegenstände eines Marketing-
Managements benennt als auch die Verfolgung von Individualzielen mit einbezieht.
18

3.2 Ansätze für ein Marketing in der Weiterbildung
Mit der zunehmenden Verwendung der Marketinglehre auch für nicht kommerziell
arbeitende Institutionen ging eine Ausdifferenzierung des Marketingbegriffs einher.
„Non-Profit-Marketing, Sozialmarketing oder Dienstleistungsmarketing sollten helfen, die
spezifischen Marketing-Belange einzelner gesellschaftlicher Teilgebiete und sozial orientierter
Leistungsträger zu bestimmen.“ (Schöll 2005: 14, Hervorh. i. Orig.)
Zusätzlich zu diesen drei Zugangsmöglichkeiten, das kommerzielle Marketing hin zu
einem Marketing für Organisationen des sozialen Tätigkeitsfeldes umzuinterpretieren,
wurden vor allem im Volkshochschulbereich verschiedene Ansätze für ein spezielles
Weiterbildungsmarketing entwickelt (vgl. Schöll 2005; Sarges/Haeberlin 1980), welches
eine Synthese aus Elementen des Sozial-, Dienstleistungs- und Non-Profit-Marketings ist,
die für die Erwachsenenbildung „die klassischen Elemente des Marketings aufgreift und
auf deren besonderen Verhältnisse hin adaptiert“ (Meisel 2001: 45). Im Folgenden seien
nun diese verschiedenen Ansätze kurz dargestellt. Ausgeklammert bleiben soll hier der
Begriff ‘Social Marketing’, da er sich „nicht auf den Bereich der Weiterbildung respektive
der Volkshochschule bezieht“ (Möller 2002: 31) und somit für den hier behandelnden
Gegenstand von nur geringem Nutzen ist.
3.2.1 Non-Profit-Marketing
In dem Standardwerk „Marketing für Non-Profit-Organisationen“ definiert Kotler den
Begriff des ‘Non-Profit-Marketings’ folgendermaßen:
„Marketing umfasst die Analyse, die Planung, die Durchführung und die Kontrolle sorgfältig
ausgearbeiteter Programme, deren Zweck es ist, freiwillige Austauschvorgänge in spezifischen
Märkten zu erzielen und somit das Erreichen eines Organisationszieles zu ermöglichen. Das
Marketing stützt sich dabei auf Bedürfnisse und Wünsche von Zielgruppen sowie auf effektive
Preisbildungs- und Kommunikationsmaßnahmen.“ (Kotler 1978: 5)
Nach dieser Definition unterscheidet sich dieses Marketing zuerst einmal nicht vom
kommerziellen Marketing, so dass der Begriff des Non-Profit-Marketings im Laufe der
Zeit einige Präzisierungen erfahren hat. Besonders hervorzuheben ist die von Möller
vorgenommene Präzisierung des Begriffs der Non-Profit-Organisation (vgl. Schöll 2002:
29 ff.). Sie unterscheidet zwischen vier Abgrenzungskriterien zu kommerziellen
Unternehmen: Das Gewinnziel ist ein anderes, da „nichtkommerzielle Organisationen ex
definitione nicht gewinnorientiert sind“ (Möller 2002: 30). Außerdem verfügen Non-Profit-
Organisationen über ein formales Zielsystem, welches oftmals in „Statuten, Satzungen oder
Gesellschaftsverträge[n]“ festgeschrieben ist. Die Forderung nach einem spezifischen Non-
Profit-Marketing in Abgrenzung zum kommerziellen Marketingkonzept nährt sich
19

hauptsächlich aus der Verschiedenartigkeit der Organisationsziele. Hinzu kommt, dass
Einrichtungen des Non-Profit-Bereiches sich durch ihre Rechtsform von kommerziellen
Organisationen unterscheiden.
„Ursprünglich wurden die öffentlichen Einrichtungen dem Non-Profit-Bereich, die privaten dem
kommerziellen Bereich zugeordnet.“ (ebd.)
Diese Möglichkeit der Abgrenzung verliert zunehmend an Gültigkeit, da es sowohl
öffentliche, erwerbswirtschaftliche Unternehmungen als auch private nichtkommerzielle
Institutionen, etwa eine Volkshochschule, welche als GmbH geführt wird, gibt. Letztes
Kriterium zur Abgrenzung von Non-Profit-Organisationen ist der Aufgabenbereich,
welcher in den meisten Fällen aus der Verwirklichung sozialer Ziele besteht.
3.2.2 Dienstleistungsmarketing
Die Diskussion in den Wirtschaftswissenschaften um ein Dienstleistungsmarketing ist
Resultat einer „Ausdifferenzierung des allgemeinen Marketingbegriffs“ (Schöll 2005: 17).
Ein Marketing für Dienstleistungen trägt der Tatsache Rechnung, dass ein
Konsumgütermarketing nicht eins zu eins auf den Dienstleistungssektor übertragbar ist,
„Denn was für materielle Produkte relativ einfach zu beschreiben ist (Qualität, Eigenschaft,
Aussehen, Verpackung), das ist für von Personen erbrachte immaterielle Produkte kaum
standardisierbar.“ (ebd.: 18)
Auch wenn Weiterbildungseinrichtungen nicht hundertprozentig anderen
Dienstleistungsanbietern gleichen, können Teile eines Dienstleistungsmarketings auch in
der Non-Profit-Weiterbildung Anwendung finden, weshalb sich in einem (Weiter-
)Bildungsmarketing auch stets Elemente eines Dienstleistungsmarketings wiederfinden
lassen werden.
3.3 Das Entscheidungsmodell für ein Marketing-Management in
der Erwachsenenbildung
Aus den beiden vorangehend geschilderten Ansätzen, vermengt mit Aspekten des
herkömmlichen, kommerziellen Marketings, entstand ein konkreter Ansatz für ein
spezifisches Marketing für die Weiterbildung. Am deutlichsten findet dieser Ansatz
Ausdruck im Entscheidungsmodell für ein Marketing-Management für
Erwachsenenbildungseinrichtungen von Sarges/Haeberlin, welches hier im weiteren
Verlauf genauer erläutert werden soll.
20

Abbildung 1: Ablauflogisches Entscheidungsmodell für ein Marketing-Management (Sarges/Haeberlin 1980:
23)
Der Ablauf des Marketings beginnt nach diesem Modell mit der Sammlung von offiziell
gegebenen Oberzielen, aus welchen dann konkrete Ziele der Einrichtung deduziert werden.
Unter Berücksichtigung interner und externer Faktoren werden operative Marketingziele
formuliert. Je nachdem welche Ziele formuliert wurden, ist der Marketing-Mix bestehend
aus den vier Elementen Angebots-, Kommunikations-, Distributions- und
Gegenleistungsgestaltung zu erstellen. Die Erfolgskontrolle dient schließlich der
Überprüfung der Wirksamkeit des Marketing-Mix’ zur Erreichung der vorher formulierten
operativen Ziele. Ergibt die Evaluation, dass die Marktrealisation nicht erfolgreich
vonstatten gegangen ist, dann werden Änderungen am Marketing-Mix’, den
21

Marketingzielen oder den Zielen der Einrichtung notwendig. Im Folgenden soll nun im
Detail auf die einzelnen Stufen des Ablaufmodells eingegangen werden.
3.3.1 Informationsinstrumente
Damit die Austauschprozesse einer Organisation mit ihrer Umwelt im Sinne einer
Marketingstrategie gesteuert werden können, muss zuerst eine Diagnose der internen und
externen Bedingungen für die Arbeit der Institution vorliegen. Zu diesem Zwecke
empfiehlt es sich, die Eingangsvoraussetzungen für das Marketing einer Einrichtung
systematisch aufzugliedern in deren Ziele sowie interne (Ressourcen der Organisation) und
externe (Adressaten, Konkurrenz, Image und Charakteristika des Weiterbildungsmarktes)
Gegebenheiten.
3.3.1.1 Allgemeine Ziele erwachsenenpädagogischer Einrichtung und
deren Transformation in Realziele
Einrichtungen der Erwachsenenbildung verfolgen Ziele, die ihnen, oft gesetzlich,
zugewiesen wurden oder die sie sich selbst auferlegen. Derart formulierte Ziele, wie z.B.
der gesetzlich verankerte Bildungsauftrag der Volkshochschulen,
„werden zwar als oberste Ziele sehr verschiedenen Ansprüchen gerecht, verlieren aber dadurch
meist auch ihre Orientierungs- und Ordnungsfunktion für zielgerichtetes Handeln innerhalb einer
Organisation.“ (Sarges/Haeberlin 1980: 25)
Dies bedeutet, dass offizielle Ziele als konkrete Handlungsrichtlinien für
Weiterbildungseinrichtungen in den meisten Fällen nicht ausreichen. Aus diesem Grunde
müssen sie in reale Ziele einer Organisation transformiert werden (vgl. ebd.). Das geschieht
„bekanntlich nicht dadurch, daß man aus den allgemeinen Richtzielen der Erwachsenenbildung
konkretere Ziele für die Institution linear ableiten könnte, als vielmehr dadurch, daß man von den
Absichten des Trägers der Einrichtung ausgeht und solche konkreteren Ziele formuliert, die zu den
allgemeinen Richtzielen der Erwachsenenbildung möglichst voll komplementär sind.“ (ebd.)
Nur durch eine in dieser Weise gestaltete Konkretisierung der Allgemeinziele können
Einrichtungsziele formuliert werden, die „echte Ausgangs- und Orientierungspunkte für die
konkrete Gestaltung von Steuerungs- und Regelbeziehungen des offenen Systems dieser
Institution“ (ebd.) sein können. So kann ein angestrebter Soll-Zustand für das Wirken der
Organisation in Form von realen Oberzielen festgelegt werden. Im nächsten Schritt gilt es
nun, diesen Soll-Zustand mit dem real vorhandenen Ist-Zustand der Organisation bezüglich
der internen und externen Bedingungen für ihre Arbeit abzugleichen.
22

3.3.1.2 Informationen über interne Bedingungen
Sarges/Haeberlin zählen zu den internen Bedingungen der Organisation ihre personellen,
finanziellen und räumlichen Ressourcen (vgl. Sarges/Haeberlin 1980: 26). Diese Aspekte
stellt Schöll unter dem Begriff „organisationsbezogene Eckdaten“ (vgl. Schöll 2005: 47 ff.)
zusammen. Für eine strategische Marketingplanung sind die internen Bedingungen „nur als
Nebenbedingungen und damit als restringierende Daten bedeutsam“ (Sarges/Haeberlin
1980: 26), lenken aber vor allem bei der Marketingevaluation den Fokus auf die
Notwendigkeit für Einrichtungen der Erwachsenenbildung, zunehmend Controlling-
Instrumente wie „Betriebsabrechnungsbögen, Kosten- und Leistungsrechnung,
kaufmännische Buchführung, produktbezogene Zuordnung der Kosten“ (Schöll 2005: 47,
Hervorh. i. Orig.) zur Steuerung und Kontrolle ihrer Arbeit zu verwenden.
3.3.1.3 Informationen zu den externen Bedingungen
Für die Planung einer Marketingstrategie ungleich wichtiger sind die Informationen zu den
externen Bedingungen der Organisation. Hierzu gehören Informationen zu Adressaten und
deren allgemeinen Weiterbildungsinteressen, zu Konkurrenz und dem bestehenden Image
der Einrichtung sowie Informationen zu allgemeinen Gegebenheiten des
Weiterbildungsmarktes (vgl. Schöll 2005: 31 ff.).
Die Adressatenforschung als erstes Instrument zur Gewinnung externer Informationen
„bezieht sowohl Teilnehmende wie Nicht-Teilnehmende an Weiterbildungsveranstaltungen
in ihre Analysen ein“ (ebd.: 31). Gegenstand solcher Untersuchungen sind die
verschiedenen Teilnehmergruppen, der Motive zur Teilnahme oder Nicht-Teilnahme und
die soziographische und ökonomische Struktur der Teilnehmerschaft (vgl. ebd.).
Bei der Forschung nach den allgemeinen gesellschaftlichen Weiterbildungsinteressen hat
die Milieuforschung zu Ergebnissen geführt, die von Wert für Institutionen der
Weiterbildung sein können 6 .
„Angehörige eines Milieus besitzen in der Regel ähnliche Werthaltungen, Lebensauffassungen und
Lebensweisen.“ (ebd.: 35)
Das heißt, dass auch Marketingkonzepte auf das Weiterbildungsverhalten einzelner
Milieus, die zur Zielgruppe gehören, ausgerichtet werden sollten. Besonders für die
einzelnen Instrumente des Marketing-Mix’, wie Angebots- und Preisgestaltung und die
6 Eine umfassende Milieustudie für die Weiterbildung liefern Barz/Tippelt in ihrer Studie „Weiterbildung und
soziale Milieus in Deutschland“, einem Forschungsprojekt, das soziale Milieus für ein entsprechendes
Marketing unter Rückgriff auf das SINUS-Modell differenziert.
23

dazu gehörigen Werbemaßnahmen kann die Milieuforschung Grundlagenmaterial für eine
zielgruppenspezifische Ausgestaltung liefern.
In Kapitel 2.1 wurde bereits vorweggenommen, dass Einrichtungen der Weiterbildung,
auch der öffentlichen, sich in einer vielschichtigen Konkurrenzsituation befinden. Diese zu
analysieren gehört zur Informationsbeschaffung bezüglich der externen Bedingungen.
Ein Anbieter von Weiterbildung muss sich also fragen, welche weiteren Träger in seinem
Umfeld agieren.
„Welche Bildungsträger agieren am Ort, im Umfeld, mit welchen räumlichen, sachlichen,
inhaltlichen Ausprägungen? Warum besuchen aktive Weiterbildungsteilnehmende andere
Weiterbildungseinrichtungen als die jeweils eigene?“ (ebd.: 38)
Um sich von Konkurrenten am Markt abzusetzen, muss sich eine Einrichtung für
Adressaten sichtbar den Mitbewerbern gegenüber profilieren und abgrenzen. Das Image
der Institution und deren Bekanntheitsgrad spielen hierbei eine wesentliche Rolle (vgl.
ebd.: 41 ff.). Der Begriff ‘Image’ wird in der Marktforschung definiert als
„das Vorstellungsbild eines Gegenstandes oder einer Person in Form einer Komplexität von
Gefühlen, Einstellungen, Haltungen und Erwartungen, die zusammen das Verhalten des
Individuums bezüglich dieses Gegenstandes prägen.“ (Salcher 1995: 132; zit. nach Schöll 2005:
42)
Dieses Vorstellungsbild kommt durch eine Vielzahl verschiedenster Einflussfaktoren zu
Stande und ist deshalb schwer zu erheben oder gar zu beeinflussen. Einige generelle
Aussagen zur Imagebildung von Institutionen der Erwachsenenbildung lassen sich dennoch
treffen:
„Je enger und zielgruppenspezifischer der Bildungsauftrag gefasst ist, desto weniger läuft man
Gefahr, bei Imageanalysen in einer zwischen zwei äußerst weit gespannten Polen gespannten
changierenden Beliebigkeit verortet zu werden. Ein positives Image wird in der Weiterbildung -
wie auch in anderen Angebotssegmenten des Konsumgütermarketings zumeist auch - mit den
Spezialisten und nicht mit den Generalisten verbunden.“ (Schöll 2005: 42)
Von immenser Wichtigkeit für Imagebildung und -korrekturen ist die Kommunikation
einer Weiterbildungseinrichtung nach außen und innen. Eine Corporate Identity und eine
zielgerichtete Öffentlichkeitsarbeit sind in dem Zusammenhang Instrumente, die für eine
gelungene Kommunikationsarbeit hilfreich sein können.
Zu den abstrakteren Umweltbedingungen einer Einrichtung gehören die Informationen zum
Weiterbildungsmarkt (vgl. ebd.: 38 ff.). Die Berücksichtigung dieser Faktoren ist nötig, um
„gegenwärtige und zukünftige Bedarfsfelder zu erschließen“ (ebd.: 38). Dies geschieht
hauptsächlich mittels Statistiken zur Weiterbildung. Obwohl sich die Datenlage in diesem
Bereich als unvollständig und inhomogen darstellt (vgl. ebd.), können den vorliegenden
Weiterbildungsstatistiken Informationen wie der zeitlich und finanziell aufgebrachte
24

Aufwand für Weiterbildung, Auskünfte zur Bildungsfinanzierung und den zugehörigen
Zielgruppen, zur Teilnahme an den verschiedenen Angebotsformen oder über Marktanteile
von unterschiedlichen Trägern entnommen werden (vgl. ebd.: 39).
3.3.2 Formulierung von Marketingzielen
Nachdem der Ausgangspunkt der Organisation so präzise wie möglich evaluiert wurde,
kann angefangen werden, normative Ziele zu stecken, die mit Hilfe von Maßnahmen des
Marketings erreicht werden sollen.
„Erst auf der Grundlage umfänglicher Informationen über die Bedingungslage
(Diagnose/Prognose) kann die Differenz zwischen Soll-Vorgaben der Oberziele und diesbezüglich
gegenwärtigen/zukünftigen realen Gegebenheiten bestimmt werden, um von daher Anhaltspunkte
zu bekommen, was geändert werden sollte und was angesichts der gegenwärtigen Mittel der
Erwachsenenbildungseinrichtung einerseits und der vorfindlichen Umweltbedingungen andererseits
erreicht werden könnte. Das, was geändert werden soll und kann, ist Ausgangspunkt der
marktorientierten Zielplanung, die am Ende in die Formulierung von Marketingzielen, d.h.
operativen Zielen zur Marktbeeinflussungsmaßnahmen, mündet.“ (Sarges/Haeberlin 1980: 31)
Oberziele sind in diesem Zielsystem die Ziele der Einrichtung, während die Unterziele, hier
die Marketingziele, wiederum die Mittel zur Erreichung ersterer sind. Die Marketingziele
lassen sich weiter klassifizieren in kurz- und langfristige.
„Langfristige oder strategische Ziele enthalten konzeptionelle Entscheidungen und sind somit
prägend für eine Institution. In sie fließen generelle Basisentscheidungen und Verhaltensgrundsätze
ein, die auf dem Wege der Zielerreichung als Handlungsrahmen fungieren.“ (ebd.: 32)
Leitfragen bei der Formulierung solcher langfristiger Ziele können sein:
• Welches sind die zentralen Produkte und Angebotsstrukturen der Einrichtung?
• Welche Marktanteile sollen erreicht werden?
• Inwiefern nimmt die Einrichtung eine regionale, fachliche,
zielgruppenspezifische, funktionsspezifische oder finanzierungsbedingte
Sonderstellung ein?
• Wie flexibel ist die Institution in Bezug auf Organisationsentwicklung und wie
gut kann sie sich Veränderungen der externen Gegebenheiten anpassen? (vgl.
Schöll 2005: 57 f.)
Wurden Antworten auf diese Leitfragen gefunden, dann gilt es, unter Berücksichtigung der
intern und extern bestehenden Möglichkeiten, kurzfristige Ziele zu artikulieren.
„Unter weiterer Berücksichtigung vorfindlicher Gegebenheiten entsprechend der Marktanalyse
werden daraus [aus den langfristigen Zielen, C.S.] mittel- oder kurzfristige (taktische) Ziele
abgeleitet und quantitative wie qualitative Imperative für einzelne Angebots- und
Adressatengruppen formuliert.“ (Sarges/Haeberlin 1980: 32)
25

Die verschiedenen Dimensionen eines solchen Zieles sind dessen Inhalt als die Angabe
dessen, was angestrebt werden soll, sein Ausmaß, meistens in Form eines numerischen
Wertes, den es zu erreichen gilt und der zeitliche Bezug, d.h. eine Angabe zum Zeitraum
innerhalb dessen das Ziel erreicht werden soll (vgl. ebd.). Diese dreifache Dimensionierung
unter Berücksichtigung der internen Ressourcen der Organisation und ihrer
Handlungsautonomie (vgl. Schöll 2005: 55 f.) stellt sicher, dass die formulierten Ziele im
weiteren Verlaufe im Rahmen einer Marketingkontrolle evaluiert werden können.
Neben jener Dimensionierung sollten Marketingziele einige weitere grundsätzliche
Charakteristika erfüllen. So müssen sie „untereinander mit Bezug auf das jeweils
vorgeordnete Ziel möglichst komplementär sein“ (Sarges/Haeberlin 1980: 35), damit sie
zudammen mit den Oberzielen ein umfassendes Zielsystem bilden. Weiterhin sollten sie
möglichst von allen Mitgliedern der Organisation und deren Adressaten akzeptiert sein und
deshalb partizipativ unter Berücksichtigung der Interessen aller Betroffenen entstehen.
Oft werden in Einrichtungen der Weiterbildung entweder Ziele bezüglich der Dimensionen
Teilnehmer(-gruppen) oder Angebotsbereich formuliert. Daraus ergeben sich im Diagramm
vier grundsätzliche marktbezogene Strategien für das Marketing einer Einrichtung.
Abbildung 2: Die vier grundlegenden marktbezogenen Strategien (Sarges/Haeberlin 1980: 33)
Bezogen auf einen Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen stellen sich die vier Strategien
im Einzelnen folgendermaßen dar:
„Strategie 1: Marktdurchdringung und -ausschöpfung, d.h. bei vorhandenem Teilnehmerstamm und
vorhandenem Angebotsspektrum die Besucher von Veranstaltungen dazu anzuregen, auch andere
26

als die bisher von ihnen gewählten Veranstaltungen zu besuchen bzw. die Teilnahme
aufrechtzuerhalten, zu intensivieren, das Engagement zu erhöhen.
Strategie 2: Marktschaffung, -ausweitung, d.h. Gewinnung neuer Teilnehmer(-gruppen) für das
vorliegenden Veranstaltungsangebot. [...]
Strategie 3: Erschließung von Marktlücken, d.h. Verbesserung des bisherigen Programms durch
Neueinführung, Änderung, Eliminierung von Veranstaltungen für die Adresse der bisherigen
Teilnehmer.
Strategie 4: Diversifikation, d.h. Entwicklung von neuen Angeboten für bisherige Nicht-
Teilnehmer.“ (Sarges/Haeberlin 1980: 33)
Es muss berücksichtigt werden, dass sich eine Weiterbildungseinrichtung mit ihrem
gesamten Angebot selten an lediglich eine Zielgruppe richtet. Um für alle
Adressatengruppen ein entsprechendes Marketingkonzept erstellen zu können, muss eine
Segmentierung der Adressaten in einzelne Zielgruppen „nach problemrelevanten
soziodemographischen situationsgebundenen und psychologischen Merkmalen“ (ebd.: 34)
durchgeführt werden, damit operative Ziele auch stets in Bezug auf einen konkreten
Adressatenkreis formuliert werden können.
Sind Marketingziele und -strategien festgelegt, so kann mit der Zusammenstellung eines
Marketing-Mix’ begonnen werden, um für die einzelnen Segmente des Zielmarktes jeweils
eine Marktpolitik zu gestalten.
3.3.3 Der Marketing-Mix von Weiterbildungseinrichtungen
Die vier Instrumente zur Gestaltung des Zielmarktes (oder der Zielmärkte) sind, der
Terminologie von Sarges/Haeberlin folgend:
• Instrumente der Angebotsgestaltung,
• der Gegenleistungsgestaltung
• der Distributionsgestaltung
• und der Kommunikationsgestaltung. (vgl. Sarges/Haeberlin 1980: 36)
Diese Kategorien finden sich in fast der gesamten Literatur zum Thema wieder, wenn auch
die Terminologie im kommerziellen oder Konsumgütermarketing teilweise abweichend ist.
Im angelsächsischen Raum verwendet man die Bezeichnungen ‘product’, ‘price’, ‘place’
und ‘promotion’ als die „vier Ps“ (Kotler/Bliemel 2001: 150) des Marketings.
3.3.3.1 Angebotsgestaltung
Ein zentrales Element im Marketing-Mix ist das Angebotsprogramm der Organisation. Im
kommerziellen Marketing wird in diesem Zusammenhang der Begriff ‘Produkt’ verwendet.
„Hier ist das Produkt für den Kunden das wesentlichste Element im Angebot eines Unternehmens
an dem Markt. Es ist das erste und wichtigste Element im Marketing-Mix.“ (Kotler/Bliemel 2001:
715)
27

Bei der Angebotsgestaltung muss sich eine Organisation mit Fragen des Leistungsmix’ und
ggf. der Markenführung befassen. Im Vorfeld muss jedoch zuerst geklärt werden, inwiefern
der Produktbegriff auf die in der Weiterbildung angebotenen Leistungen angewendet
werden kann.
Das Produkt der Weiterbildung
Kotler definiert den Begriff ‘Produkt’ folgendermaßen:
„Ein Produkt ist, was einem Markt angeboten werden kann, um es zu betrachten und zu beachten,
zu erwerben, zu gebrauchen oder zu verbrauchen und somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu
befriedigen.“ (Kotler/Bliemel 2001: 716)
Dieser umfassende Produktbegriff bezieht neben den üblicherweise damit bezeichneten
materiellen Objekten auch andere Kategorien mit ein:
„Wir können also ganz pauschal sagen, daß alles, was vermarktet werden kann, ein Produkt ist:
Waren, Dienstleistungen, Personen, Orte, Organisationen, Ideen, Informationen, Veranstaltungen,
etc.“ (ebd.)
Also bieten auch pädagogische Einrichtungen, deren Angebotspalette meist aus Ideen,
Informationen, Dienstleistungen und Veranstaltungen besteht, aus marketingtheoretischer
Sicht ein Produkt an. Doch welches sind die besonderen Charakteristika eines Produktes
der Weiterbildung?
In pädagogischen Prozessen befinden sich die Kunden immer in einer Doppelfunktion:
„Sie kaufen eine Leistung ein, buchen also einen Kurs, sind aber gleichzeitig in der Rolle des
Teilnehmenden am Zustandekommen des Produkts (oder der Leistung) beteiligt. Sie erwerben
nicht das fertige Produkt, sondern das Recht, an der Entstehung des Produkts beteiligt zu sein.“
(Schöll 2005: 63)
Diese Tatsache unterscheidet das Produkt der Weiterbildung nicht nur von Konsumgütern,
sondern auch von anderen Dienstleistungen, in denen der Käufer lediglich als Kunde und
Konsument einer Leistung in Erscheinung tritt. Auch Kotlers Begriff der Integrativität (vgl.
Kotler/Bliemel 2001: 776 f.) reicht zur Beschreibung dieses Spezifikums von
Bildungsprozessen nicht aus, da der Nachfrager nicht nur am Dienstleistungsprozess
beteiligt ist, sondern auch im Wesentlichen zu dessen Gelingen beiträgt. Zwar gibt es
Leistungen von Weiterbildungseinrichtungen, wo die Teilnehmer als Kunden von
„produkt- und programmbegleitende[n] Serviceleistungen“ (Gottmann 1985: 175) in
28

Erscheinung treten, den sog. Produktnebenleistungen (vgl. Schöll 2001: 61 u. 72 ff.). Bei
den Produkthauptleistungen 7 von Weiterbildungseinrichtungen handelt es sich jedoch
sowohl um „einzelne Leistungen (wie z.B. Kurse, Lehrgänge o.ä.) als auch um
Kombinationen dieser Leistungen zu einem Leistungspaket (wie z.B. das gesamte
Programm der Volkshochschulen oder Fachbereichsprogramme)“ (ebd.). In diesem
Zusammenhang ist der Kundenbegriff nicht ausreichend, um die Rolle der Nachfragenden
zu beschreiben. Sie treten als Teilnehmende am Lehr-Lern-Prozess in Erscheinung.
Beiden Leistungsformen, Haupt- und Nebenleistungen von Einrichtungen der
Erwachsenenbildung, ist gemeinsam, dass sie einen hohen Dienstleistungscharakter
besitzen. Sie charakterisieren sich durch ihre Immaterialität, die Qualitätsschwankungen
und ihre fehlende Lagerfähigkeit.
Aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultiert, dass beim Käufer Unsicherheit über
deren Beschaffenheit entsteht. Darum sucht er bei den verschiedenen
Dienstleistungsanbietern nach Indizien, die eine hohe Dienstleistungsqualität sicherstellen
sollen.
„Um seine Unsicherheit abzubauen, sucht daher der Leistungsabnehmer nach Zeichen und
Hinweisen, welche die Qualität einer Dienstleistung ‘bezeugen’. Aus einzelnen Elementen wie
Leistungsort, Personal, Ausstattung, Informationsbroschüren, Namen bzw. Symbole und Preis zieht
er Rückschlüsse auf die Qualität der gebotenen Dienstleistung.“ (Kotler/Bliemel 2001: 776)
Für Weiterbildungsanbieter ist es deshalb wichtig, ihre Angebote mit Hinweisen zu
versehen, welche die Güte des Produktes bestätigen. Gute Serviceleistungen als
Produktnebenleistungen, die Kundenorientierung kommunizieren, können hier
unterstützend wirken.
Die Qualität von Dienstleistungen „unterliegt hohen Schwankungen, da sie davon abhängt,
wer sie wann, wo und an wen erbringt“ (ebd.: 777). Dieser spezifische Aspekt von
Dienstleistungen hat auch in der Weiterbildung zu erheblichen Bemühungen zur
Qualitätskontrolle und -sicherung geführt. Viele Einrichtungen arbeiten nach Maßgabe
einer der zahlreichen Qualitätstestierungen, die für den Weiterbildungsbereich in Frage
kommen.
7 Schöll kommt bei der Frage, was das Produkt von Volkshochschulen ist zu dem Ergebnis,
„Fachbereiche als ‘Produkte’ zu definieren, die sich in der Regel aus Teilprodukten oder Leistungen (nämlich
den einzelnen Kursen und Leistungen eines Fachbereichs) zusammensetzen. So hatte eine Volkshochschule
früher dem alten Gliederungsschema der Statistik des Deutschen Volkshochschulverbandes folgend meist ca.
zwölf Produkte (=Fachbereiche), heute sind es in der Regel sechs, die aus den Teilprodukten/Leistungen
(=Aktivitäten in den Fachbereichen) bestehen.“ (Schöll 2005: 59 f.)
29

Die fehlende Lagerfähigkeit von Dienstleistungen hat zur Folge, dass auf schwankende
Nachfrage nur schwer reagiert werden kann. Für Weiterbildungseinrichtungen bedeutet
dies, dass jederzeit die Gefahr von zu geringer Auslastung besteht oder, im Gegenteil, es zu
Engpässen bei der Befriedigung unerwartet hoher Nachfrage kommen kann. In diesem Fall
können Maßnahmen zur Nachfrageanpassung getroffen werden. Einen Vorschlag, wie
solche Maßnahmen im Bereich der öffentlichen Weiterbildung aussehen könnten, liefert
Decker in seinem Entwurf des Synchronmarketings:
„Hier hat der Marketingmanager die Aufgabe, das Zeitmuster der Nachfrage anzupassen. So findet
berufsbegleitende Weiterbildung häufig abends und an Wochenenden statt. Dies ist eine gute
Ergänzung zu Tagesseminaren, um z.B. die Räume optimal zu nutzen.
Flexible Preisgestaltung, Promotionsaktionen und andere Anreize können eine Auslastung
erreichen. Das ermöglicht das Synchronmarketing.“ (Decker 1995: 205 f.)
Markenentscheidungen
Eine Marke ist im Gegensatz zu einem Produkt, welches lediglich „Produktion und
Sachziel einer Unternehmung oder auch Mittel der Bedürfnisbefriedigung“ (Gabler 2005:
2400) darstellt, dessen spezifische Repräsentation am Markt. Marken sind
„Objekte (Produkt, Dienstleistung, Institution, etc.) mit zusätzlich hinzugefügten Eigenschaften
(z.B. in Form von spezieller Kommunikation, Services, technischen Innovationen etc.) die dafür
sorgen, dass sich dieses Objekt aus Sicht relevanter Nachfrager gegenüber anderen Objekten,
welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, differenziert und gleichzeitig über einen längeren
Zeitraum in einer im Kern gleichbleibenden Art und Weise erfolgreich am Markt angeboten
werden kann.“ (ebd.: 1976)
Hierbei ist der Markenname der „verbal wiedergabbare, ‘artikulierbare’ Teil der Marke“
(Kotler/Bliemel 2001: 736), und das Markenzeichen der „erkennbare, jedoch nicht
wiedergebbare Teil der Marke“ (ebd.) als dessen grafischer Bestandteil. Beide,
Markenname und -zeichen, formen das gesetzlich geschützte Warenzeichen, wenn vom
Inhaber ein ausschließliches Nutzungsrecht beim Patentamt erwirkt wurde.
Für das Marketing von Konsumgütern ist die Markenpolitik von entscheidender
Bedeutung. Seit 1979 können auch Dienstleistungsmarken beim Deutschen Patentamt
eingetragen werden und stehen unter dem selben Schutz wie Konsumgütermarken (vgl.
Meffert/Bruhn 1997: 320). Für den Dienstleistungssektor lassen sich verschiedene
markenpolitische Ziele skizzieren, darunter Identifikation und Präferenzen beim Kunden
erzeugen, Markentreue aufbauen, die Dienstleistung gegenüber Konkurrenzprodukten
profilieren oder eine Corporate Identity aufbauen (vgl. ebd.: 321). Grundvoraussetzungen
für die Markierung einer Dienstleistung sind deren gleichbleibende Qualität, garantiert
durch möglichst weitgehende Standardisierung, Sicherstellung einer hohen
Bedarfsperiodizität und eine gewisse Originalität der Leistung (vgl. ebd.).
30

Im Dienstleistungsmarketing werden verschiedene Optionen zur Markenstruktur diskutiert
(vgl. ebd.: 325 ff.). Eine Einzelmarke wird verfolgt, wenn „jede Dienstleistung im
Programm unter einer eigenen Markenbezeichnung geführt.“ wird (ebd.: 325). Bei anderen
Markenstrategien werden mehrere Leistungen einer Marke zugeordnet, wie bei der
Markenfamilienstrategie oder der Dachmarkenstrategie (vgl. ebd.: 326). Bei der
Markentransferstrategie wird versucht, Image und Bekanntheitsgrad einer bestehenden
Marke auf andere Leistungen des Anbieters auszuweiten, „um bereits für eine Marke
bestehende Präferenzen auch für weitere Dienstleistungen nutzbar zu machen“ (ebd.: 327).
Vor allem die letzte Option zeigt auf, dass Markenstrukturen sich oftmals langfristig
entwickeln, indem Einzelmarken zu Markenfamilien ausgeweitet werden, denen bei Bedarf
neue Leistungen hinzugefügt werden können.
Fragen der Markenführung werden in der Erwachsenenbildung eher selten diskutiert.
Sporadisch wird in der Weiterbildungslandschaft, oftmals im Zusammenhang mit der
Bildung einer Corporate Identity, eine ‘Marke Vhs’ gefordert 8 . Auch bestimmte Zertifikate
im Fremdsprachenbereich oder das in dieser Arbeit zu untersuchende Kurskonzept Xpert
sind als Marken in der Weiterbildung zu bewerten. Bernecker hält eine Markenbildung in
der Weiterbildung für sinnvoll:
„Für den Aufbau einer Marke im Bildungsmarkt sprechen viele Gründe. Ein wesentlicher Aspekt
dabei ist die Tendenz von Bildungsprodukten zu kurzen Lebenszyklen. Einzelne Seminare haben in
der Regel keine langen Lebensrhythmen. Sie müssen regelmäßig angepasst werden, verändern sich
kontinuierlich und müssen unter Umständen nach einigen Jahren vom Markt genommen werden.
Eine strategisch konzipierte Marke kann diesen Wandel abfangen und kurzfristige Modezyklen
ohne Probleme überstehen. Investitionen in Marketing und Kommunikation sind unter dieser
Voraussetzung auch nicht als Kosten, sondern als Investitionen zu sehen.“ (Bernecker 2004: 230)
Von daher ist zu erwarten, dass auch Non-Proft-Organisationen der Weiterbildung, z.B. die
Volkshochschulen, sich demnächst mehr mit Fragen der Markenbildung auseinandersetzen
werden.
3.3.3.2 Gegenleistungsgestaltung
Die zweite Säule des Marketing-Mix ist das im kommerziellen Marketing sog.
Preismanagement, das in diesem Zusammenhang mit der öffentlichen Erwachsenenbildung
auch Gegenleistungsgestaltung genannt wird. Der Hintergrund dieser Nomenklaturfrage ist,
8 Stellvertretend sei an dieser Stelle ein Zitat von Kellner-Stoll erwähnt, welches als Indiz für eine
aufkeimende Auseinandersetzung mit dem Thema gewertet werden kann: „Auch wenn mir manch eine/r
verbal nicht folgen mag, inhaltlich wird wohl kaum umstritten sein, daß ‘Volkshochschule’ nicht nur der
Name der Unternehmung, sondern auch die ‘Marke’ ist, unter der Produkte aus der Angebotspalette
Erwachsenenbildung in einer ganz spezifischen Art und Weise auf dem vielleicht nicht gewollten, de facto
aber existierenden Bildungsmarkt verkauft werden.“ (Keller-Stoll 1990: 18)
31

dass in der öffentlich geförderten Non-Profit-Weiterbildung keine Preise, sondern
Gebühren als Gegenleistung für Bildungsmaßnahmen verlangt werden. Gebühren, im
Gegensatz zu Preisen, stellen „i.d.R. nur ein nicht-kostendeckendes Entgelt dar“
(Sarges/Haeberlin 1980: 43).
Hinzu kommt, dass im Bildungsbereich weitere, nicht-monetäre Gegenleistungen des
Teilnehmers verlangt werden: Erstens müssen die Teilnehmenden „verringerte Zeit-,
häusliche oder sonstige Präsenzbudgets“ (ebd.: 43) in Kauf nehmen. Zweitens kommen
ausgangsbezügliche Bedingungen, wie „motivationale, persönliche und milieuspezifische
Faktoren“ (Schöll 2005: 81) als psychische Kosten hinzu.
Preisbildung und -differenzierung
Die Frage der Preisbildung stellt sich einem Unternehmen immer dann,
„wenn ein neues Produkt entwickelt oder angeschafft wird, wenn ein laufendes Produkt in einen
neuen Absatzweg oder geographischen Markt eingeführt wird oder wenn man sich an
Ausschreibungen beteiligt.“ (Kotler/Bliemel 2001: 813)
Das Gleiche gilt für auch für Dienstleitungen, allerdings müssen auch bei der Preisbildung
einige Besonderheiten beachtet werden, die aus den besonderen Charakteristika von
Dienstleistungen (Immaterialität, Integrativität, Qualitätsschwankungen, fehlende
Lagerfähigkeit) resultieren. Besonders erwähnenswert ist an dieser Stelle die Tatsache, dass
von Konsumenten einer Dienstleistung oft mangels anderer sichtbarer Kriterien der Preis
als Qualitätskriterium angesehen wird.
„Aufgrund der fehlenden sichtbaren Leistungsmerkmale kann dem Preisniveau einer Dienstleistung
als Ersatzkriterium zur Qualitätsbeurteilung beim Dienstleistungskauf eine hohe Bedeutung
beigemessen werden (zum Beispiel Restaurants, Hotels)“ (Meffert/Bruhn 1997: 399, Hervorh. i.
Orig.)
Es ist zu vermuten, dass dieser Sachverhalt auch in der Weiterbildung zutreffend ist. Die
nachfolgende Abbildung zeigt verschiedene Strategien zur preislichen Positionierung eines
Produktes oder einer Dienstleistung.
32

Abbildung 3: Strategiepositionen im Preis-Qualitäts-Wettbewerb (Kotler/Bliemel 2001: 814)
In den Feldern 3, 5 und 7 liegen die Strategien, die ein ausgewogenes Verhältnis von Preis
und Qualität beinhalten. Diese Strategien können gleichzeitig in einem Markt
nebeneinander existieren. Die Felder 1, 2 und 4 repräsentieren Vorteilsstrategien, die dazu
dienen können, sich gegenüber Konkurrenten in den Feldern 3, 5, und 7 einen
Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Die Felder 6, 8 und 9 beinhalten im Verhältnis zur Qualität überteuerte Angebote, der
Kunde wird übervorteilt (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 813 ff.). Da, wie bereits erwähnt, im
Dienstleistungsbereich der Preis eine hohe Aussagekraft über die Qualität hat, sind
Überlegungen zu einer erfolgreichen preislichen Positionierung der neuen Leistung im
Bereich der Weiterbildung von grundlegender Bedeutung.
Bei der Preis- bzw. Gegenleistungsgestaltung spielen auch Fragen der Differenzierung von
Preisen eine Rolle.
33

„Unternehmen legen in der Regel keinen einzelnen Preis, sondern ein strukturelles Preisprogramm
fest, das Faktoren wie geographische Nachfrage- und Kostenunterschiede,
marktsegmentspezifische Nachfrageintensität, Kaufzeitpunkt usw. berücksichtigt.“ (ebd.: 851)
Bernecker unterscheidet für ein Bildungsmarketing personen- und verwendungsbezogene,
zeitliche, qualitativ bedingte sowie räumliche Formen der Preisdifferenzierung (vgl.
Bernecker 2004: 266 f.). Schöll stellt fest, dass sich mit einer Preisdifferenzierung das
Angebotssystem einer Weiterbildungseinrichtung gerechter gestalten lasse:
„Preisdifferenzierung verdeutlicht, dass lernorganisatorische und/oder ausstattungsbedingte Fragen
einen erhöhten Aufwand und damit auch erhöhte Kosten nach sich ziehen. Sie schafft aber auch
einen Anreiz, diese Angebotsformen wahrzunehmen. Auch wenn es manche Erwachsenenbildner
(noch) nicht wahrhaben wollen: In einer überreizten Freizeitgesellschaft, in der der Einzelne mit
Blick auf eine selbstbewusste, selbst bestimmte und sinnvolle Freizeitgestaltung zunehmend
überfordert scheint, können Preisregularien den Wert eines Angebots verdeutlichen und damit ein
minimale Teilnahmedisziplin gewährleisten.“ (Schöll 2005: 85)
Hier wird nochmals deutlich, dass auch Non-Profit-Einrichtungen immer mehr dazu
übergehen, die Qualität und damit den Wert ihrer Angebote mittels differenzierter Preise zu
kommunizieren.
Preispolitische Zielsetzung von Non-Profit-Organisationen der Weiterbildung
Die Preisbildung in öffentlichen Erwachsenenbildungseinrichtungen geschieht in der Regel
unter anderen Prämissen als im Konsumgütermarkt, da
„aufgrund des Bildungsauftrags keine Marktpreise, sondern sozialverträglichen Entgelte festgesetzt
werden“ (Möller 2002: 39).
Derart niedrige Entgelte werden erst durch Formen der kommunalen Mitfinanzierung
möglich. Nichtsdestoweniger wird eine Erhöhung des Kostendeckungsgrades angesichts
knapper kommunaler Kassen immer wichtiger für Non-Profit-Organisationen der
Weiterbildung. Dagegen ist zu halten, dass auch in Zeiten schwindender öffentlicher Mittel
„nicht alles unter dem Diktum der Kostendeckung oder der Deckungserwirtschaftung in
lukrativeren Bereichen gesehen werden kann“ (Schöll 2005: 87)
Unter einer solchen Strategie würden die weniger ertragreichen, jedoch gesellschaftlich
notwendigen Angebote öffentlicher Erwachsenenbildungseinrichtungen leiden. Vielmehr
müssen Angebote, welche einen höheren Profit versprechen dazu genutzt werden, weniger
lukrative Programmbestandteile gegenzufinanzieren.
3.3.3.3 Distributionsgestaltung
Die Distributionspolitik einer Organisation befasst sich mit den Vertriebskanälen, mittels
derer dem Konsumenten das Produkt oder die Dienstleistung zugänglich gemacht werden
soll. Für die Volkshochschulen sind dies meist Fragen nach der räumlichen und zeitlichen
34

Angebotsplatzierung (vgl. Schöll 2005: 90 ff.). Unter Berücksichtigung des gewählten
Gegenstandes für den empirischen Teil dieser Arbeit und der relativ großen Bedeutung der
Distributionspolitik in diesem Zusammenhang wird es nötig sein, den Begriff der
Distribution im Weiterbildungsmarketing um einige weitere Aspekte aus dem Marketing
von Konsumgütern und Dienstleistungen anzureichern.
Ziele der Distributionspolitk
Meffert/Bruhn unterscheiden zwischen versorgungs- und psychologisch orientierten
Zielsetzungen bei der Distributionspolitik (vgl. Meffert/Bruhn 1997: 426 f.). Zu den
Erstgenannten zählen die Bemühungen um örtliche Präsenz und damit um Erreichbarkeit
der Dienstleistung für die Konsumenten.
„Die Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen und die im Rahmen ihrer Erstellung notwendige
Integration des externen Faktors erfordert häufig die simultane Präsenz des Dienstleisters und des
Kunden. Daraus leitet sich die Forderung nach kundennahen Standorten (bei standortgebundenen
Dienstleistungen) beziehungsweise nach einem dichten Außendienstnetz (bei räumlich flexibler
Dienstleistungserstellung) ab.“ (ebd.: 426)
Oben Zitiertes gilt freilich auch für den größten Teil von Angeboten der
Erwachsenenbildung (ausgenommen mediales Lernen oder Selbstlernmaterialien) und
entspricht dem Kriterium, welches andernorts als zeitliche und räumliche
Angebotsplatzierung bezeichnet wird (vgl. Schöll 2005: 90 ff.).
Außerdem können, besonders wenn zwischen Konsumenten und dem Produzenten eine
weitere Institution zwischengeschaltet ist, es sich also um eine Form des indirekten
Absatzes (vgl. Bernecker 2004: 257) handelt, psychologische Faktoren eine Rolle spielen.
Hierzu gehören das „Image des Absatzkanals“ (Meffert/Bruhn 1997: 427), die
Kooperationsbereitschaft der Zwischenhändler und die Kommunikation der
Dienstleistungsqualität an den Endkunden durch den Zwischenhändler (vgl. ebd.).
Charakteristika von Distributionssystemen
Es kann unterschieden werden zwischen direkten und indirekten Formen der Distribution.
Ein direkter Absatzweg ist dann vorhanden, wenn Anbieter und Nachfrager direkt
miteinander interagieren und keine weitere Institution zwischengeschaltet ist (vgl.
Bernecker 2004: 257).
Indirekte Distribution liegt dann vor, wenn Händler oder andere Mittler als Zwischenstufen
im Distributionssystem hinzukommen. Für eine indirekte Distribution stehen
Bildungsanbietern unterschiedliche Optionen zur Verfügung: Sie können über eigene
35

Niederlassungen vertreiben oder andere Formen der Distribution wie Lizenz- oder
Franchisevergabe an andere Organisationen nutzen (vgl. ebd.: 257 f.).
Wann immer eine Entscheidung für ein mehrstufiges Distributionssystem getroffen wird,
stellen sich dem Dienstleister Fragen nach der Ausgestaltung des Distributionssystems, die
über den Aspekt der zeitlichen und räumlichen Gestaltung einzelner Leistungen
hinausgehen. Es müssen Partner gewonnen, geschult, motiviert und bewertet werden (vgl.
Kotler/Bliemel 2001: 1095 ff.). Mit der Zeit kann auch eine Modifizierung des
Distributionsystems erforderlich werden, z.B. wenn das Konsumentenverhalten bzw. die
Konkurrenzsituation sich ändert oder der Markt Umstrukturierungen unterworfen ist (vgl.
ebd.: 1102 f.). Eine Modifizierung kann entweder durch das Hinzunehmen oder
Fallenlassen von Distributionspartnern bzw. -kanälen geschehen oder durch die
Entwicklung eines komplett neuen Distributionssystems (vgl. ebd.: 1103).
Konflikte im Distributionssystem
Vor allem mehrstufige Distributionssysteme sind anfällig für interne Konflikte. Es wird
unterschieden zwischen vertikalen Konflikten, die zwischen unterschiedlichen Stufen im
Distributionskanal stattfinden, und horizontalen Konflikten, die vorliegen, wenn Mitglieder
der gleichen Stufe im Absatzweg in Konflikt geraten (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 1117 f.).
Konflikte können auftreten, wenn
• Funktionsträger im Distributionssystem inkompatible Ziele verfolgen,
• Funktionen und Aufgaben zwischen den einzelnen Funktionsträgern nicht klar
aufgeteilt sind,
• oder Wahrnehmungsunterschiede der Distributionspartner bestehen, z.B. bezüglich des
Marktpotentials einer neuen Leistung. (vgl. ebd.: 1121)
Grund für horizontale Konflikte ist hingegen oft die Konkurrenz zweier zum gleichen
Distributionssystem gehörenden Einrichtungen in einem regionalen oder
zielgruppenspezifischen Zielmarkt.
3.3.3.4 Kommunikationsgestaltung
Die vierte und letzte Säule des Marketing-Mix’ ist die Kommunikationspolitik der
Einrichtung. Kommunikationsprozesse jeglicher Art lassen sich modellhaft
folgendermaßen darstellen:
„(1) Wer (2) sagt was (3) über welchen Kanal (4) zu wem (5) mit welcher Auswirkung“
(Kotler/Bliemel 2001: 884).
36

Diese schlichte Definition kann auch für die absatzfördernde Kommunikation innerhalb
des Marketings gelten. ‘Wer’ ist der Sender einer Werbebotschaft, ‘sagt was“ die Botschaft
selbst, der Kanal ist das gewählte Kommunikationsmittel, ‘zu wem’ die durch die
Kommunikation angepeilte Zielgruppe und ‘mit welcher Auswirkung’ das zu erreichende
Werbeziel.
Die Planung für ein Kommunikations- und Absatzförderungsprogramm gliedert sich in
folgende Schritte auf:
1. Ermittlung des Zielpublikums und dessen Bezug zum Kommunikationsobjekt,
2. Bestimmung der Wirkungsziele der Kommunikation,
3. dementsprechende Gestaltung der Botschaft,
4. Wahl der Kommunikationswege,
5. Festlegung eines Gesamtbudgets für absatzfördernde Kommunikation,
6. Entscheidung über die Budgeteinteilung für den Absatzförderungsmix,
7. Messung der Ergebnisse
8. sowie Durchführung und Koordination der absatzfördernden Kommunikation.
(ebd.: 887)
Im ersten Schritt muss der Kommunikator Erkenntnisse über sein Zielpublikum einholen.
„Dabei könnte es sich um potentielle Käufer, um gegenwärtige Verwender oder um Personen, die
die Kaufentscheidung treffen oder beeinflussen, handeln.“ (ebd.: 888)
Des Weiteren kann es sich bei den Adressaten der Kommunikation entweder um
Einzelpersonen oder auch um Gruppen, bis hin zu Teilöffentlichkeiten oder der breiten
Öffentlichkeit handeln (vgl. ebd.). Zum ersten Schritt der Kommunikationsplanung gehört
es auch, den Bekanntheitsgrad und das vorhandene Image des Produktes bei der Zielgruppe
oder den Zielgruppen zu bestimmen. Daraus ergeben sich in der Folge die anzustrebenden
Wirkungsziele der Kommunikation. Kommunikationsziele können sein:
• Steigerung des Bekanntheitsgrades des Produktes,
• Wissen um die Eigenschaften des Produktes, wie Herkunft, Leistung,
Beschaffenheit, etc. schaffen,
• das Erzeugen positiver Empfindungen gegenüber dem Produkt,
• das Erzeugen von Präferenz gegenüber Konkurrenzprodukten,
• oder Kaufanreize geben. (vgl. ebd.: 893 f.)
Diese Kernziele der Kommunikation müssen in Form von Botschaften mit „Inhalt,
Grundstil, Aufbau, Ausdrucksform und Überbringer“ (ebd.: 927) ausgestaltet und mittels
eines Kommunikationsweges gesendet werden. Instrumente zur Kommunikation können
37

• Werbung (nicht-persönliche Kommunikation, z.B. über Massenmedien oder
Plakate und Broschüren),
• Direktmarketinginstrumente (nicht-persönliche Kommunikation mit
Interessenten via Katalog oder Programmheft, Telefon- oder E-Mail-
Marketing, Postwurfsendungen),
• Maßnahmen zur Verkaufsförderung (kurzfristige Kaufanreize wie
Werbegeschenke, Vorführungen, Rabatte, Verbundangebote),
• Öffentlichkeitsarbeit (Vorträge, Presseartikel, Auftritt als Sponsor oder Partner)
oder
• persönlicher Verkauf (Präsentationen und Konferenzen, Messen) sein. (vgl.
ebd.: 882 f.)
Die Entscheidung für die Kommunikationswege und den gesamten Absatzförderungsmix
muss unter Berücksichtigung des dafür zur Verfügung stehenden Budgets getroffen
werden. Schließlich ist das Ergebnis der absatzfördernden Kommunikation zu messen.
3.3.4 Marketingevaluation
Die aus den Zielen der Organisation abgeleitete Marketingstrategie, welche mit den
verschiedenen Instrumenten des Marketing-Mix’ umgesetzt wird, trifft in der
Durchführungsphase auf den Markt. Diese Phase ist mit zweierlei Unwägbarkeiten
verbunden:
„Da einerseits alle Marketingziel- und mittel-entscheidungen nur unter Ungewißheit getroffen
werden können und andererseits die Realisation des Mix auf einen Markt trifft, der beständig
irgendwelchen Störungen ausgesetzt ist, muß das Marketing-Mix auf seinen Einsatzerfolg bzgl. der
Marketingziele evaluiert werden (Rückkopplung).“ (Sarges/Haeberlin 1980: 48)
In regelmäßigen Abständen ist eine Kontrolle, mittels eines Informationssystems nötig,
welches anhand von Variablen und Indikatoren den Grad der Zielerreichung messbar
macht 9 . Kontrollgrößen mit zugehörigen Sollwerten sind zu bestimmen (z.B.
‘Teilnehmerzahl soll um 15 % gesteigert werden’) und mit den tatsächlich erreichten
Werten abzugleichen. Kommt es zu Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Wert, so ist
nach Störungen zu fahnden, welche im weiteren Verlauf der Marketing-Planung beseitigt
werden (vgl. ebd.: 48 f.).
9 Ein Überblick über Instrumente für ein operatives Marketingcontrolling findet sich bei Kotler/Bliemel
(2001: 1273 ff.).
38

3.4 Zusammenfassung
Ein Weiterbildungsmarketing für Non-Profit-Organisationen enthält Elemente aus dem
Non-Profit-Marketing, dem Dienstleistungsmarketing und dem kommerziellen Marketing.
Ein strategisches Marketing für öffentliche Erwachsenenbildungsorganisationen beginnt
mit dem Einholen von Informationen zu den internen und externen Bedingungen seiner
Arbeit. Diese realen Bedingungen, abgeglichen mit den allgemeinen und
einrichtungsspezifischen Oberzielen, ergeben einen Vergleich der Soll- mit der Ist-
Situation. Die Aufhebung der sich daraus ergebenden Divergenz, unter Berücksichtigung
der vorgefundenen internen und externen Bedingungen und der sich daraus ergebenden
Einschränkungen, ist das Ziel aller Marketingbemühungen. Um die Marketingziele zu
erreichen stehen Bildungseinrichtungen verschiedene Instrumente zu Angebots-,
Gegenleistungs-, Distributions- und Kommunikationsgestaltung zur Verfügung. Diese
Instrumente sind die Bestandteile des Marketing-Mix’ einer Unternehmung, ein
umfassendes Instrumentarium zur Marktgestaltung im Sinne des Bildungsanbieters. Ob
eine Marktbeeinflussung durch den Marketing-Mix im Sinne der Organisation
stattgefunden hat, ist in regelmäßigen Abständen zu kontrollieren. Dafür werden die
Marketingziele auf ihren tatsächlichen Erreichungsgrad hin überprüft und im Falle eines
unbefriedigenden Ergebnisses der Marketing-Mix, die Marketingziele oder sogar die Ziele
der Einrichtung modifiziert.
39

4 Methodik I: Das Experteninterview
Leitfrage für den empirischen Teil dieser Arbeit ist: Mit welchen Strategien wird versucht,
ein neues Kurskonzept am Bildungsmarkt zu etablieren und auf welche Resonanz stoßen
diese Maßnahmen in ihrer Durchführungsphase? Untersuchungsgegenstand hierfür ist das
Konzept Xpert - personal business skills der Volkshochschulen.
In der ersten empirischen Phase dieser Arbeit wird erhoben, welche Marketing-
Maßnahmen bezüglich des neuen Kurskonzeptes ergriffen wurden. Außerdem soll
exploriert werden, wo noch Schwierigkeiten beim Marketing liegen, um weitergehende
Fragestellungen für den zweiten empirischen Teil zu entwickeln. Da das Wissen darum
nicht in veröffentlichter Form vorliegt, musste es mittels Experteninterviews empirisch
ermittelt werden.
4.1 Wege zu exklusivem Wissen - Methodologische Einordnung
des Experteninterviews
Die Einsatzmöglichkeiten von Experteninterviews in der Sozialforschung sind vielfältig. In
vielen Forschungsdesigns finden sie entweder während der explorativen Phase oder im
Hauptteil der Untersuchung statt, oftmals auch als Bestandteil eines Methodenmixes. Auch
in der pädagogischen Forschung ist das Experteninterview weit verbreitet und kommt
immer dort zum Einsatz, wo komplexe und exklusive Wissensbestände von
Bildungsexperten erhoben werden sollen. Dies ist auch bei der hier vorliegenden
Untersuchung der Fall. Bei denen im Zusammenhang dieser Arbeit zu erhebenden
Marketingmaßnahmen handelt es sich um Wissen, welches nicht in schriftlicher und
veröffentlichter Form vorliegt. Es ist lediglich in Form von Wissensbeständen der
verantwortlichen Personen zugänglich und soll für diese Arbeit mit der Methode des
Experteninterviews erhoben werden.
Der weiten Verbreitung des Experteninterviews in der Forschungspraxis steht ein Mangel
an methodischer Reflexion in der Literatur gegenüber. In den gängigen Handbüchern zur
qualitativen Sozialforschung findet das Experteninterview als Methode entweder nur kurz
am Rande (vgl. Flick 1995: 109 f.) oder überhaupt keine Erwähnung (vgl. Lamnek 1995).
40

Die in relativ kleinem Rahmen stattfindende fachliche Debatte über den Begriff
‘Experteninterview’ ist noch recht jung und bislang noch nicht zu Ende geführt worden 10 .
Meuser/Nagel (1991) beklagen in ihrem für die Thematik grundlegenden Aufsatz
ExpertInneninterviews - vielfach erprobt, wenig bedacht die marginale Stellung des
Experteninterviews in der vorhandenen Fachliteratur und begründen eine spezielle
Methodik dieser besonderen Form von Interviews. Für Methoden zur Durchführung und
Auswertung der im Rahmen dieser Arbeit stattfindenden Experteninterviews soll deshalb
vor allem auf die Arbeiten von Meuser/Nagel zurückgegriffen werden.
4.2 Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Interviews
4.2.1 Auswahl der Interviewpartner und Kontaktaufnahme
Bei der Auswahl der Zielgruppe für den ersten empirischen Teil der Arbeit war folgende
Bedingung maßgebend: Die interviewte Person soll möglichst genau und ausführlich
Auskunft über die getroffenen Maßnahmen bezüglich des Marketings der Xpert - personal
business skills geben können. Zielgruppe waren also der Annahme nach die
Entscheidungsträger in den der Volkshochschule übergeordneten Instanzen, also den
Landesverbänden oder den zuständigen Prüfungszentralen. Zum Zwecke der
Kontaktaufnahme wurden in einer Internetrecherche verschiedene Ansprechpartner
ausgewählt und per E-Mail angeschrieben. Es wurde das Forschungsinteresse dargelegt und
nach Kooperationsbereitschaft gefragt. Von Anfang an zeigte man vor allem in der
Masterprüfungszentrale in Dortmund Interesse am Gegenstand der Arbeit, nicht zuletzt
wohl in Hinblick auf eine spätere Verwertbarkeit der Ergebnisse für die Volkshochschulen
und die Prüfungszentralen.
Von insgesamt sechs angeschriebenen mutmaßlichen Experten für den
Untersuchungsgegenstand gaben drei eine ausdrückliche Zusage für ein Interview. Jeder
der drei war zum Zeitpunkt der Befragung entweder in der Masterprüfungszentrale oder in
einer Landesprüfungszentrale für die Xpert - personal business skills tätig und ist weiterhin
an der Entwicklung des Konzeptes beteiligt gewesen. Nach der ersten Kontaktaufnahme
per E-Mail wurde in einem Telefongespräch ein Termin zum Interview vereinbart. Ferner
wurden die Befragten über ihre Rolle im Forschungsprozess aufgeklärt: Es sollten die
getroffenen Marketingmaßnahmen in Erfahrung gebracht werden, um in einer weiteren
10 Einen guten Überblick über die geführte fachliche Debatte zum Experteninterview gibt der Tagungsband
von Brinkmann/Deeke/Völkel (Hg., 1995).
41

Analyse deren Erfolg in der Umsetzung zu evaluieren. Diese Transparenz wird nicht nur im
Ethik-Kodex der Deutschen Gesellschaft für Soziologie gefordert (vgl. Gläser/Laudel
2004: 287 ff.), sondern erleichterte auch die Kontaktaufnahme, da Interesse am
Forschungsvorhaben geweckt wurde und die Gelegenheit bestand, eigene Ideen und
Anregungen für den Forschungsprozess einzubringen.
4.2.2 Das Leitfadeninterview als Erhebungsform
Für das Expertenterview wird in der Literatur zum Einsatz von leitfadengestützten
Interviewtechniken geraten. So äußern sich Meuser/Nagel:
„Ein Leitfaden [..] muß sein. Auf jegliche thematische Vorstrukturierung zu verzichten, wie dies
für narrative Interviews kennzeichnend ist, brächte die Gefahr mit sich, sich der Expertin als
inkompetenter Gesprächspartner darzustellen, insofern nicht ernstgenommen zu werden und mithin
das Wissen der Expertin nicht umfassend zu erheben.“ (Meuser/Nagel 1997: 486)
Auch Vogel spricht sich beim Experteninterview, welches „eine systematisierende
Materialgewinnung gewährleisten“ (Vogel 1995: 76) soll für die Verwendung eines
Leitfadens aus, „der die für die Untersuchung relevanten Themen(komplexe), die im
Gespräch behandelt werden sollen, enthält“ (ebd.). Im Gegensatz zur explorativen Variante
müssten die Interviewer beim systematisierenden Experteninterview von vornherein
wissen, „welchen ‘Grundstock’ an Informationen sie im Verlaufe eines Experteninterviews
von ihrem jeweiligen Gesprächspartner ‘abfragen’ wollen“ (ebd.). Dieser angestrebte
Informationsgrundstock wird im Leitfaden repräsentiert.
Die Entwicklung des Leitfadens (siehe Anhang I) für diese Untersuchung erfolgte unter
Einbeziehung der theoretischen Vorüberlegungen aus Kapitel 3. Vor diesem Hintergrund
sind zwei Hauptbereiche von besonderem Interesse: Erstens soll eine Bestandsaufnahme
der ergriffenen Maßnahmen und der ihnen zu Grunde liegenden Voraussetzungen
geschehen, also ein möglichst weitreichender Überblick über Marketinginformation, -ziele
und -instrumente der Befragten in Bezug auf die Xpert - personal business skills gegeben
werden. Ein zweiter Hauptpunkt sollen die bei der Einführung des Produktes auftretenden
Probleme sein. Vor allem aus den hierzu in den Interviews genannten Aspekten sollen die
Fragestellungen für die Fragebogenaktion mit den Volkshochschulen erwachsen.
4.2.3 Besonderheiten der Interviewsituation und die Rolle des
Interviewers
Das Design des Leitfadens kann nicht alle Eventualitäten eines Experteninterviews
antizipieren. Deshalb schlagen Meuser/Nagel eine offene und flexible Form der
42

Interviewführung vor. Der Leitfaden enthält lediglich „Themen, die anzusprechen sind,
nicht aber detaillierte und ausformulierte Fragen“ (Meuser/Nagel 1997: 487). Des Weiteren
ist im Interviewverlauf eine „flexible und unbürokratische Handhabung des Leitfadens“
(ebd.) angezeigt, um unerwartete thematische Schwerpunktsetzungen seitens des Experten
nicht zu unterbinden, sondern solche eben gerade zu ermöglichen.
Um diesen Forderungen gerecht zu werden, wurde zu Beginn der Interviews dem
Interviewpartner ein Exemplar des Leitfadens mit dem Kommentar ausgehändigt, dass
Änderungen des Ablaufs und individuelle Schwerpunktsetzungen nicht nur möglich,
sondern sogar erwünscht seien. In Form eines dem eigentlichen Interview vorgelagerten
‘Vorspannes’ wurde der Interviewpartner über das Ziel der Untersuchung, seine Rolle in
Bezug auf das Ziel sowie über die Frage der Anonymisierung unterrichtet. Danach wurden
die verschiedenen Punkte des Leitfadens situationsflexibel abgearbeitet. Um dem
wichtigsten Kriterium des qualitativen Paradigmas, der Offenheit, gerecht zu werden,
wurde auf die Verwendung offener Frageformen und regelmäßiger Erzählaufforderungen
geachtet. Als Ausstieg aus dem Interview wurden die Experten noch nach ihrer eigenen
Einstellung zum Thema Marketing in der Erwachsenenbildung befragt. Ganz zum
Abschluss wurde ihnen Raum für eigene Kommentare zum Thema gegeben. So sollte den
Befragten die Möglichkeit gegeben werden, einen reflektierenden und resümierenden
Überblick über das vorher Gesagte zu geben.
4.2.4 Auswertungsstrategie
Meuser/Nagel entwerfen ein Konzept zur Auswertung von Experteninterviews auf Basis
der Technik der qualitativen Inhaltsanalyse (vgl. Meuser/Nagel 1991: 455 ff.). Diese
Auswertungsstrategie kam auch im hiesigen Zusammenhang zum Einsatz.
Im ersten Schritt wurde das mit Einverständnis des Befragten auf Tonband protokollierte
Interview transkribiert. Da konversationsanalytische Aspekte wie stimmliche oder
körpersprachliche Elemente des Gesprächs bei Experteninterviews nicht von Bedeutung
sind (vgl. ebd.: 455) wurde auf ein aufwändiges Notationssystem verzichtet und nur der
Wortlaut des Gesagten verschriftlicht (siehe Anhang II). Des Weiteren kam es bei den
späteren Interviews zwangsläufig zu Redundanzen, so dass eine komplette Transkription,
vor allem des dritten Interviews, nicht mehr notwendig war (vgl. ebd.: 455).
Als nächster Schritt der Auswertung folgte mit der schrittweisen Paraphrasierung des
transkribierten Materials die erste Stufe der Verdichtung der Textgrundlage (vgl. ebd.: 456
f.). Hierbei wurde, dem chronologischen Ablauf des Interviews noch folgend, der Text
43

nach thematischen Einheiten sequenziert und paraphrasiert. Ziel der Paraphrasierung ist
laut Meuser/Nagel, „die Gesprächsinhalte der Reihe nach wiederzugeben und den
propositionalen Gehalt der Äußerung zu einem Thema explizit zu machen“ (ebd.). Die
Ausführlichkeit der Paraphrase zu einem Textbaustein entschied sich nach dessen
Wichtigkeit für das Forschungsvorhaben, nicht nach der Zeit, die der Experte dem Thema
im Interview eingeräumt hatte.
Danach wurden in einem dritten Auswertungsschritt die paraphrasierten Passagen
mit thematischen Überschriften versehen (vgl. ebd.: 457 ff.). Dabei wurde, wie auch bereits
im vorausgegangenen Schritt der Paraphrasierung, die Terminologie der Interviewten noch
beibehalten. Allerdings wurde bei dieser Form der Codierung und Typisierung bereits die
chronologische Sequenzialität des Textes aufgebrochen, um Passagen eines Interviews, in
denen gleiche Themen behandelt wurden, zusammenzufügen.
Beim thematischen Vergleich (vgl. ebd.: 459 ff.) wurde nun die Ebene des
Einzelinterviews verlassen und nach „thematisch vergleichbaren Passagen aus
verschiedenen Interviews“ (ebd.: 459) gesucht. Diese wurden wiederum unter
vereinheitlichenden Überschriften zusammengestellt. Bei diesem Schritt stand eine weitere
Verdichtung der Daten, zusammen mit einer nochmaligen Revision der bereits
vorgenommenen Zuordnungen im Vordergrund.
Im nun folgenden letzen Schritt, der soziologischen Generalisierung (vgl. ebd.: 462 f.),
„erfolgt eine Ablösung von den Texten und auch von der Terminologie der Interviewten“
(ebd.: 462). Die zuvor aus den Texten extrahierten thematischen Überschriften wurden in
die wissenschaftliche Terminologie übersetzt, „d.h. in die Form einer Kategorie gegossen“
(ebd.) und auf die in Kapitel 3 dargestellten allgemeinen Kategorien rückbezogen. Die
Ergebnisse dieser Auswertung finden sich im folgenden Kapitel.
44

5 Auswertung I: Das Marketingkonzept der Xpert -
personal business skills
Im Folgenden sollen die aus den Experteninterviews gewonnenen Erkenntnisse bezüglich
des Marketings der Xpert - personal business skills dargelegt werden. Die im Kapiteln 3
ausgeführten Grundlagen bilden den Hintergrund für diesen ersten empirischen Teil der
vorliegenden Arbeit. Es wird mit einer Sammlung der generellen Marketinginformationen
für die Volkshochschule im Allgemeinen und für das Konzept Xpert - personal business
skills im Speziellen begonnen. Hierfür wird, wie in den vorangegangenen Ausführungen
auch, zwischen internen und externen Marketinginformationen unterschieden. Danach
sollen in einem zweiten Schritt die von den Interviewpartnern formulierten Zielsetzungen
für das Marketing der Xpert - personal business skills zusammengetragen werden, um
anschließend im letzten Schritt der Auswertung die getroffenen Maßnahmen, den
Marketing-Mix für das Konzept zu rekonstruieren.
5.1 Kurzporträt des Untersuchungsgegenstandes: Die Xpert -
personal business skills der Volkshochschulen
Schon seit einiger Zeit bieten die Volkshochschulen Kurse mit zertifizierten Abschlüssen
an. Klassische Felder, in denen derartige Abschlüsse nachgefragt und vergeben werden,
sind die Fremdsprachen, aber auch seit Mitte der 80er Jahre der EDV-Bereich:
„[...] wir haben 1985 etwa angefangen mit EDV-Zertifikaten, bundesweit in Bundesländern. Jedes
Bundesland hat was eigenes gemacht.“ (A, Z. 62-64)
Diese EDV-Abschlüsse wurden jedoch anfangs nicht bundesweit aus einer Hand
vermarktet. Jeder Vhs-Landesverband hatte seine eigenen Standards und führte Prüfungen
in seinem Zuständigkeitsbereich durch. Erst Mitte der 90er Jahre hat man für die
Volkshochschulen begonnen, Prüfungszentralen aufzubauen, die für bundeseinheitliche
Abschlüsse im Bereich der beruflichen Bildung zuständig sind (vgl. A, Z. 4-6).
Diese berufsspezifischen Angebote, welche mittlerweile im Programm vieler
Volkshochschulen zu finden sind, wurden im Laufe der Jahre unter dem Namen Xpert
zusammengefasst. Bislang existiert die Marke in vier verschiedenen Ausprägungen:
• Unter dem Namen Xpert Europäischer Computerpass sind seit Ende der 90er
Jahre die Kursangebote zur EDV zusammengefasst.
45

• Xpert business umfasst alle Angebote, welche kaufmännische und
betriebswirtschaftliche Kenntnisse vermitteln sollen. Diese Angebote werden seit
2003 unter dem Namen Xpert präsentiert.
• Xpert - personal business skills ist seit 2003 die Marke der Volkshochschulen für
kommunikative Schlüsselkompetenzen. Sie wurde eingeführt, um die bestehende
Angebotspalette der Volkshochschulen in der beruflichen Bildung um den
immer mehr von Öffentlichkeit und Unternehmen geforderten Aspekt der Soft-
Skills zu erweitern
• Das jüngste Mitglied in der Markenfamilie sind die Xpert - culture
communication skills. Unter diesem Label wird zur Zeit ein Konzept zur
Vermittlung berufsbezogener interkultureller Kompetenzen aufgebaut.
Jeder dieser vier Linien im Programmbereich der beruflichen Bildung ist eine Anzahl
bundesweit einheitlicher Kursmodule zugeordnet. Verantwortlich für jedes dieser
Kurskonzepte ist eine eigens dafür gegründete Masterprüfungszentrale. Hier werden
bundeseinheitlich Konzepte erstellt, Trainer akkreditiert und Prüfungen koordiniert. Des
Weiteren liegen die Distributions- und die Kommunikationgestaltung für das Angebot zu
großen Teilen im Zuständigkeitsbereich der Masterprüfungszentrale.
Im weiteren Verlauf dieser Untersuchung soll das Modul für die persönlichen
Kompetenzen, die sog. Soft-Skills im Mittelpunkt stehen. Die Masterprüfungszentrale für
diese unter dem Markennamen Xpert - personal business skills zusammengefassten
Angebote befindet sich beim Landesverband Nordrhein-Westfalen der Volkshochschulen
in Dortmund. Da das Konzept erst vor relativ kurzer Zeit entstanden ist und sich deshalb
noch in der Einführungsphase befindet, ist es für Untersuchungen vor dem Hintergrund des
Marketings von besonderem Interesse.
5.2 Marketinginformationen für Volkshochschule und Xpert -
personal business skills
In den nächsten Kapiteln sollen die für eine Marketingplanung notwendigen Informationen
zusammengetragen werden. Zuerst werden die sich verändernden Oberziele dargestellt, die
erst dazu geführt haben, dass ein Konzept wie Xpert in den Volkshochschulen entstanden
ist. Dann werden die externen und internen Bedingungen für ein Marketing des neuen
Konzeptes beschrieben, wobei sich die Informationen zu den externen Bedingungen weiter
aufgliedern in Adressaten-, Image- und Konkurrenzinformation. Als Institutionen werden
46

sowohl die Volkshochschulen als auch die Masterprüfungszentrale betrachtet, da die
beiden Organisationen in diesem Analyseschritt noch schwer zu trennen sind.
5.2.1 Das Selbstverständnis der Volkshochschulen und der
Weiterbildungsmarkt - Das Konzept Xpert als Antwort auf ein
Spannungsverhältnis
Der Bildungsauftrag und damit die Richtziele der Volkshochschulen sind oftmals sehr
allgemein formuliert. So heißt es z.B. im niedersächsischen Erwachsenenbildungsgesetz:
„Den Inhalt von Erwachsenenbildung bestimmen die Bildungsbedürfnisse der Erwachsenen.“ (zit.
n. Siebert 1980: 67)
Dieser Bildungsauftrag umfasst auch das am Markt von vielen Konkurrenten umworbene
Feld der beruflichen Bildung.
„Hinzu kommt, dass wir in einzelnen Bundesländern, das ist aber unterschiedlich definiert im
Weiterbildungsgesetz, auch diese Aufgabe der beruflichen Bildung immer mehr zugeschrieben
bekommen. Also hier hat es ausdrücklich noch mal die Betonung auf diesen Bereich Arbeit und
Beruf gegeben. Vorher wurde das etwas offener formuliert.“ (A, Z. 141-145)
Neben den typischen Bildungsangeboten der Volkshochschulen wie Sprachen, Gesundheit
oder Kultur, sollen vermehrt auch berufsrelevante Themen ins Programm aufgenommen
werden:
„Wichtig ist es geworden, weil die Volkshochschulen ja sehr stark das Image hatten – oder
vielleicht auch noch haben – des Bauchladens, des Sammelsuriums. Man kriegt da alles, aber es
soll deutlich werden, dass ich sowohl den Häkel- und Bastelkurs und den Gesundheitskurs aber
auch eine Weiterbildung kriegen kann, die Qualitätskriterien folgt, die den verschiedensten
Situationen auch standhält.“ (B, Z. 222-225)
Die Volkshochschulen sehen sich also einer programmatischen Veränderung gegenüber.
Die berufliche Bildung, darunter auch die Qualifizierung im Bereich der Soft-Skills wird
wichtiger und immer mehr gesellschaftlich gefordert.
„Dann setzt das nächste ein, dass die Bereiche Rhetorik, Konflikte, Moderation, etc., dass die sich
auch mehr und mehr in der öffentlichen Diskussion aufgetaucht sind, weil es jemand braucht wenn
er sich weiterqualifiziert, damit er eine Stelle bekommt.“ (B, Z. 96-98)
Dies führt dazu, dass die berufliche Bildung vom Gesetzgeber immer weiter in den
Zuständigkeitsbereich der öffentlich verantworteten Bildungsinstitutionen gerückt wird. In
Unternehmen und auch bei Privatpersonen entsteht ein Bedarf nach berufsqualifizierenden
Themen, und die Volkshochschulen als Anbieter öffentlich verantworteter Bildung müssen
diesem Bedarf gerecht werden. Dies gilt auch für die im Rahmen von Xpert - personal
business skills angebotenen kommunikativen Schlüsselqualifikationen:
47

„Unternehmen haben längst erkannt, dass sie Soft-Skills immer mehr benötigen, müssen nur jetzt
entscheiden, zu welchem Preis und bei welchem Anbieter sie es einkaufen.“ (A, Z. 767-769)
Die Volkshochschulen wollen zum interessanten Anbieter für Unternehmen in diesem
Bereich werden. Da dies nicht ihr traditionelles Betätigungsfeld ist, bedurfte es einiger
Überlegungen zur Konzeption eines Programmschwerpunktes mit solch klarem
Berufsbezug:
„Und natürlich, wenn man dann in Richtung Qualifizierung geht, heißt dann auch Verwertbarkeit
im beruflichen Bereich, braucht man eine Art von Zertifizierung. Das war dann eben das, wo wir
gesagt haben: ‘Wir brauchen da auch ein Lehrgangssystem, ein Prüfungssystem.’“ (B, Z. 15-18)
Xpert - personal business skills ist der Versuch der Volkshochschulen, ein
konkurrenzfähiges Konzept für diesen Bereich zu entwerfen.
Es wurde ebenfalls bereits dargelegt, dass neben den programmatischen Veränderungen in
den Volkshochschulen eine weitere Art von Umdenken stattfinden muss: Die
gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen erfordern, dass die
Volkshochschule zumindest teilweise der betriebswirtschaftlichen Diktion folgen. Die
befragten Experten in den Interviews äußerten sich hierzu folgendermaßen:
„Vhs muss ihre Kundschaft akquirieren an ganz verschiedenen Stellen. [...] Da ist Xpert natürlich
ein gutes Zugpferd. Und das ist uns auch gelungen an verschiedenen Stellen.“ (A, Z. 471-475)
„Die Teilnehmerrückgänge in beruflicher Bildung und anderen Stellen, die Volkshochschulen im
Moment erleben oder erlebt haben, sind eindeutiges Ergebnis dafür, dass es nicht mehr ausreicht,
Kurse ins Heft zu setzen, also Angebotsorientierung aufrecht zu erhalten, sondern man muss jetzt
die Nachfrager im Prinzip ansprechen ganz gezielt und muss Akquise betreiben. Man muss Firmen
ansprechen und vieles mehr.“ (A, Z. 522-526)
Oft fiel in den Interviews der Begriff der Kundenakquise 11 . Durch aktives Zugehen auf den
Markt sollen für die Weiterbildungsinstitution Volkshochschule neue Teilnehmer- und
Kundenkreise gewonnen werden. Deutlich wurde dies an vielen Stellen der Interviews.
Stellvertretend hierfür steht folgende Bemerkung:
„Da lege ich sehr viel Wert auf Xpert, denn da [bei der Kundenakquise, C.S.] glaube ich hat eine
Vhs mit der Vermarktung von Xpert mehr in der Hand als vorher.“ (A, Z. 545-547)
Die Überzeugung, dass im Zuge dieses Strategiewandels auch Marketing seitens der
Volkshochschulen und der ihnen übergeordneten Institutionen wie Landesverbände oder
Masterprüfungszentralen stattfinden muss, setzt sich in zunehmendem Maße durch, auch
wenn bei den Befragten eine Skepsis gegenüber den aus der Betriebswirtschaftslehre
stammenden Begrifflichkeiten herrscht:
11 Im weiteren Verlauf soll, an dem umgangssprachlichen Wort ‘Akquise’ an Stelle des hochsprachlichen
‘Akquisition’ festgehalten werden, um dem Wortlaut der Interviewten zu entsprechen.
48

„Ob man jetzt von einem Lehrgangssystem oder von einer Sache, die auf Lernen ausgerichtet ist,
ob ich da von einem Produkt rede oder reden kann, das wüsste ich jetzt nicht. Das ist aber nicht der
entscheidende Punkt. Der entscheidende Punkt ist eher, dass diese Begrifflichkeiten, die aus der
Wirtschaft kommen, selbstverständlich sehr ungeliebt sind. Die machen aber deutlich, wenn man
etwas an die Leute bringen will oder wenn man mit dem was man tut in einer bestimmten Zeit
steckt, macht es deutlich, nach welchen Kriterien man verfahren muss oder welche Strategien man
anwenden muss oder sollte.“ (B, Z. 515-521)
Trotz dieser Vorbehalte hat das Marketing allem Anschein nach bereits auf breiter Basis
Einzug in die Volkshochschulen gehalten. Es herrscht die Einstellung,
„Dass man es [das Marketing, C.S.] tun muss, weil man etwas an die Leute bringen will und
verkaufen will. Und das ist es ja eigentlich was wir tun – wir wollen etwas verkaufen“. (B, Z. 523-
524)
Allerdings betreibt man bei der Einführung von Xpert - personal business skills kein von
langer Hand geplantes Marketing. Auf die Frage, ob ein strategisches Marketing
stattgefunden habe antworteten die Befragten:
„Das war Tagesgeschäft und intuitiv.“ (A, Z. 847)
Interviewer: „Wird das gemacht? Richtig strategisches Marketing?“
Experte B: „Nein, aus der Hüfte.“ (B, Z. 533-534)
Es kann also zusammengefasst werden: Seitens des Gesetzgebers und der Unternehmen
wird ein Auftrag der Volkshochschule für berufliche Bildung immer deutlicher formuliert.
Andererseits führen politische und gesellschaftliche Veränderungen dazu, dass die
Institution Volkshochschule immer mehr den Erfordernissen von Bildungsmärkten stellen
müssen. Diesen beiden Haupttendenzen in der Bildungslandschaft versucht die
Volkshochschule, im Falle der Xpert - personal business skills vertreten durch die
Masterprüfungszentrale in Dortmund, mit einem Kurskonzept Xpert für die berufliche
Weiterbildung zu begegnen. Außerdem wächst in den Institutionen der öffentlich
geförderten Weiterbildung das Bewusstsein, dass Marketing betrieben werden muss, um an
einem solchen Markt unter den genannten neuen Erfordernissen bestehen zu können.
Dieses Marketing ist jedoch oftmals intuitiv gesteuert und wird im Tagesgeschäft in weiten
Teilen ohne geplante oder reflektierte Strategie erledigt.
5.2.2 Informationen zu den externen Bedingungen eines
Marketings für Volkshochschulen
5.2.2.1 Adressateninformation
Allgemein gesprochen hat die Volkshochschule den Auftrag,
„bezahlbare Bildung für alle Bevölkerungsschichten anzubieten.“ (B, Z. 87)
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Für den durch die Dachmarke Xpert und speziell für die Xpert - personal business skills
abgedeckten Bereich der beruflichen Bildung kommt aber noch eine weitere Zielgruppe
hinzu, die mit dem Angebot erreicht werden soll:
„Wir hatten zwei Zielgruppen im Auge. Einmal den Einzelnen, dann aber auch Organisationen,
Gruppen, Firmen.“ (B, Z. 150-151)
Das bedeutet, dass die Masterprüfungszentrale als Entwicklungsstelle ihr Zertifikat zwei
verschiedenen Arten von Trägern anbietet: Erstens der einzelnen Volkshochschule und
damit auch den durch sie anvisierten Adressaten. Zweitens aber werden die Module von
Xpert - personal business skills auch Organisationen, Betrieben und anderen Gruppen
angeboten. Dies sind Zielgruppen, die sich bisher außerhalb der üblichen Adressatenkreise
der Volkshochschulen befanden. Nur in Einzelfällen gilt:
„Und Volkshochschule macht an einzelnen Standorten schon sehr aktiv Firmenschulungen. Also
ich könnte Ihnen Beispiele nennen, jetzt auch losgelöst von Xpert, wo solche Felder sehr aktiv
angegangen werden. Die Leute kenne ich bundesweit, die lerne ich kennen, die erzählen dann, dass
sie vielleicht schon ein Drittel bis 50 Prozent ihres beruflichen Bildungsangebotes durch
Firmenakquise hinkriegen.“ (A, Z. 839-843)
Deshalb soll angestrebt werden, eine Direktakquise von Unternehmen mit den Angeboten
der Xpert-Reihe zu betreiben. Für die Durchführung von Xpert-Kursen gibt es zwei
Möglichkeiten: Die erste ist, dass der von einer privatwirtschaftlichen Organisation
entsendete Teilnehmer direkt an einem normalen Volkshochschulkurs teilnimmt,
sozusagen im normalen Tagesgeschäft der Volkshochschule ‘mitschwimmt’. Die andere
Möglichkeit besteht darin, dass eine größere Firma eine gesamte In-House-Schulung bei
einer Volkshochschule oder einer Prüfungszentrale bucht, welche dann eigens für den
anfragenden Großkunden durchgeführt wird. Letztere Form des Vertriebes von Xpert-
Angeboten ist zur Zeit noch eher die Ausnahme, soll jedoch ausgeweitet werden.
Interviewer: „Es gibt also die einen, die in einen ganz normalen Kurs gehen. Kommt es auch vor,
dass ein größeres Unternehmen auf sie zukommt und sagt: ‘Wir bräuchten jetzt für zehn Leute
einen Präsentationskurs’“?
Experte C: „Da ist es so, dass es für EDV und Sprachen passiert. Der Bereich soziale
Kompetenzen wird von Firmen noch nicht so nachgefragt. Oder sie machen es In-house für ihre
Führungskräfte.“ (C, Z. 181-185)
Zu beachten ist, dass eine Volkshochschule, möchte sie in diesem Bereich tätig werden,
keine öffentlichen Gelder verwenden darf, also vollkostendeckend arbeiten muss. Aus
dieser Tatsache nährt sich auch die Hoffnung, mit Hilfe dieses Geschäftsbereiches in
Zeiten von Streichungen öffentlicher Gelder ein weiteres Standbein für das Bestehen am
Bildungsmarkt aufzubauen.
Interviewer: „Ist das überhaupt das Aufgabenfeld der Volkshochschule?“
Experte C: „Weiterbildung ist ein legitimes Feld, auch für die Volkshochschulen.“
Interviewer: „Auch im privatwirtschaftlichen Bereich?“
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Experte C: „Wenn sie vollkostendeckend ist. Und wenn das Potential da ist. Und die öffentlichen
Gelder werden ja immer mehr zurückgenommen. D.h. um überhaupt weitere öffentliche Angebote
machen zu können, die ich immer mehr aus den Teilnehmergebühren finanzieren muss, um jetzt
meinetwegen auch sozial schwache Gruppen abzudecken, brauche ich einen Überschuss, mit dem
ich andere Sachen mitfinanzieren kann. Also ablehnen würde ich das auf keinen Fall.“ (C, Z. 232-
239)
Jedoch sei auch Skepsis gegenüber diesen Möglichkeiten angezeigt, da Volkshochschule
damit ein Geschäftsfeld betrete, dessen sie evtl. nicht gewachsen sei:
„Die Volkshochschule muss wissen, ob es der Bereich ist, den sie machen möchte. Ihr Auftrag ist
öffentlich, d.h. es muss für alle zugänglich sein. Und, wenn ich diese Firmenschulung mache, dann
muss ich mich fragen, wo ich mehr Geld verdiene wenn ich wirklich alles zusammenrechne. Ich
hab die öffentlich geförderten Kurse und da bekomme ich einen Zuschuss. Und dann habe ich
Firmenkurse, wo ich wesentlich mehr Zeit investieren muss, wenn ich nicht in dem Bereich schon
Kontakte habe. Um überhaupt da erst einmal angehört zu werden.“ (C, Z. 210-216)
„Wie steht der Aufwand im Verhältnis zum Output. Und es ist auch diese pädagogische Welt eine
andere Schulung.[...] Wie sieht ein Angebot aus? Wie mache Budgetierung und Finanzierung? Und
da haben wir in der Volkshochschule eine andere Denke. Man muss wissen, was die
Wirtschaftsseite ist, das ist eine andere Welt.“ (C, Z. 227-231)
Aus diesen Passagen wird deutlich, dass eine sich an privatwirtschaftlichen Maßstäben
orientierende Firmenschulung nicht unbedingt einen höheren Gewinn für eine öffentlich
geförderte Institution bedeutet. Vielmehr müsse der Aufwand in einem angemessenen
Verhältnis zum Ergebnis stehen, so dass keine Ressourcen vergeudet werden, welche an
anderer Stelle effizienter hätten eingesetzt werden können. Allem Anschein nach ist die
Debatte, ob man nun stärker in den Bereich der Firmenakquise vordringen soll in den
Volkshochschulen und den zugehörigen Gremien noch nicht zu Ende geführt worden, denn
an anderer Stelle heißt es:
„Sie [die Volkshochschule, C.S.] könnte auf der gleichen Stufe sein mit einem Unternehmen, wenn
sie es genau so wie ein kommerzieller Trainingsanbieter machen würde. Der kommerzielle
Trainingsanbieter schickt einen Brief in das Unternehmen, spricht persönlich vor und versucht
damit sein Training zu akquirieren, In-House-Schulungen. So, die Volkshochschule möchte das
auch immer mehr, aber der Schritt, die Idee in die Aktivität umzusetzen, der ist doch oft noch
wünschenswert.“ (A, Z. 530-534)
Festgehalten werden kann, dass die Hauptadressaten der beruflichen Bildung der
Volkshochschule in eine Arbeitswelt eingebundene Privatpersonen sind. In welchem Maße
nun auch auf ganze Betriebe zugegangen werden, also konkret Firmenakquise betrieben
werden soll, hängt von der Sichtweise des jeweiligen Verantwortungsträgers und
wahrscheinlich auch von regionalen Faktoren ab. In der vorliegenden Arbeit soll das
Hauptaugenmerk auf die Verbreitung des Konzeptes an Volkshochschulen liegen, weshalb
im weiteren Verlauf auf die direkte Firmenakquise weniger eingegangen wird. Trotzdem
spielt das Image der Volkshochschule in Unternehmen eine bedeutende Rolle, da jene doch
indirekt als Kunden der Volkshochschule in Erscheinung treten, wenn sie planen,
51

Mitarbeiter zu externen Qualifizierungsmaßnahmen zu entsenden und sich zwischen einer
großen Auswahl möglicher Anbieter entscheiden müssen.
5.2.2.2 Das Image der Volkshochschule in der Bevölkerung und bei
privatwirtschaftlichen Unternehmen
Auf den ersten Blick erscheint es einfach für die Institution Volkshochschule, neue
Konzepte am Markt der Weiterbildung durchzusetzen. Sie ist flächendeckend tätig und
besitzt daher einen entsprechend hohen Bekanntheitsgrad, was auch in den Interviews zur
Sprache kam.
„Vhs ist fast überall bekannt, jeder kann sich da etwas drunter vorstellen. Wir haben eigentlich eine
Marke, die sich Vhs nennt.“ (A, Z. 809-810)
Zu diesem hohen Bekanntheitsgrad gesellt sich eine relativ hohe Wertschätzung in der
Bevölkerung, welche auch durch Studien bestätigt wurde:
„Es kam fast immer in allen Untersuchungen was ähnliches raus: Hohe Wertschätzung, die
moderate Preisentwicklung wird auch immer positiv gesehen, die Infrastruktur hat sich im Laufe
der Tradition der Volkshochschule immer verbessert“ (A, Z. 810-813)
Allerdings muss, soll der Markt der beruflichen Bildung weiter durchdrungen werden, der
Aspekt des Ansehens der Volkshochschule in Betrieben mit in die Überlegungen
einbezogen werden. An dieser Stelle scheint die Imagefrage problembehaftet zu sein, wie
beispielsweise diese Äußerung belegt:
„Parallel dazu haben ja Volkshochschulen immer das Problem, dass sie bei Betrieben in der
Wirtschaft nie so richtig für voll genommen werden bezüglich dessen, was sie anbieten, was sie
leisten können. Das mag vielleicht auch mit dieser geringen Zielgerichtetheit zu tun haben, mag
damit zu tun haben, dass man natürlich in denen Bereichen in der Wirtschaft auch Abschlüsse
erwartet, also eine gewisse Transparenz dessen erwartet, was Teilnehmer da haben leisten müssen.“
(B, Z. 100-104)
Diesem Negativimage in der Wirtschaft versucht man mit der Einführung zertifizierter
Abschlüsse, die unter einem griffigen Markennamen firmieren, entgegenzuwirken.
„Es gab ja eine relativ breite Palette von Kursen zu den Themen im weitesten Sinne wie wir sie
jetzt innerhalb von personal business skills haben. Da die aber jetzt nicht einheitlichen
Lernzielkatalogen gefolgt sind, weil sie nicht bestimmten Kriterien gefolgt sind was Umfang, Inhalt
etc. betrifft [...], haben wir uns gesagt: ‘Wir müssen da einfach eine verlässlichere Struktur haben
für die Leute, die so etwas interessiert’.“ (B, Z. 10-15)
Volkshochschule muss also, möchte sie auch in Zukunft bestehen, neue Zielgruppen
erschließen, nämlich jene, welche klassischerweise in den Zuständigkeitsbereich der
öffentlich oder privat getragenen beruflichen Bildung fallen. Gelingen soll dies mit der
Einführung zertifizierter Abschlüsse, welche neben Privatpersonen auch Unternehmen
ansprechen sollen. Man möchte sich als Personalentwickler anbieten, hat aber vor allem
52

großen Unternehmen gegenüber teilweise immer noch das Image einer Einrichtung, welche
sich zwar der Erwachsenenbildung widmet, der es aber für die professionelle
Qualifizierung von Mitarbeitern an Know-how mangelt.
5.2.2.3 Konkurrenzinformation
Volkshochschule, falls überhaupt von ihr als einer einheitlichen Institution gesprochen
werden kann, befindet sich in vielfachen Konkurrenzsituationen. Betrachtet man den
individuellen Adressaten einer Volkshochschule für eine berufliche
Weiterbildungsmaßnahme, so kann er sich zwischen einer Vielzahl von Maßnahmen
entscheiden, um sein Bedürfnis zu befriedigen. Auf dem Feld der Soft-Skill-Qualifizierung
konkurriert die Volkshochschule mit einer großen Zahl öffentlicher und privater
Bildungsträger. Auch ein Unternehmen, das auf der Suche nach einem Anbieter von
Weiterbildung für seine Mitarbeiter ist, steht vor einer Vielzahl von Alternativen. Zu den
öffentlich zugänglichen Trägern kommen noch die privaten Anbieter von In-House-
Schulungen hinzu, in manchen Fällen sogar eine betriebsinterne Abteilung für
Personalentwicklung, die den benötigten Kurs auch selbst durchführen könnte.
In der übergeordneten Masterprüfungszentrale schätzt man die Konkurrenzsituation relativ
eindeutig ein:
„Wir müssen uns eigentlich zugestehen, bei Xpert - personal business skills haben wir vom
Konzept her eigentlich in Deutschland kaum Konkurrenz. Es gibt keinen Anbieter, der in einer
solchen Breite solch ein Themenfeld bisher bearbeitet.“ (A, Z. 232-235)
Zu beachten ist jedoch, dass die Konkurrenzsituation für ein Lehrgangskonzept wie die
personal business skills in jedem Fall sehr stark von regionalen Faktoren abhängig ist.
An Orten, wo es auf Grund der Infrastruktur keine anderen Anbieter gibt, kann es erfolgreich sein.
Und so muss man eben schauen, wie ich eingebunden bin. (C, Z. 225-227)
Solche infrastukturellen Faktoren sind von einer zentralen Entwicklungs- und
Steuerungszentrale wie der Masterprüfungszentrale nicht einsehbar. Es obliegt der
Volkshochschule vor Ort, die spezifische Konkurrenzsituation und damit die speziellen
Anforderungen an ein Marketing vor Ort einzuschätzen.
53

5.2.3 Interne Bedingungen der Masterprüfungszentrale Xpert -
Personal Business Skills: Infrastruktur und finanzielle
Rahmenbedingungen
Übergeordneter Anbieter des Konzeptes in Deutschland ist die Masterprüfungszentrale für
Xpert - personal business skills in Dortmund. Die Masterprüfungszentrale im Hause des
Vhs-Landesverbandes Nordrhein-Westfalen ist zuständig für Konzeptentwicklung,
Festlegung der Standards und Prüfungsgestaltung im gesamten Bundesgebiet. Sie vertreibt
Konzept und Materialien an die Landesverbände der Volkshochschulen, welche dann
wiederum als Prüfungszentralen für die Volkshochschulen des entsprechenden
Bundeslandes fungieren. Die Prüfung selbst absolviert der Teilnehmer an einem
Kursmodul vor Ort in der Volkshochschule.
Die Masterprüfungszentrale ist keine eigenständige Institution, sondern Teil des
Landesverbandes Nordrhein-Westfalen. Als solcher finanziert sie sich aus den gleichen
Mitteln wie der Landesverband.
„Also wir bekommen unser Geld von der Landesregierung, z.T. auch von den einzelnen
Volkshochschulen, die Mitgliedsbeiträge, und Eigenerwirtschaftung.“ (A, Z. 48-50)
Da Einnahmen aus Kursgebühren stets beim anbietenden Träger bleiben (bei der
Volkshochschule bzw. beim externen Anbieter), setzt sich die Eigenerwirtschaftung der
Masterprüfungszentrale in Bezug auf die Xpert - personal business skills lediglich aus den
ihr wieder zufließenden Prüfungsgebühren und den Gewinnen aus dem Verkauf von
Materialien zusammen.
„Das [Geld, C.S.] kommt über die Prüfungsgebühren rein, d.h. da erwirtschaften wir genau die
Mittel, die wir benötigen, um den Betrieb aufrecht zu erhalten. Wir erwirtschaften aus
Prüfungsgebühren und Materialverkauf.“ (A, Z. 325-327)
Aufrechterhaltung des Betriebes bedeutet in diesem Zusammenhang die Weiterentwicklung
des Konzeptes und die Finanzierung von Werbung. Für die erste Entwicklung des
Konzeptes ist der Landesverband Nordrhein-Westfalen und mit ihm auch die
Masterprüfungszentrale in Vorkasse getreten und muss nun versuchen, sich zu
refinanzieren.
„Um so ein Lehrgangskonzept zu konstruieren und zum Laufen zu bringen, das muss ja
vorfinanziert werden. Und die Landesverbände oder manche Landesverbände sind in der Lage -
weil sie ein finanzielles Polster haben - die Initiierung von solchen Lehrgangskonzepten ins Laufen
zu bekommen. Aber nur eben unter der Maßgabe der Refinanzierung.“ (B, Z. 292-296)
Abgesehen von der Notwendigkeit der Refinanzierung der Auslagen muss die
Masterprüfungszentrale als Non-Profit-Organisation lediglich kostendeckend arbeiten.
54

5.3 Marketingziele für Xpert - personal business skills
Eine schriftliche Zielfixierung, wie sie von Schöll für Weiterbildungseinrichtungen
gefordert wird (vgl. Schöll 2005: 57) existiert für die Xpert - personal business skills nicht.
Trotzdem wurden in den Interviews Leitideen formuliert, die als Marketingziele
interpretiert werden müssen.
Aus dem Richtziel, möglichst umfassend die Bildungsbedürfnisse Erwachsener zu
befriedigen resultiert auch ein Bildungsauftrag der Volkshochschulen in der beruflichen
Bildung. Dieser Forderung versuchen die Entwickler des Konzeptes Xpert - personal
business skills mit einem neuen Angebot nachzukommen. Mit Blick auf die Marktanteile
wird angestrebt, dass das Konzept mittelfristig in allen Volkshochschulen angeboten
werden soll.
„Ja, wobei ich mir schon wünschen würde, dass das flächendeckend erst einmal mehr auf die
Volkshochschulen angewendet werden würde.“ (B, Z. 176-177)
Auch volkshochschulfremde, durchführende Träger sollen möglichst zahlreich gewonnen
werden.
Interviewer: „Sie versuchen erst einmal, möglichst viele Abnehmer für das Konzept jeglicher
Couleur heranzukriegen...“
Experte A: „Ja, auch mit den Universitäten sind wir im Gespräch bei den Soft Skills.“ (A, Z. 227-
229)
Die Nachfrage betreffend stößt die Entwicklungszentrale 12 , die das Konzept möglichst
großflächig vertreiben möchte jedoch auf widrige Umstände. Das Bewusstsein für eine
Notwendigkeit von Soft-Skill-Qualifizierung ist noch nicht groß genug für eine optimale
Nachfrage, so dass sich die Organisation am Weiterbildungsmarkt für zertifizierte
Abschlüsse in diesem Bereich mit einer lediglich latenten oder völlig fehlenden Nachfrage
konfrontiert sieht (vgl. Decker 1995: 204 ff.).
„Aber es ist auch immer wieder die Thematik ein Problem, weil man bei personal business skills
nicht sofort sieht, was der Mitarbeiter gelernt hat, weil das langfristig ist. Geld wird für relevante
Sachen ausgegeben.“ (C, Z. 149-152)
„Einerseits wird überall geschrieben, dass man solche Kompetenzen braucht, aber die Einsicht in
die Notwendigkeit oder die praktischen Schritte den Mitarbeitern zu ermöglichen, oder den
effektiven Mehrwert für sich selbst als kleines oder mittleres Unternehmen zu sehen, das ist im
Moment nicht da. Und das ist natürlich eine spannende Frage: Wie erreicht man so etwas, dass der
effektive Mehrwert auch gleich gesehen werden kann, so dass ein Betrieb sagt: ‘Das brauche ich
für meine Mitarbeiter, weil dann dieses oder jenes besser funktioniert.’ (B, Z. 124-130)
Ein langfristiges Ziel der Marketingbemühungen rund um die Xpert - personal business
skills muss also sein, die Nachfrage zu stimulieren, indem ein „Anreiz-Marketing“ (Kotler
12 ‘Entwicklungszentrale’ kann synonym zu ‘Masterprüfungszentrale’ verwendet werden (vgl. A, Z. 803-807).
55

1978: 83) für alle Adressatengruppen durchgeführt wird. Dies gilt sowohl im Hinblick auf
den Endverbraucher als auch in Bezug auf die Volkshochschulen, die ebenfalls erst von
den Vorteilen des Konzeptes überzeugt werden wollen.
In Hinblick auf die Xpert - personal business skills existieren wenig klar formulierte
Marketingziele. Eine Dimensionierung der Ziele in Form von überprüfbaren Kennzahlen
fehlt weitgehend und auch der Forderung nach partizipativer Zielfindung konnte bei der
Erstellung und der Vermarktung des Konzeptes wenig nachgekommen werden.
5.4 Der Marketing-Mix für Xpert - personal business skills
Im Folgenden soll der Marketing-Mix der Xpert - personal business skills in den
Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt werden. War in den vorangegangenen Kapiteln zu
externen und internen Bedingungen noch von den Institutionen Volkshochschule und
Masterprüfungszentrale die Rede, so soll im weiteren Verlauf die Masterprüfungszentrale
als erster Anbieter des Konzeptes und Zulieferer für die Volkshochschulen betrachtet
werden. Nach dieser Vorgehensweise ist Anbieter des Konzeptes die
Masterprüfungszentrale, Abnehmer sind die Volkshochschulen, ferner auch andere Träger.
5.4.1 Angebotsgestaltung
Unter den vier Marketinginstrumenten nimmt die Angebotsgestaltung einen besonderen
Stellenwert ein, „weil die Gestaltung der übrigen Instrumente sich ja auf den eigentlichen
Inhalt des Angebots“ (Sarges/Haeberlin 1980: 37) beziehen muss. Die nun folgende,
weitere Untergliederung bezieht Aspekte der Angebotsgestaltung, auf die in den Interviews
besondere Schwerpunkte gesetzt wurden mit ein. Hierzu gehören neben einer ausführlichen
Beschreibung des eigentlichen Angebots auch dessen Einordnung in einen Angebotsmix
und Überlegungen zur Markenstrategie.
5.4.1.1 Charakterisierung des Angebots Xpert - personal business
skills
Dass der Produktbegriff nur teilweise auf pädagogische Angebote zutrifft wurde in Kapitel
3.3.3.1 bereits dargelegt. Zusätzlich muss berücksichtigt werden, dass, betrachtet man nicht
die Volkshochschule sondern die Masterprüfungszentrale als Anbieter des Konzeptes, der
Produktbegriff, welcher üblicherweise in der Pädagogik für Angebote von
Bildungseinrichtungen verwendet wird, immer noch zu kurz greift. Die
56

Masterprüfungszentrale für Xpert - personal business skills bietet keine Kurse für eine aus
Endverbrauchern bestehende Zielgruppe an. Ihr Ziel ist es, ein Kurskonzept am Markt zu
etablieren. Zu diesem Zwecke wird es verschiedenen Trägern, unter anderen auch den
Volkshochschulen, angeboten. Welches sind also die Charakteristika dieses
Kurskonzeptes, wenn man es als Angebot der Masterprüfungszentrale betrachtet?
Die Spezifika sind in den von der Masterprüfungszentrale festgelegten Standards zu
suchen. Für Xpert - personal business skills wurden von der Masterprüfungszentrale
Standards auf fünf verschiedenen Ebenen festgesetzt:
• Die Inhalte eines jeden Kurses sind in einem Curriculum festgeschrieben, an den
sich jeder Trainer für die einzelnen Kurse zu orientieren hat. Selbiges gilt auch für
die zum Einsatz kommenden Methoden und Medien. 13
„Die Standards der Lernzielkataloge kommen von der Prüfungszentrale, die dürfen auch von den
Bundesländern nicht verändert werden. Und Prüfungsstandards sind auch bundes- bzw.
europaeinheitlich, d.h. wenn was verändert werden soll, dann geht das nur über uns.“ (A, Z. 320-
323)
• Die Materialien für die anbietende Institution werden von der
Masterprüfungszentrale geliefert, zum einen, um eine Einhaltung der Standards zu
gewährleisten, zum anderen, um auch ein Corporate Design 14 nach außen hin zu
repräsentieren. So muss jede Institution, die Xpert-Module anbieten möchte, einen
Startordner kaufen, der alle Informationen zum Konzept enthält. Des Weiteren
veröffentlicht die Masterprüfungszentrale Werbematerialien wie Flyer und Plakate
und verteilt sie an die Volkshochschulen.
• Die Materialien für die Kursteilnehmer sind standardisiert und werden von einem
Verlag im Auftrag der Masterprüfungszentrale herausgegeben. Ein Verlag, der
Unterrichtsmaterialien herausgeben möchte,
„muss sich dann aber [von der Masterprüfungszentrale, C.S.] zertifizieren lassen, dass das Material
auch die Standards erfüllt.“ (A, Z. 319-320)
Das Material soll nicht nur gewissen Mindestanforderungen genügen, sondern
darüber hinaus in seinem einheitlichen Design wiederum den Ansprüchen eines
Corporate Design genügen.
13
Die Stoffpläne können unter http://vhs-hessen.server.de/servlet/is/2089/ für jeden der Kurse
heruntergeladen werden.
14
Corporate Design wird verstanden als „visuelles Erscheinungsbild eines Unternehmens im Rahmen und zur
Unterstützung der von der Corporate Identity vorgegebenen Ziele. Das C.D. soll das Unternehmen nach innen
und nach außen als Einheit erscheinen lassen, bes. durch formale Gestaltungskonstanten, z.B. Firmenzeichen
(Logo), Typografie, Hausfarbe, etc.“ (Gabler 2005: 624).
57

„Dann gibt es Teilnehmermaterial für ein Training, und das ist der zweite Anker, für Trainer wie
auch für die Teilnehmer, also es ist wiedererkennbar, worum es geht.“ (A, Z. 283-285)
• Die Lernumgebung muss bestimmte Kriterien erfüllen. So werden an die
Raumausstattung der Institution, wo der Kurs stattfinden soll, gewisse
Mindestanforderungen gestellt.
„[...]im Soft-Skill-Kurs erwarte ich zeitgemäße Ausstattung der Räume, d.h. Moderationsmaterial
und Pinnwände gehören dazu. Man braucht auch im Soft-Skill-Training ggf. Videokamera, Beamer
und andere Elemente mit dazu.“ (A, Z. 288-290)
Auch die maximale Teilnehmerzahl ist auf 12 Personen beschränkt.
• In der Prüfung werden die im Curriculum festgeschriebenen Inhalte abgefragt. Die
Masterprüfungszentrale erstellt die Abschlussprüfungen und vergibt Zertifikate in
ihrem eigenen Namen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass Xpert-Zertifikate
im gesamten Bundesgebiet den gleichen Anforderungen genügen. Mehr noch, das
Xpert-Zertifikat hat eine klare europäische Ausrichtung.
„Wir bemühen uns darum, wenn wir Abschlüsse definieren, dass sie internationalen Standards
genügen.“ (A, Z. 159-160)
Der Grund für eine solche, weit über den Bereich der Volkshochschule
hinausgehende Ausrichtung der Zertifizierung ist, dass
„[...] die Arbeitsverwaltungen gesagt [haben, C.S.], wenn Volkshochschulen Zertifikatslehrgänge
anbieten wollen, müssen sie sicherstellen, dass es kein reines Volkshochschulprodukt ist.“ (A, Z.
71-73)
Ein trägerübergreifendes Zertifikat soll demnach die Finanzierung der Maßnahme
seitens öffentlicher Träger sicherstellen. Allerdings bleibt dem Teilnehmer
freigestellt, ob er die Abschlussprüfung zum Erwerb des Zertifikates am Ende eines
Lehrgangs machen möchte.
• Standards gelten auch für die Qualifikation von Kursleitern. Ein Trainer, der bereits
für die Volkshochschule tätig ist, muss, möchte er Kurse geben, welche mit einem
Xpert-Zertifikat abschließen, einen von der Masterprüfungszentrale gesteuerten
Akkreditierungsprozess durchlaufen. Hierfür trifft der Fachbereichsleiter für die
berufliche Bildung an der Volkshochschule eine Auswahl in Frage kommender und
interessierter Kursleiter. Diese sollen ein Formular 15 , das einem Kurzlebenslauf
gleicht, ausfüllen, um ihre Qualifikationen nachzuweisen. Erfüllt ein Kursleiter die
Kriterien, dann kann er im Rahmen von Xpert tätig werden, nachdem er einen
zweitägigen Einführungsworkshop in der Masterprüfungszentrale durchlaufen hat.
15 Das Formular ist im Internet unter http://vhs-dvv.server.de/servlet/is/2679/ zu finden
58

„Das sind in der Regel zwei Seminartage, in denen die Philosophie von Xpert - personal business
skills erläutert wird und die Elemente vorgestellt werden, in denen dann auch praktisch erprobt
wird, wie man z.B. eine Lektion eines Trainings mit Material und Lernzielkatalog und
Prüfungsanforderungen dann entsprechend in die Praxis umsetzt. Also Lehrtraining.“ (A, Z. 300-
303)
Auch eine regelmäßige Trainerfortbildung nach diesem „Initiationsritus“ (B, Z.
194) wird als wichtig erachtet und ist in Planung.
„Für wichtig halte ich Workshops, die man in der Masterzentrale macht, wo man sich einfach
inhaltlich austauscht. Wo sich die Praktiker austauschen, auch mit uns. Stimmen die Konzepte
noch? Stimmen die Inhalte noch oder muss man sie anpassen?“ (B, Z. 202-205)
An dieser Stelle korrespondiert das Konzept Xpert mit dem Qualitätsmanagement
der Volkshochschulen. Die Lernerorientierte Qualitätstestierung in der
Weiterbildung (LQW), welche praktiziert wird, verlangt auch in regelmäßigen
Abständen Trainerqualifizierung. Den geforderten Nachweis können Kursleiter
künftig bei den Qualifikationsmaßnahmen, welche im Rahmen von Xpert
stattfinden, erwerben.
Xpert - personal business skills ist demnach ein in weiten Teilen standardisiertes
Kurskonzept für kommunikative Schlüsselkompetenzen in der beruflichen Bildung. Worin
liegt also der „Differenzierungsgrad der Dienstleistung“ (Kotler/Bliemel 2001: 784),
welche sind die Eigenschaften, die das Angebot von anderen vergleichbaren unterscheidet
und dem Konzept Xpert den entscheidenden Vorteil gegenüber Konkurrenten verschaffen
soll? Hier ist an erster Stelle die durch die gegebenen Standards garantierte Qualität des
Konzeptes zu nennen. Es gibt kaum einen Anbieter, der im Feld der Soft-Skill-
Qualifizierung mit einem derart einheitlichen Konzept dienen kann. Dies wurde auch von
den Befragten Experten so gesehen.
„Es gibt im Moment, zumindest meines Wissens, keine Anbieter von Weiterbildungsthemen, die in
der Breite und im europäischen Rahmen einen gültigen, einheitlichen Lernzielkatalog haben.
Letztendlich kann jeder, der sich für so eine Weiterbildung interessiert, d.h. Firma oder
Einzelperson, sich an Hand dieses Lernzielkataloges orientieren, ob es dem entspricht, was sie
brauchen.“ (B, Z. 139-143)
Diese Differenzierung von herkömmlichen Angeboten verleiht dem Konzept nicht nur ein
großes Potential verglichen mit Konkurrenzprodukten, sie betont auch den neuartigen
Charakter der Xpert - personal business skills, so dass sie durchaus als innovative Produkte
bezeichnet werden können 16 . Einer allgemeinen Definition zufolge sind
16 Obgleich der Begriff ‘Innovation’ in der Marketingliteratur nicht unumstritten ist. Vgl. zur Diskussion des
Innovationsbegriffes die Synopse von Hauschildt 1993: 5 f.
59

„Innovationen [...] im Ergebnis qualitativ neuwertige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber
dem vorangegangenen Zustand merklich - wie auch immer das zu bestimmen ist - unterscheiden.“
(Hauschildt 1993: 4)
Die Neuartigkeit der personal business skills besteht in der weitgehenden Standardisierung
bezüglich Materialien, Trainer und Abschlussprüfung im Bereich der Soft-Skill-
Qualifizierung. Betrachten wir nun dieses Angebot im Zusammenhang mit den weiteren
Angeboten der Volkshochschulen.
5.4.1.2 Der Angebotsmix von Xpert - personal business skills
Die einzelnen Teilangebote der Xpert - personal business skills mit ihren Zuordnungen zu
den vier Kompetenzbereichen lassen sich in ihrer Gesamtheit so darstellen:
Kompetenzbereich Kursmodul
Reden und verhandeln • Wirksam vortragen
• Verhandeln, diskutieren, argumentieren
• Verkaufsgespräche erfolgreich führen
Effektiv planen und organisieren • Projekte organisieren und erfolgreich durchführen
• Zeit optimal nutzen
• Probleme lösen und Ideen entwickeln
• Kompetent entscheiden und verantwortungsvoll handeln
Gruppenprozesse moderieren • Im Team konstruktiv arbeiten
• Konflikte in Gruppen lösen
• Besprechungen erfolgreich moderieren
Zielgerichtet präsentieren • Overheadfolien und Bildschirmshows am Computer erstellen und
gestalten
• Präsentationen gekonnt durchführen
Tabelle 1: Kursmodule der Xpert - personal business skills
Die Analyse des Produktmix’ (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 724 ff.) einer Volkshochschule
kann folgendermaßen aussehen: Produkte oder Produktlinien sind die Fachbereiche, z.B.
also die Sprachen oder die berufliche Bildung. Jede dieser Produktlinien setzt sich aus
Untergruppen zusammen. Im Bereich der beruflichen Bildung gehören hierzu die
interkulturellen Kompetenzen, die persönlichen Kompetenzen, die EDV-Kurse und die
Angebote zum Thema Rechnungswesen. Jede dieser Untergruppen bietet verschiedene
Produkttypen an. In der Untergruppe ‘Persönliche Kompetenzen’ können Rhetorikkurse,
Präsentationskurse oder Veranstaltungen zu Projektmanagement einzelne Produkttypen
sein (vgl. Abb. 1, linke Spalte). Der Kurs selbst, also beispielsweise auch eine
Veranstaltung Wirksam vortragen aus Xpert - personal business skills ist dann ein
60

einzelner Artikel oder eine Produktvariante (vgl. Abb. 1, rechte Spalte), ebenso wie der
schon seit Jahren von einer Volkshochschule angebotene Kurs ‘Rhetorik I’.
Zusammenfassend noch einmal alles in schematischer Darstellung, von der obersten zur
untersten Ebene:
Produktlinie Untergruppen Produkttyp Produktvariante
berufliche Bildung Soft-Skill-Qualifikation Xpert-Kompetenzbereich
„Reden und verhandeln“
Einzelmodul ‘Wirksam
vortragen’
Tabelle 2: Längsschnitt des Leistungsmix einer Volkshochschule
Anders verläuft die Analyse der Produktlinie, wenn man das Angebot nicht aus Perspektive
der Volkshochschule, sondern aus der Sichtweise der Masterprüfungszentrale betrachtet.
Das Produkt ist dann das Zertifikat mit seinen Standards, nicht dessen konkrete
Ausführung in Form eines Kurses vor Ort.
Interviewer: „Was ist denn das Angebot der Masterprüfungszentrale in Bezug auf Xpert - personal
business skills? Was ist das, was Sie anbieten, denn Sie bieten ja keine Kurse an?“
Experte A: „Wir bieten das Konzept für den Kurs an, mit diesen Standards, die ich gerade benannt
habe. Wir stellen sicher, dass Buch, Prüfung und Lernzielkonzept vorhanden sind, wir qualifizieren
auch Trainer rund um ein Konzept.“ (A, Z. 293-297)
Das Produkt der Masterprüfungszentrale sind statt der Kurse die entsprechenden Konzepte,
Standards und Materialien.
Wie jeder Anbieter eines Produktes zeichnet sich auch die Masterprüfungszentrale durch
einen spezifischen Produktmix aus. Darunter versteht man „die Gesamtheit aller
Produktlinien und Artikel, die ein Anbieter dem Kunden zum Kauf anbietet“
(Kotler/Bliemel 2001: 724). Im Produktmix eines Anbieters lassen sich in der Regel eine
oder mehrere Hauptproduktlinien ausmachen.
„Eine Produktlinie ist eine Gruppe von Produkten, die in enger Beziehung zueinander stehen, da
sie eine ähnliche Funktion erfüllen, an dieselben Zielgruppen verkauft werden, über dieselben
Arten von Distributionspunkten verteilt werden oder in eine bestimmte Preisklasse fallen.“
(Kotler/Bliemel 2001: 727, Hervorh. i. Orig.)
Wie bereits weiter oben dargelegt wurde, ist nicht der Kurs zur Soft-Skill-Qualifizierung
das Produkt der Masterprüfungszentrale, sondern die zur Verwendung kommenden
Rahmenbedingungen, also das Konzept. Die Hauptproduktlinien der
Masterprüfungszentrale sind also standardisierte Materialien, Zertifikate,
Trainerakkreditierung, Curricula sowie Standards zur Mindestausstattung der
Lernumgebung. Diese Güter und Dienstleistungen sind die Basisprodukte der
Masterprüfungszentrale, deren Kernnutzen (vgl. ebd.: 717) für einen Weiterbildungsträger
die Sicherstellung von Qualität in der Soft-Skill-Qualifizierung durch weitreichende
61

Standardisierung ist. Erst im weiteren Verlauf, nachdem die Produkte der
Masterprüfungszentrale in Form eines Zulieferergeschäftes an die Volkshochschule
weitergegeben wurden, konkretisieren sie sich in einzelnen Kursen im Vhs-Programm vor
Ort.
5.4.1.3 Xpert - personal business skills als Marke
Die Reihe Xpert, darunter auch die personal business skills sind bewusst als Marke
ausgelegt.
„Xpert ist ganz bewusst eine eigenständige Marke“ (A, Z. 32-33)
Die Entstehungsgeschichte der Xpert-Qualifizierung begann mit dem Europäischen
Computerpass. Parallel dazu entstand auch der Markenname:
„So, und der Name Xpert wurde von einer Agentur kurz danach geliefert, zuerst hieß es nur wir
machen auch einen europäischen Computerpass, und ab 2000 war dann der Xpert - Europäischer
Computerpass da.“ (A, Z. 76-78)
Die Marke ist also aus den EDV-Qualifizierungen heraus entstanden, als man beschlossen
hatte, dieses Angebot als Marke zu führen. Später wurden auch andere Angebote dieser
Marke zugewiesen, es kam zu sukzessiven Ausweitungen der Linie, so dass Xpert sich
nach und nach zur Marke der Volkshochschulen für die berufliche Bildung entwickelte.
Mit der Einführung der personal business skills als neue Produktlinie ging auch eine
Ausweitung der Marke Xpert einher. Sie wurde zur Markenfamilie, die mehrere
Produktvarianten in sich vereint (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 760). Die Zertifikatsfamilie
Xpert soll mit ihren Ausprägungen in den Bereichen kaufmännische, EDV-, Soft-Skill- und
interkulturelle Qualifizierung nach außen hin einheitlich präsentiert werden.
Markenzeichen bei der Gruppe personal business skills sind das Symbol aber auch das
Corporate Design der Materialien. Beide, Markenname und Markenzeichen, wurden von
einer Agentur geliefert und sind gesetzlich geschützt.
„Es ist ein eingetragenes Warenzeichen, auch im europäischen Umfeld, d.h. es gibt Xpert, xpert.de.
Xpert als Zertifikatsfamilie ist geschützt, das ist ein neverending Prozess. Das war auch nötig, weil
solche Markennamen sonst in abgewandelter Form immer auch von anderen benutzt werden,
anders hat man heute keine Chance, eine Marke zu platzieren.“ (A, Z. 331-334)
Eine Marke Xpert für die berufliche Bildung und ein damit verknüpftes Label Xpert -
personal business skills soll verschiedene Aspekte des Produktes kommunizieren. Bei der
Festlegung des Markennamens galt folgendes Kriterium:
„So, und Xpert als Markenname, und da sind wir sehr froh drüber, signalisiert Experte/Expertin,
vom Begriff her für die verschiedenen Disziplinen rund um den Beruf.“ (A, Z. 86-87)
62

Mit dem Namen Xpert soll demnach Expertentum in der beruflichen Bildung assoziiert
werden. Zusätzlich wird durch den Anglizismus und damit einhergehende internationale
Ausrichtung des Markennamens die europäische Ausrichtung des Angebots
hervorgehoben.
Auf die Frage hin, was mit der Marke kommuniziert werden soll, gaben die Interviewten
verschiedene Auskünfte. Erstens soll ein Wiedererkennungswert geschaffen werden, der
bei lose zusammenhängenden, früheren Angeboten der Volkshochschulen in diesem Maße
nicht gegeben war.
„Ziel der Markenbildung ist ganz klar die Wiedererkennung.“ (B, Z. 217)
Zusätzlich, und das ist ein hervorstechender Aspekt in den Befragungen, sollen die neu
geschaffenen Qualitätsstandards auch über eine einheitliche Marke für die berufliche
Bildung der Volkshochschulen an die Zielgruppen kommuniziert werden.
„Wenn transportiert ist, dass mit der Marke Qualitätsstandards verknüpft sind, auch andere
Standards verknüpft sind, dass darüber die Wiedererkennung laufen soll.“ (B, Z. 217-219)
„Also, überspitzt formuliert: Ich bin überzeugt davon, dass mit einer Markenbildung Qualität
sichergestellt werden kann rund um berufliche Qualifizierung.“ (A, Z. 800-801)
Diese Kommunikation von Qualität soll für die gesamte Angebotsfamilie gelten. Xpert ist
also die Sortimentsmarke (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 756) der Volkshochschulen für die
berufliche Bildung. Die Masterzentralen als konzeptbildende Stellen erhoffen sich von der
Präsentation einer einheitlichen Marke für die berufliche Bildung der Volkshochschulen
Synergieeffekte zwischen den verschiedenen Angeboten. Besucht jemand einen
Computerkurs, der unter der Dachmarke Xpert läuft, dann sollen die hohen
Qualitätsstandards ebenso auf die Kurse zur Soft-Skill-Qualifizierung oder zur
kaufmännischen Weiterbildung übertragen werden.
„Dass, wenn deutlich geworden ist, dass sich so eine Marke im EDV-Bereich durchgesetzt hat und
mit diesen Standards verknüpft ist, dass man dann annehmen kann, es ist in dem anderen Bereich
genauso.“ (B, Z. 219-221)
„[...] darum freuen wir uns drüber, dass wir uns mit Xpert so viele Möglichkeiten selbst geschaffen
haben, weil wir damit natürlich zeigen können, dass wir eine Zertifikatsfamilie haben.“ (A, Z. 276-
277)
Überlegungen zur Zielgruppe haben bei der Frage, wie die Marke dargestellt werden soll,
ebenfalls eine Rolle gespielt.
„Es gibt manchmal unterschiedliche Auffassungen. Vor zwei Jahren kam einmal aus verschiedenen
Bundesländern der Begriff Premiummarke auf, das gefiel anderen dann wieder weniger, weil man
damit in der Zielgruppenansprache vielleicht nur eine bestimmte Zielgruppe anspricht. D.h. wir
wollen eigentlich mit dem Standard eine breite Zielgruppe erreichen, haben aber auch keine Angst
davor, Führungskräfte zu trainieren.“ (A, Z. 340-344)
63

Hieraus wird deutlich, dass bei der Markenbildung darauf geachtet wurde, dass auch die
dem Auftrag der Volkshochschulen entsprechende Zielgruppe mit der Marke angesprochen
wird. Deshalb hat man sich dagegen entschieden, eine Premiummarke anzubieten.
Stattdessen soll versucht werden, eine breite Adressatengruppe zu erreichen.
Bleibt die Frage, wer als Anbieter der neuen Marke in Erscheinung treten, wie also die
Absenderzuordnung (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 747 ff.) gestaltet werden soll. Die
zuständige Steuerungsgruppe hat sich dazu entschieden, die Marke Xpert nicht von der
Volkshochschule zu trennen. Zur bestehenden Marke ‘Volkshochschule’ soll eine zweite
hinzukommen.
„Wir haben eigentlich eine Marke, die sich Vhs nennt. [...] Und was wir jetzt hinkriegen müssen
ist, dass wir Volkshochschule als einen Anbieter einer zweiten Marke bekannt machen, und das
sind dann eben für den Beruf die Xpert-Zertifikate. Also man muss deutlich machen, dass es
verschiedene Marken gibt, die bei uns entstanden sind und entwickelt werden und der
Allgemeinheit zur Verfügung stehen.“ (A, Z. 810-818)
Hierbei soll mit einer Markenbildung auch dem stellenweise schlechten Image der
Volkshochschulen im Bereich der beruflichen Bildung entgegengewirkt werden.
„Der Hauptgrund [für die Darstellung als Marke, C.S.] war der, dass wir gesagt haben, dass unsere
Volkshochschulen schon viel leisten in der beruflichen Bildung, haben aber eigentlich wenig
Möglichkeiten gehabt, ihre gesamte Palette unter irgendeinem Label in die Anerkennung zu
bringen [...]. Um diesem Ruf entgegenzuwirken, ist Xpert unsere Volkshochschulmarke für
Zertifikate in der beruflichen Bildung.“ (A, Z. 336-340)
5.4.2 Gegenleistungsgestaltung
Bedingt durch die heterogenen Gebührenordnungen von Volkshochschulen ist es
schwierig, allgemeine Aussagen zur Gegenleistungsgestaltung der Xpert - personal
business skills zu treffen. Eine einheitliche Preisgestaltung seitens der
Masterprüfungszentrale ist angesichts der Vielfalt der Finanzierungsmodelle und der
Gebührenhoheit der Volkshochschulen kaum möglich. Die Frage nach der
Gegenleistungsgestaltung fällt auf den ersten Blick alleine in den Zuständigkeitsbereich der
Volkshochschule. Trotzdem soll hier der Versuch unternommen werden zu beschreiben,
nach welchen Mustern die beiden Hauptposten, die Prüfungs- und die Kursgebühren, zu
Stande kommen.
5.4.2.1 Prüfungsgebühren
Wie schon in Kapitel 5.2.3 erwähnt, finanziert sich die Masterprüfungszentrale
hauptsächlich über die Einnahmen aus den Prüfungsgebühren. Das System ist mehrstufig:
Entschließt sich ein Teilnehmer, das zum Modul gehörige Zertifikat zu erwerben, dann
64

zahlt er neben den Kursgebühren eine einmalige Prüfungsgebühr an die Volkshochschule,
die sich aus verschiedenen Posten zusammensetzt.
„Die Volkshochschulen vor Ort führen die Prüfung durch und machen auch die erste Korrektur.
Man hat drei Rechnungspositionen: Prüfungsaufsicht, Erstkorrektur und Zweitkorrektur, oder eben
nur Erstkorrektur. Und die werden auch aus dem Teilnehmerentgelt bestritten, die drei Positionen.“
(B, Z. 69-72)
Die Volkshochschule bezieht die Prüfungen von der zuständigen Landesprüfungszentrale,
welche sich z.B. für Hessen in Frankfurt, für Berlin in Schöneberg und für Nordrhein-
Westfalen in Dortmund befindet. Die jeweilige Landesprüfungszentrale kauft die
Unterlagen bei der Masterprüfungszentrale ein, so dass für die Prüfungen ein dreigestuftes
System aufgebaut wurde. Am Anfang steht als oberste Institution die
Masterprüfungszentrale, welche sich für Xpert - personal business skills in Dortmund
befindet. Diese vertreibt die Prüfungen über die Landesprüfungszentralen an die
Volkshochschulen. Bei jeder zwischengeschalteten Einrichtung bleibt ein kleiner Teil des
Entgeltes.
„Zusätzlich zahlt die Volkshochschule vor Ort an die Prüfungszentrale einen bestimmten Betrag,
der etwas höher liegt als der Betrag, den die Prüfungszentrale an die Masterzentrale zahlen muss.
D.h. ein bestimmter Betrag bleibt bei der jeweiligen Prüfungszentrale, so dass man dann eigentlich
ein dreigestuftes System hat.“ (B, Z. 72-75)
Allerdings liegt die Gestaltung der endgültigen Prüfungsgebühr bei der Volkshochschule
vor Ort. Dies hat zur Folge, dass die Masterprüfungszentrale den Endpreis für den
Teilnehmer nur empfehlen, jedoch nicht verpflichtend festlegen kann:
„Die Prüfungsgebühren sind fest, bewegen sich in Deutschland im Moment für Soft-Skills bei 31
Euro pro Modul. Darin sind Anteile für die Prüfungsorganisation für die Volkshochschule
enthalten, es ist also ein Endverbraucherpreis, den wir aber nur empfehlen und nicht verpflichtend
umsetzen können. Und diese Prüfungsgebühr muss der Teilnehmer entrichten, egal ob er besteht
oder nicht.“ (A, Z. 361-365)
Der Abgabepreis an die Landesprüfungszentralen ist immer der gleiche:
„Die Masterzentralen verkaufen die Prüfung an die Prüfungszentralen zu einem festgelegten Preis.“
(B, Z. 68-69)
Allerdings haben die Landeszentralen und im nächsten Schritt auch die einzelne
Volkshochschule freie Hand bei der Bestimmung des Preises für den Weiterverkauf, was
dazu führt, dass eine Vielzahl verschiedener Preise in den Bundesländern koexistieren.
„Die Preise für die Prüfungen, das ist so wie Sie sagen, aber auch wiederum völlig unterschiedlich
in den einzelnen Bundesländern. Die Masterzentrale hat ja einen Abgabepreis für ihre Prüfungen.
Die Korrekturhonorare und die Honorare für die Aufsicht in den einzelnen Bundesländern oder
einzelnen Volkshochschulen, die können wieder unterschiedlich sein.“ (B, Z. 242-245)
65

Auf Grund dieser Hoheit, welche die Volkshochschule letztendlich bei der Festsetzung der
Preise hat, versucht man seitens der Prüfungszentrale zumindest einen Preisrahmen
vorzugeben, um die Preisgestaltung zu steuern:
„Bei der Prüfungsgebühr müsste man sie eigentlich vereinheitlicht umsetzen können, aber wir
erleben trotzdem, dass bei Diskussionen um Preise, wenn wir 31 Euro festsetzen freut sich die
Einrichtung, wenn sie es hinbekommt 35 Euro zu nehmen. Der umgekehrte Weg nach unten, das ist
mehr unser Umsatzziel, eine Untergrenze zu definieren, dass es nicht zu sehr auseinander geht.“
(A, Z. 367-370)
Im Gegensatz zur Preisgestaltung bei den Kursgebühren, bei der die Volkshochschule
völlig freie Hand hat, versucht man also seitens der Masterprüfungszentrale zumindest bei
den Prüfungsgebühren steuernd einzugreifen.
5.4.2.2 Kursgebühren
Im vorherigen Kapitel wurde erwähnt, dass es schwierig für die Masterprüfungszentrale ist,
einheitliche Preise für die Modulprüfungen in den Volkshochschulen durchzusetzen. Zwar
wurde vorher schon eruiert, dass das Angebot der Masterprüfungszentrale nicht der Kurs,
sondern lediglich das Konzept ist, so dass die Frage nach dem Endpreis für den Kurs an der
Volkshochschule in diesem Zusammenhang als weniger wichtig erscheint. Allerdings ist
der Endpreis ein wichtiges Kriterium für die Kaufentscheidung potentieller Teilnehmer.
Und je mehr Teilnehmer sich für das Angebot interessieren, desto größer der Umsatz und
damit der Kostendeckungsgrad der Masterprüfungszentrale. Und was noch wichtiger ist:
Da die möglichst weite Verbreitung des Konzeptes Ziel der Masterprüfungszentrale ist, hat
der Endpreis einen erheblichen Einfluß auf die Akzeptanz des Konzeptes in der
Bevölkerung. Dieser Endpreis, also die Teilnahmegebühr, unterliegt noch weniger als die
Prüfungsgebühren dem Einfluss der Masterprüfungszentrale.
und:
Interviewer: „Ist von der Masterprüfungszentrale eine Empfehlung ausgesprochen worden, wie viel
so ein Kurs an Teilnahmegebühr zu kosten hat?“
Experte B: „Nein, weil das außerhalb der Zuständigkeit und der Verantwortlichkeit liegt, wenn
man von Kursgebühren redet. Wenn man von Gebühren für die Prüfungen redet, dann ja. Dann
haben wir gesagt, dass wir ein Mittel finden. Aber für die Kurse nicht.“ (B, Z. 265-269)
„Hängt auch wiederum z.T. mit der Rechtsform zusammen, hängt damit zusammen, welche
Einnahmevorgaben die Volkshochschule von kommunaler Seite hat etc. Also es ist ein ziemliches
Geflecht von Gründen oder Kriterien, die dann letztendlich zu so einer Preisgestaltung führen.“ (B,
Z. 257-259 )
Die Rahmenbedingungen für Volkshochschulen werden in den jeweiligen Ländern oder
Kommunen von politischer Seite in den Gebührenordnungen formuliert und gelten auch für
66

die Kurse der Xpert - personal business skills. Immer gibt es von kommunaler Seite eine
Entgeltordnung, wodurch die Kursgebühr dem Einfluss der Masterzentrale entzogen wird.
„Danach müssen sich die Volkshochschulen richten. Früher waren das ganz klar definierte
Entgelte, heute ist es eine Bandbreite. Und das führt dazu, dass die einzelnen Volkshochschulen
die Kalkulation ihrer Kurspreise innerhalb dieser Bandbreite machen. Es können gewisse
Verschiebungen stattfinden aber letztendlich keine gravierenden.“ (B, Z. 234-238)
Innerhalb eines Bundeslandes gibt es demnach seltener gravierende Unterschiede.
Allerdings kann die Preisspanne sehr weit auseinandergehen, wenn man unterschiedliche
Bundesländer vergleicht.
Interviewer: „D.h. wenn ich in München meinen Kurs ‘Wirksam vortragen mache’...
Experte B: „... dann kann es sein, dass Sie den doppelten Preis dafür bezahlen als in Berlin.“ (B, Z.
270-271)
Diese Tatsache macht es der Masterprüfungszentrale schwer, ihr Konzept für den
Endkunden in der Preis-Qualitäts-Matrix (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 814) zu positionieren,
um eine bundeseinheitliche Preisstrategie zu verfolgen. Diese Aufgabe fällt der
Volkshochschule vor Ort zu. Deshalb wird auch die Umsetzung der preispolitischen
Zielsetzung schwerfallen. Zwar hat man in der Masterprüfungszentrale preispolitische
Ziele und Strategien festgelegt, allerdings stehen deren Verwirklichung, vor allem was die
Kursgebühren angeht, die gewachsenen Strukturen der Volkshochschulen im Wege.
5.4.2.3 Preispolitische Zielsetzung
Volkshochschulen sind im Allgemeinen dafür bekannt, dass ihre Angebote in einem
niedrigen bis mittleren Preissegment zu verorten sind. Selbiges soll auch für die von den
Volkshochschulen angebotenen Kurse der beruflichen Bildung gelten. Für die Xpert -
personal business skills gilt:
„Wir möchten in einem mittleren Preissegment eine gute Qualität bieten. Es ist keine Billigware,
soll aber auch keine Exklusivware sein.“ (A, Z. 393-394)
Allerdings ist es, wie in den vorangegangenen Kapiteln gezeigt wurde, schwierig für die
Masterprüfungszentrale, eine einheitliche Preispolitik in der Volkshochschullandschaft
durchzusetzen.
Primäres Ziel der Preisbildung für Prüfungsgebühren und Einkünften aus
Materialverkäufen ist für die Masterprüfungszentrale als Non-Profit-Organisation die
Aufrechterhaltung des Betriebes. Hinzu kommen Kosten für Werbung, welche aus den
Einnahmen bestritten werden sollen und die Refinanzierung der zur Entwicklung des
Konzeptes entstandenen Auslagen.
67

Allerdings ist ein Preis auch stets mit einem Image verbunden. Hier befindet man sich in
einem Dilemma: Einerseits ist die Volkshochschule als Anbieter preiswerter Bildung
bekannt, andererseits kann dieses Image auch mit sich bringen, dass die Qualität der
angebotenen Leistungen als weniger gut eingeschätzt wird. Um den Eindruck niedriger
Qualität zu vermeiden möchte man sich bei den Xpert - personal business skills bewusst
von Billigangeboten distanzieren.
„Ich selbst tendiere eindeutig dazu und appelliere, die Preis nicht im Dumping-Bereich zu machen,
weil das ist auch rufschädigend, wenn der gleiche Kurs, noch dazu wenn wir in die Presse gehen
und Kooperationen eingehen, dann kann ich solch einen Kurs nicht für 50 Euro anbieten.“ (A, Z.
386-389)
Allerdings liegt die Preisgestaltung, wie gezeigt wurde, in weiten Teilen außerhalb des
Einflussbereiches der Masterprüfungszentrale, da sie nur Empfehlungen aussprechen kann,
nicht aber verbindlichen Einfluss auf die Preisbildung der Volkshochschulen Einfluss
nehmen kann.
„Von daher bewegt man sich in einem Kalkulationsmodell, das dann zu unterschiedlichen
Prüfungspreisen führt in den einzelnen Bundesländern und da spielen wieder die Kriterien eine
Rolle, dass man sagt ‘Je billiger eine Prüfung ist, desto mehr Leute kriege ich dazu’ bis zu ‘Je
teurer eine Prüfung ist, desto mehr suggeriere ich Qualität’. Und jetzt ist die Frage, was da stimmt.
Da wird man, denke ich, keine Antwort darauf finden. Das ist so der Versuch, innerhalb dieses
Spektrums klarzukommen.“ (B, Z 246-251)
„Aber andere sagen natürlich auch: ‘Indem ich einen höheren Preis nehme mache ich mich erst
interessant’, weil die sagen: ‘Was nichts kostet das ist auch nichts wert’. An so einer Diskussion ist
ja auch was dran. Das berührt dann auch schon wieder diese Marketingfragen.“ (B, Z. 279-282)
Durch die Preishoheit der Volkshochschulen, welche kommunalen Einflüssen unterliegt,
kommt es zu einer regionalen Preisdifferenzierung, die immer dann stattfindet,
„wenn in regionalen Teilmärkten die Preisstruktur stark differenziert und dadurch bedingt
unterschiedliche Preiselastizitäten vorliegen.“ (Bernecker 2004: 267)
Jene Preisstruktur wird in diesem Falle nicht nur von der Teilnehmerschaft und jeweiliger
Konkurrenzsituation beeinflusst, sondern auch von öffentlichen Vorgaben, welche regional
stark variieren können.
5.4.3 Distributionsgestaltung
Betrachtet man als Anbieter des Konzeptes Xpert - personal business skills die zuständige
Masterprüfungszentrale, welche ihr Produkt über die Infrastrukturen der Volkshochschulen
vertreibt, so wird deutlich, dass auf dem Wege zum Teilnehmer ein weit verzweigtes
Distributionssystem liegt. An dieser Stelle soll jenes Distributionssystem zuerst in seiner
Gesamtheit dargestellt werden und danach der Fokus auf die für diese Untersuchung
zentrale Distributionsstufe zwischen Masterprüfungszentrale und Volkshochschule verengt
68

werden. Dass die Xpert-Konzepte auch an Privatunternehmen als internes
Schulungskonzept angeboten werden und dass das Konzept mittlerweile auch über Träger
im europäischen Ausland distribuiert wird, soll nicht in die hiesigen Betrachtungen mit
einfließen.
5.4.3.1 Das Distributionssystem der Xpert - personal business skills
Am Anfang der Distributionskette steht die Masterprüfungszentrale.
„Sie müssen das im Verständnis betrachten. Ich habe Ihnen ja erklärt, wie die Wege sind von oben
nach unten. Wenn man es nach der reinen Marketinglehre betrachtet, dann ist es dieses top-down-
Prinzip von der Entwicklungszentrale zur Volkshochschule. Volkshochschule ist aber in dem Sinne
nur ein Zwischenkunde, Vhs distribuiert dann über den Trainer an den Endkunden.“ (A, Z. 676-
679)
Die erste Zwischenstufe nach der Entwicklungszentrale sind die 16 Landesverbände,
welche in den Bundesländern als zuständige Prüfungszentralen auftreten sollen.
Idealerweise sollen an den Landesverband die Prüfungsunterlagen verkauft werden, der sie
seinerseits an die Volkshochschulen verteilt. Dieses System gilt ebenso für die anderen
Angebote der Xpert-Reihe:
„Die Masterzentralen haben die Aufgabe, Prüfungsaufgaben zu erstellen, letztendlich auch
Zeugnisse zu erstellen im Sinne von Formularentwicklung, Prüfungsordnungen, also übergeordnete
Aufgaben. Also das Konzept zu erstellen und auch zu pflegen.“ (B, Z. 52-55)
Die Organisation der Prüfungen für die Volkshochschulen geschieht dann im
Landesverband:
„Und dann sind jeweils die einzelnen Landesverbände, [...] die sind wiederum Prüfungszentralen.
Die beziehen die Prüfungen von der Masterzentrale und führen dann die örtliche Organisation der
Prüfungen für die Volkshochschulen in ihren Bundesländern durch.“ (B, Z. 57-61)
Der Landesverband soll im Vergleich zu früher immer mehr Dienstleister für die ihm
angehörigen Volkshochschulen werden, soll ihnen Konzepte zur Verwirklichung anbieten.
Und eines jener Konzepte sind die Xpert - personal business skills.
Interviewer: „Was sind Sie denn für die Volkshochschulen? Dienstleister?“
Experte C: „Wir sind Dienstleister für die Volkshochschulen.“
Interviewer: „Oder Lobbyist?“
Experte C: „Auch, wir sind beides. Und der Verband muss eigentlich Trendscout sein. Er muss
ganz viele Kontakte haben auf nationaler und internationaler Ebene.“ (C, Z. 269-273)
Allerdings sind nicht alle Landesverbände auch zugleich Prüfungszentralen für die
Zertifikate der Xpert - personal business skills. Nicht jeder Landesverband kommt der ihm
von der Masterprüfungszentrale zugedachten Dienstleisterfunktion gleichermaßen nach. So
beziehen zum Beispiel viele Volkshochschulen in Baden-Württemberg ihre Prüfungen
direkt von der Masterprüfungszentrale.
69

„Ja, die Prüfungszentralen sind nicht unbedingt deckungsgleich mit den Landesverbänden. In
Baden-Württemberg ist es zum Beispiel so, dass der Landesverband nicht viel macht, so dass die
Volkshochschulen es direkt mit der Masterprüfungszentrale abwickeln. In den Anfängen, wenn
Verbände keine Prüfungszentralen hatten, dann muss das erst einmal aufgebaut werden. Und das
geschieht dann mit der Masterprüfungszentrale in Nordrhein-Westfalen.“ (C, Z. 28-32)
Auch sind einige Landesverbände zusammengeschlossen, wenn es um die Distribution von
Xpert-Produkten geht. Jedoch ist das Produkt Xpert - personal business skills für jede
einzelne Volkshochschule zugänglich.
Interviewer: „Aber jede Volkshochschule weiß, mit wem sie das abwickeln kann?“
Experte C: „Ja, entweder sie hat ihre eigene Prüfungszentrale oder wendet sich direkt an
Dortmund.“ (C, Z. 33-34)
Aber es wurde in vielen Interviewsituationen deutlich, dass eine erfolgreiche Umsetzung
neuer Volkshochschulprodukte auf Bundesebene bereits in der ersten Distributionsstufe,
nämlich bei den Landesverbänden, auf mannigfaltige Probleme stoßen kann, so dass die
Umsetzung der Xpert-Produkte in einigen der 16 Bundesländern besser funktioniert als in
anderen.
„Und die Entwicklung in der EDV zeigt ja eigentlich den Erfolg auf. Da haben wir in fünf oder
sechs Bundesländern, die haben den Hauptkuchen von den 30000 Zertifikaten, das sind die
Bundesländern mit den großen Einwohnerzahlen: Bayern, Nordrhein-Westfalen, Baden-
Württemberg, Niedersachsen, dann folgen mit Abstrichen Hessen und Rheinland-Pfalz, die
Ostländer hängen ganz hinten dran.“ (A, Z. 720-724)
Interviewer: „Wo läuft es für die personal business skills am besten?“
Experte A: „Was Prüfungsnachfrage betrifft eindeutig in Nordrhein-Westfalen, Niedersachsen und
Hessen.“ (A, Z.726-728)
Eine weitere Zwischenstufe im Distributionssystem stellt nach dem Landesverband die
einzelne Volkshochschule dar. Sie bezieht Konzept und Materialien über den
Landesverband oder direkt von der Masterprüfungszentrale und hat als untere Stufe im
Distributionssystem den Kontakt zum Abnehmer.
„Dementsprechend ist die Volkshochschule eigentlich unser Vermittler zum Endkunden, weil ich
betreibe ja keine Endkundenakquise. Bildungsgeschäft vermarkten und verkaufen ist Aufgabe der
Volkshochschulen.“ (A, Z. 189-191)
Auch hier ist der Erfolg eines neuartigen Konzeptes wie der personal business skills wieder
abhängig von den unterschiedlichen regionalen, strukturellen und personellen
Gegebenheiten der einzelnen Volkshochschulen. Letztendlich ist es der für die berufliche
Bildung zuständige pädagogische Mitarbeiter, der zusammen mit dem Leiter der
Volkshochschule entscheidet, ob das Konzept in der einzelnen Volkshochschule angeboten
wird. Neben dem zweifelsohne wichtigen Faktor der Teilnehmernachfrage hängt es zu
großen Teilen von seinem persönlichen Engagement ab, wie erfolgreich die Verbreitung
der Xpert - personal business skills in seinem Wirkungsbereich vonstatten geht.
70

Aber nicht die Volkshochschule ist letzten Endes der Mittler zum Endkunden, sondern der
akkreditierte Trainer, der seine Kurse im Auftrag der Volkshochschule nach den
Maßstäben von Xpert stattfinden lässt. Insofern ist dem Distributionssystem noch eine
weitere, dritte Stufe hinzuzufügen.
„Die Trainer sind ja der zweite Schlüssel zum Erfolg.“ (A, Z. 582-583)
Die Auswahl der Trainer wird jedoch nicht von der obersten Stelle, der
Masterprüfungszentrale getroffen, sondern von der Volkshochschule. Die
Masterprüfungszentrale hat nur durch ihr Akkreditierungssystem Einfluss auf die Auswahl
der Trainer.
„Die Auswahl des Personals trifft der Bildungsträger oder auch der kommerzielle Anbieter, der hat
seine Trainer.“ (A, Z. 406-407)
Das Distributionssystem für die Xpert - personal business skills besteht also aus den drei
Stufen Landesverband, Volkshochschule und Kursleiter. Hersteller ist die
Masterprüfungszentrale und der Kursteilnehmer ist Endabnehmer. Der Vorteil dieses
Distributionssystems ist, dass bereits bestehende Infrastrukturen der Volkshochschulen
genutzt werden. Alle drei Zwischenstufen gab es schon vor der Einführung des zu
distribuierenden Produktes, lediglich die Trainer müssen sich noch akkreditieren lassen,
bevor sie beginnen können, im Rahmen von Xpert zu arbeiten.
Dieses System der Distribution bringt mit sich, dass die Masterprüfungszentrale als
konzeptbildende Stelle wenig Einfluss auf die erfolgreiche Distribution ihres Angebotes
hat. Aus dieser Tatsache heraus entsteht eine Reihe von Konflikten im Distributionssystem,
auf die im folgenden Abschnitt näher eingegangen werden soll.
5.4.3.2 Konflikte im Distributionssystem
Da die Masterprüfungszentrale die Entwicklung des Konzeptes vorfinanziert hat und weil
die Einnahmen aus Prüfungsgebühren dazu dienen, laufende Kosten zu decken, ist das
Interesse seitens dieser Stelle groß, eine möglichst weite Verbreitung des Konzeptes zu
erzielen.
„Die Masterzentrale hat ja eigentlich ein ureigenstes Interesse. Um so ein Lehrgangskonzept zu
konstruieren und zum Laufen zu bringen, das muss ja vorfinanziert werden. Und die
Landesverbände oder manche Landesverbände sind in der Lage - weil sie ein finanzielles Polster
haben - die Initiierung von solchen Lehrgangskonzepten ins Laufen zu bekommen. Aber nur eben
unter der Maßgabe der Refinanzierung.“ (B, Z. 292-296)
Die größte Chance wird hier in der Verteilung über die Infrastruktur der Volkshochschule
gesehen. Soll aber die Infrastruktur der Volkshochschulen genutzt werden, so stößt die
71

Masterzentrale als konzeptbildende Stelle in einem derart komplexen Distributionssystem
auf diverse Probleme bei der Verteilung des neuen Produktes. Die ersten tauchen schon
häufig bei der Zusammenarbeit mit der obersten Stufe im Distributionssystem, den
Landesverbänden auf. Die Kooperation der Landesverbände mit der
Masterprüfungszentrale basiert auf Freiwilligkeit. Kein Landesverband kann dazu
verpflichtet werden, sich für eine Durchsetzung der Xpert - personal business skills an den
ihm angehörigen Volkshochschulen aktiv einzusetzen. Dies führt dazu, dass, je nachdem
mit welcher Vehemenz die Durchsetzung der personal business skills im entsprechenden
Bundesland betrieben wird, in einigen das Konzept noch wenig verbreitet ist.
„Das ist auch ein Defizit. Xpert als Zertifikatsfamilie, so wie ich es Ihnen jetzt geschildert habe
[...], ist vielleicht noch nicht in allen Landesverbänden verankert.“ (A, Z. 699-702)
„Und dann müssten sich eigentlich in dem Bundesland die Kollegen vom Landesverband selbst
darum kümmern. Wenn die das nicht mit dem gleichen Engagement tun, dann ist klar, dass Sie da
in zwei oder drei Jahren nur sehr geringe Erfolge erzielen.“ (A, Z. 697-699)
Vor allem in den neuen Bundesländern läuft die Einführung des Konzeptes nur mit
mäßigem Erfolg.
„Die Ostländer eindeutig. [...] Die tun sich generell ganz schwer damit. Wäre auch interessant für
Sie, da auch noch mal einen Meinung in einem Ostland nachzufragen. Die tun sich ganz schwer
damit, die Trainings zu verkaufen. Da sind es eher so einzelne, die sich darum bemühen. Der Wille
ist da, aber eigentlich auch so eine gewisse Depression, dass es nicht gelingen kann. Aus welchen
Gründen auch immer.“ (A, Z. 687-691)
Doch auch wenn ein Landesverband für die Verbreitung des Konzeptes gewonnen wurde,
steht es der einzelnen Volkshochschulleitung, vor allem aber dem entsprechenden
Fachbereichsleiter offen, ob das Konzept auch vor Ort zur Anwendung kommen soll. Wie
die Masterprüfungszentrale für die Landesverbände, ist letztgenannter auch für die
Volkshochschulen lediglich Dienstleister, der, selbst wenn er mit Engagement hinter dem
Lehrgangsprogramm personal business skills steht, keine Verpflichtung zu dessen
Übernahme herstellen kann.
„Es ist auch eine Freiwilligkeit, die Vhs können wir nicht verpflichten, unsere Konzepte zu
übernehmen. Das wäre wünschenswert manchmal, ist aber bundesweit teilweise sehr
unterschiedlich ausgeprägt.“ (A, Z. 186-188)
Wichtigster Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Einführung vor Ort ist oftmals das
persönliche Engagement der zuständigen Landesverbands- und Volkshochschulmitarbeiter:
„Aber das ist eine Freiwilligkeit der Vermarktung vor Ort, d.h. was dann daraus entsteht das ist
nicht mehr in unserer Hand, das ist dann Aufgabe der Leute vor Ort. Und darum läuft es dann auch
sehr unterschiedlich, das hängt mit dem Engagement des Personals zusammen, des planenden wie
auch der Kursleiter, beide Elemente sind wichtig.“ (A, Z. 375-378)
72

Auf die Frage, was einen Programmplaner einer Volkshochschule davon abhalten könnte,
die Module des Lehrgangskonzeptes in seiner Institution durchzusetzen gab es in den
Interviews zahlreiche verschiedene Erklärungsansätze. Einer der wichtigsten war die
Unsicherheit des Programmplaners gegenüber dem neuen Konzept.
„Der Hauptgrund, und den sehe ich an der Stelle immer dort, wo es die Volkshochschulen tangiert,
ist schlicht und einfach die Unsicherheit, ob so ein Produkt läuft.“ (B, Z. 470-471)
Diese Unsicherheit nähre sich aus dem Zwang, mit den angebotenen Kursen eine möglichst
hohe Auslastung zu erreichen. Ein bislang unbekanntes Konzept stelle unter diesen
Voraussetzungen für den planenden Pädagogen ein Risiko von Kursausfällen und
geringerer Auslastung dar.
„Also werden erst möglichst viele Kurse geplant von denen man weiß, dass sie laufen. Es muss
metern wenn man so will.“ (B, Z. 478-480)
An vielen Stellen seien diese Vorbehalte auch begründet, da in vielen Volkshochschulen
anfangs der Vertrieb des Konzeptes zwar mit großem Engagement aber mit geringer
Teilnehmerresonanz betrieben wurde. Also hat man nach anfänglichen Misserfolgen
vielerorts das Angebot im Bereich personal business skills wieder heruntergefahren.
„Auf der anderen Seite sehe ich auch, dass wir viele Kampagnen gemacht haben und sehr viel
Energie reingesteckt haben. Und trotzdem ist die Resonanz von Teilnehmerseite nicht sehr groß
gewesen. Es ist also nicht nur der Pädagoge. Insgesamt ist die Teilnehmerseite nicht so überzeugt
gewesen. Und dann hieß es: ‘Es läuft ja nicht und wir haben es wieder aus dem Programm
rausgenommen.’ Es wird dann halt nicht mehr angeboten.“ (C, Z. 110-114)
„Es ist anfänglich, wenn auch von wenigen Volkshochschulen mit einer größeren Vehemenz
betrieben worden, die Zahlen der Prüfungen waren nach eineinhalb Jahren relativ ernüchternd, weil
man sich da mehr vorgestellt hat.“ (B, Z. 471-474)
Der Tatsache, dass ein neues Produkt erst eine Weile angeboten werden muss, bis es sich
gut verkauft 17 , kann vielerorts wegen der Sachzwänge des Volkshochschul-
Tagesgeschäftes nicht genügend Folge geleistet werden.
„Aber bei neuen Produkten brauche ich ein Jahr mindestens bis es greift. Und ich hab so viele
Veranstaltungen gehabt, wo nach eineinhalb Jahren die Kurse plötzlich boomten. Und wenn ich
dann die Leute frage warum sie kommen, dann heißt es: ‘Ja, jetzt haben Sie das schon so lange im
Programm, da muss ja was dran sein.’ Dass die vielleicht vorher niemals stattgefunden haben...“
(C, Z. 114-118)
Folge dieser Vorbehalte dem neuen Konzept gegenüber ist, dass an vielen Orten zwar die
personal business skills angeboten werden, parallel dazu aber auch Kurse gleichen Inhaltes,
die unter dem alten Namen laufen.
17 „Entscheidend für den Markterfolg ist, daß eine Innovation von ausgewählten Meinungsführern
aufgegriffen, von diesen dann weiter verbreitet und schließlich von der Zielgruppe akzeptiert wird.“
(Meissner 1984: 11) Die Akzeptanz neuer Produkte auf breiter Basis benötigt in ihrer Prozesshaftigkeit Zeit.
73

„Da ist es vielfach noch so, dass man die Rhetorik-Kurse wie sie immer schon waren anbietet, dass
man jetzt dummerweise zwei Produkte anbietet: Einmal die Xpert-Reihe und einmal den Rhetorik-
Kurs. Und da läuft teilweise Rhetorik immer noch, aber ‘Wirksam vortragen’ nicht an
Volkshochschulen.“ (C, Z. 86-89)
„Und dann gab es z.T. an einzelnen Standorten Negativdiskussionen, dass man gesagt hat:
‘Mensch, ich hab doch da einen Rhetorik-Kurs, der läuft doch, und der Kurs ‘Wirksam vortragen’
läuft nicht, also werf ich Xpert wieder raus.’“ (A, Z. 262-264)
Auf diese Weise entsteht eine Form der inneren Konkurrenz: Zwei Varianten des gleichen
Produkttyps, die alte und die neue, stehen nebeneinander im Programm. Der Wettbewerb
geht oft zu Ungunsten des noch unbekannten Produktes aus:
„Ich bemühe mal wieder den Edeka-Bereich. Ich kann nicht sagen, dass ich ein Produkt nicht
verkaufe wenn ich es nicht ins Regal stelle. Wenn ich nicht sage: ‘Das ist viel besser als das was
ich bisher hatte.’ Wenn ich weiterhin den Rhetorik-Kurs in seiner alten Struktur und seiner alten
Verortung belasse und eben nicht unter dieser Dachmarke.“ (B, Z. 363-367)
„Wenn ich es zulasse als Planer, dass ich sage: ‘Wir haben Rhetorik-Kurse. Und wir haben jetzt ein
neues System Xpert - personal business skills und da gibt es Wirksam vortragen und Präsentieren
und Argumentieren. Weil die Rhetorik-Kurse immer so gut gelaufen sind, lass ich die und setzte
nebendran die anderen.’ Da ist völlig klar, dass der eine dem anderen die Wurst vom Brot nimmt.“
(B, Z. 416-420)
Auch Lösungsvorschläge für dieses Problem werden den Volkshochschulen von den
Befürwortern des Konzeptes an die Hand gegeben:
„Dann, eine andere Sache ist, wenn ein Seminar erfolgreich ist, wie auch immer es heißt, dann sage
ich denen: ‘Behaltet das doch bei und macht eben nur den neuen Untertitel dazu’“ (C, Z. 89-91)
„Wir regen sie an, auf Grund der Vorerfahrung, dass Rhetorik läuft und ‘Wirksam vortragen’ nicht,
durchaus ein bisschen zu spielen mit den Begrifflichkeiten von Xpert. Aber eigentlich immer mit
dem Ziel, dass als Überbrückungsphase zu sehen mit dem Ziel, dass Xpert am Markt vor Ort
anerkannt wird.“ (A, Z. 306-309)
Der herkömmliche Kurs soll also langsam in das neue Konzept übergehen, und der
fließende Übergang in der Namensgebung soll dies deutlich machen.
Hinzu kommt, dass bei den wenigsten Programmplanern der Interessenschwerpunkt auf
dem Bereich der Soft-Skill-Qualifikation liegt. Viele legen auf Grund ihrer professionellen
Herkunft Wert auf andere Programmschwerpunkte.
„Unsere Programmplaner in Volkshochschulen sind nun keine ausgewiesenen Fachleute für
Sozialkompetenzen, bis auf einige Ausnahmen, sondern es sind beruflich Planer, die ihren
Schwerpunkt meistens im betriebswirtschaftlichen oder IT-Bereich haben, d.h. dementsprechend
haben die lange Zeit, wenn ein Trainer kam und sagte ‘Ich hab hier was im Bereich Rhetorik’, [...]
diese Seminare eigentlich gerne übernommen, irgendwie mit einer individuellen Ausschreibung ins
Heft gesetzt, und es lief oder es lief nicht.“ (A, Z. 250-255)
An dieser Stelle wird wiederholt sichtbar, dass es oft von den entsprechenden Kursleitern
abhängig ist, in welcher Form ein Angebot seinen Weg ins Programmheft findet. Ein
Erfolg des Konzeptes ist nicht nur von der Freiwilligkeit der Volkshochschule und der
Landesverbände abhängig, sondern auch von der Kooperation potentieller Kursleiter.
74

Trainer müssen, wie alle anderen Stufen des Distributionssystems, auch erst von der Güte
des Konzeptes Xpert - personal business skills überzeugt werden. In vielen Fällen jedoch
ist das Verhalten der Trainer geprägt von Vorbehalten gegenüber dem neuen Kurskonzept.
Viele arbeiten schon lange Zeit nach selbst entworfenen Konzepten und geben dieses
ungern zu Gunsten von außen an sie herangetragener Maßstäbe auf.
„Die sind eher die Person, die in ihrem Charakter eine ziemlich klar umrissene Eigenständigkeit
haben. Und da geht diese Corporate Identity relativ unter, die wollen das auch gar nicht. Und das
ist so ein bisschen das Problem: Transportiert zu bekommen oder die Kursleiter zu überzeugen,
dass das eine zwar sein sollte, dass sie aber dadurch nicht ihre persönliche Ausformung oder ihre
persönliche Färbung verlieren müssen.“ (B, Z. 402-407)
„Ein Problem hier ist die Abhängigkeit von dem Lehrbuch, dass Trainer, die Konzepte für z.B.
Zeitmanagement selber haben, jetzt meinen, sie müssten ihr bisheriges Konzept über den Haufen
werfen, wenn sie jetzt mit diesem Buch arbeiten. Und damit stößt man auf Widerstände.“ (C, Z.
71-74)
In diesem Zusammenhang müsse dem Trainer kommuniziert werden, dass es sich bei den
Vorgaben zwar um einzuhaltende Standards halte, aber dass dieser Sachverhalt ihn nicht
daran hindere, dem Kurs auch eine persönliche Färbung zu verleihen.
„[Ich, C.S.] kann dem Kursleiter sagen: ‘Der rote Faden und das Gerüst sind diese
Lernzielkataloge. Ansonsten, welches Fleisch du dem Ganzen da noch gibst, das ist nach wie vor
deine Sache.’“ (B, Z. 423-425)
Die Vorgaben stellen demnach lediglich Mindeststandards dar. Dem einzelnen
Programmplaner oder Volkshochschullehrer bleibe es überlassen, wie viel er dem Ganzen
noch hinzugibt. Seitens der Masterprüfungszentrale wurde, was die Trainer, angeht bereits
über zusätzliche Anreizsysteme nachgedacht.
„Wir haben diese Idee erst vor Kurzem gehabt, eine Prämie auszuschütten für eine Anzahl
Prüflinge in einem Training. Muss man nur wirtschaftlich kalkulieren, dass das nicht ein Eigentor
ist. Aber das macht sicherlich Sinn.“ (A, Z. 645-648)
Bei der Distribution der Xpert - personal business skills über die drei Ebenen
Landesverband, Volkshochschule und Kursleiter sieht sich die Masterprüfungszentrale also
stets mit dem Problem der Freiwilligkeit der Beteiligten konfrontiert. Es bedarf einer
Kooperation aller Glieder, damit das Produkt der Marke Xpert beim Endverbraucher
akzeptiert wird. Ein Hauptproblem scheint in der Motivation der Zwischenhändler des
Konzeptes zu liegen. Kotler stellt zu diesem Thema fest:
„Es genügt nicht, die Zwischenhändler auszuwählen und zur Mitarbeit zu gewinnen: sie müssen
auch zu einer bestmöglichen Arbeit angespornt werden. Dazu sind in den meisten Fällen häufige
Kontakte, Trainingsprogramme, gemeinsam ermittelte Vorgaben von Verkaufsquoten und die
Gewährung von Prämien für besonders gute Leistungen notwendig. Existiert kein Plan zur
Motivation der Zwischenhändler, so muß damit gerechnet werden, daß sie das Produkt der
Organisation tendenziell zugunsten der vielen anderen von ihnen vertretenen Produkte
vernachlässigen.“ (Kotler 1978: 197)
75

Eine Form der Vernachlässigung des neuen Konzeptes geschieht genau dann, wenn eine
Volkshochschule das alte System von Kursen zur Soft-Skill-Qualifizierung dem neuen
vorzieht. Von der Antwort auf die Frage, wie das Konzept bei Volkshochschule und
Landesverband mehr Popularität erlangen kann, hängt ein großer Teil des
Marketingerfolges ab. Eine entscheidende Rolle hierbei spielt unter anderem die interne
Kommunikation, auf die in einem der nächsten Kapitel weiter eingegangen werden soll.
Zuerst aber ist die Frage abschließed zu klären, welche Rolle nun die einzelne
Volkshochschule im Distributionsprozess einnimmt.
5.4.3.3 Die Volkshochschule - Distributionspartner oder Kunde der
Masterprüfungszentrale?
In den vorangegangenen Ausführungen wurde die Volkshochschule neben
Landesverbänden und Kursleitern als Distributionspartner der Masterprüfungszentrale für
die Xpert - personal business skills bezeichnet. Diese Sichtweise trifft auch zu, wenn man
den Adressaten der Volkshochschule als Endverbraucher eines Kurskonzeptes betrachtet.
Weitet man die Überlegungen jedoch, wie in den vorangegangenen Ausführungen
bereits geschehen, dahingehend aus, dass das Produkt der Masterprüfungszentrale nicht der
fertige Kurs ist, sondern lediglich ein Konzept, welches von der Volkshochschule und
ihren Kursleitern als Einzeltraining umgesetzt wird, so wird deutlich, dass die
Masterprüfungszentrale auch als Zulieferer der Volkshochschulen betrachtet werden kann.
Bernecker zeigt im Rahmen seiner geschäftstypenspezifischen Differenzierung 18 von
Bildungsanbietern einige Besonderheiten des Zulieferergeschäfts auf:
„Ein Bildungszulieferer bietet keine alleinstehende Leistung an, die direkt an einen Abnehmer
geliefert wird. Ein Zulieferer bietet einem OEM (Original Equipment Manufacturer =
Erstausrüster) vielmehr Bildungsmodule an, die von diesem in ein Gesamtsystem integriert werden
können“ (Bernecker 2004: 308)
Diese Definition Berneckers zielt deutlich auf den typischen Fall des Kursleiters ab, der für
einen Träger Leistungen anbietet, „beim Endkunden aber nicht als eigene
Rechtspersönlichkeit“ (ebd.) auftritt. Parallel hierzu lässt sich diese Perspektive jedoch
auch für den hier behandelten Gegenstand einnehmen. Auch die Masterprüfungszentrale
beliefert die Volkshochschule mit Konzepten, allerdings führt sie die Konzepte nicht, wie
18 Der Integrations-Kaufhäufigkeits-Ansatz Berneckers ist ein Versuch, „Kauf- und Verkaufsprozesse zu
homogenen Gruppen zusammenzufassen“ (Bernecker 2004: 203). Der Ansatz stammt aus der
Industriegüterforschung (vgl. Backhaus 1997) und soll im Bereich der Weiterbildung und des
Weiterbildungsmarketings dazu dienen, eine Typologie unterschiedlicher Nachfrageprozesse zu erstellen, um
daraus Konsequenzen für ein geschäftstypenspezifisches Marketing zu ziehen.
76

der Trainer im oben genannten Beispiel selbst durch. Hier tritt als weitere Partei der
Kursleiter auf, welcher letztendlich die Schnittstelle zum Teilnehmer bildet. Dies ändert
jedoch nichts an der Tatsache, dass die Entwicklungszentrale gegenüber dem
Bildungsträger und dem Kursleiter als Zulieferer eines Konzeptes fungiert, jedoch beim
Endverbraucher nicht mehr als eigenständige Institution in Erscheinung tritt. Das
Verständnis der Volkshochschule als Kunde der Masterprüfungszentrale wurde auch in
einem Interview kommuniziert:
„Sie müssen also keine Angst davor haben, die Volkshochschulen als Distributionselement und als
Kunde zu benennen, weil dieses Verständnis bauen wir auch immer mehr auf. Wir als Verbände
gehen immer mehr in die Dienstleistungsfunktion. Wir waren lange Zeit als Lobbyist von den
Volkshochschulen angesehen.“ (A, Z. 679-683)
„Durch diese Produktlinien haben wir aber mehr diese klassische Linie im Sinne von
Kundenverständnis. Das ist ein partnerschaftliches Kundenverhältnis, vielleicht passt das sogar als
beste Beschreibung.“ (A, Z. 683-685)
Tatsächlich geht die Masterprüfungszentrale über weite Strecken mit den
Volkshochschulen wie mit Kunden um: Die Beteiligten sehen sie als Dienstleister für die
Volkshochschulen, und Konzepte wie Xpert sind ihre Dienstleistungsangebote, deren
Absatz mit entsprechenden Kommunikations- und Werbemaßnahmen vergrößert werden
soll. Die enge Beziehung und die bestehende Abhängigkeit zwischen Anbieter und
Nachfrager im Zulieferergeschäft bedeutet aber auch ein erhöhtes Konfliktpotential.
5.4.4 Kommunikationsgestaltung
Im Falle der Xpert - personal business skills empfiehlt es sich, zu analytischen Zwecken
die verschiedenen Arten der Kommunikation in interne und externe Erscheinungsformen
auszudifferenzieren. Eine weitere, wichtige Form der Kommunikation nach innen und
außen sind die Best-practice-Beispiele, auf die in den Befragungen immer viel Wert gelegt
wurde.
5.4.4.1 Externe Kommunikation
Das Ziel aller Bemühungen rund um die absatzfördernde Kommunikation bezüglich der
Marke Xpert und der dazugehörigen Linie personal business skills ist es,
„dass Xpert als Marke in Deutschland bei Einzelpersonen bekannt wird und auch gerade bei
Firmen und Unternehmen und Organisationen jeglicher Art.“ (A, Z. 432-433)
„Ich möchte im Prinzip in den nächsten zehn Jahren erreichen, dass Xpert, auch in Unternehmen,
eine an jeder Stelle bekannte Marke wird.“ (A, Z. 801-803)
77

Es kristallisieren sich also, dem gesamten Aufbau der Marke und deren Distribution
gemäß, zwei Hauptzielgruppen heraus: Die Privatperson einerseits und das Unternehmen
als potentieller Großabnehmer andererseits. Da es sich bei den personal business skills um
ein recht neues Angebot handelt, ist das primäre Ziel der Kommunikation nach außen eine
Steigerung des Bekanntheitsgrades. Dieses Ziel lässt sich
„durch einfach gestaltete Botschaften erreichen, in denen der Name des Objekts herausgestellt
wird.“ (Kotler/Bliemel 2001: 893)
Jedoch ist zu beachten, dass selbst ein so einfach klingendes Ziel mit großem Aufwand
verbunden ist.
„Selbst bei einer solch einfachen und verständlichen Botschaft nimmt die Erhöhung des
Bekanntheitsgrades viel Zeit in Anspruch.“ (ebd.)
Allerdings konnte vor allem an Unternehmen das gewünschte Image, nämlich dass
Volkshochschule qualitativ gute Angebote hat und auch den hohen Anforderungen einer
beruflichen Weiterbildung genügt, noch nicht kommuniziert werden. Werbung soll also
nicht nur den Bekanntheitsgrad steigern, sondern auch dazu dienen, das Image des
Lehrgangskonzeptes bei den genannten Zielgruppen zu verbessern. Zu diesem Zwecke soll
in erster Linie Qualität kommuniziert werden.
„Und darum ist es eigentlich umso wichtiger, dass mit der Qualität der Produkte geworben wird,
um da vielleicht auch ein Negativimage abzubauen. (A, Z. 831-833)
Zusätzlich setzt der Anbieter der personal business skills bei der Auswahl der zu
kommunizierenden Botschaft auf Synergieeffekte innerhalb der Angebotsfamilie Xpert.
„Weil ich arbeite als Masterzentrale nicht alleine, sondern ich profitiere davon, wenn der
Computerpass irgendwo ins Spiel kommt. Und da muss ich nur dafür sorgen, dass Xpert als
Familie gesehen wird und das andere Konzept mitrutscht.“ (A, Z. 593-595)
Die zwei Zielgruppen für diese Werbebotschaften, Unternehmen und Privatpersonen,
sollen auf verschiedenen Kommunikationswegen erreicht werden, erstens via
Kommunikation von Person zu Person (vgl. Kotler/Bliemel 2001: 902 ff.) und zweitens per
mediengebundener Kommunikation (ebd.: 905 ff).
Bei der Kommunikation von Person zu Person setzen die Verantwortlichen der
Prüfungszentralen auf eine Mund-zu-Mund-Propaganda. Ein Teilnehmer, der bestenfalls
beruflich in ein Privatunternehmen eingebunden ist und ein Modul der Xpert - personal
business skills besucht hat, soll das Konzept in seinem Umfeld bekannt machen,
idealerweise sogar in seiner Arbeitswelt, wie mehrmals in den Interviews betont wurde.
„Wenn ich Teilnehmer eines Unternehmens im Kurs habe und der bekommt das Zertifikat, dann ist
der erste Schritt getan.“ (A, Z. 434-435)
78

„Genau, der sagt: ‘Ich war da gestern in der Volkshochschule, war klasse, da kannst du hingehen.’
Die Leute sind auch in einem Betrieb und das spricht sich dann vielleicht bis zur Personalabteilung
rum.“ (B, Z. 378-380)
Dieser Kommunikationsweg wirkt vor allem im Dienstleistungsbereich sehr überzeugend,
wo für Neukunden die Qualität der Leistung schwer zu erfassen ist.
„Gerade bei Dienstleistungen, die sich durch einen hohen Teil an Erfahrungs- und
Vertrauensqualitäten auszeichnen, die der Kunde nicht vor Inanspruchahme überprüfen kann,
spielen Empfehlungen eine wichtige Rolle.“ (Kotler/Bliemel 2001: 903)
Allerdings birgt diese Form der persönlichen Kommunikation auch Risiken, besonders
wenn darauf vertraut wird, dass über diese Form des Austausches auch Organisationen
gewonnen werden sollen.
„Folgt die ratsuchende Person der Empfehlung und wird dann nicht zufriedengestellt, so kann das
Vertrauen in den Empfehlenden - den Referenzgeber - verloren gehen und die persönliche
Beziehung zwischen den beiden Personen wird belastet oder gar zerstört.“ (ebd.)
Es erscheint fraglich, ob vor dem Hintergrund dieser Überlegungen ein Mitarbeiter eines
Unternehmens eine konkrete Empfehlung für ein Kurskonzept seiner Personalabteilung
oder seinem Vorgesetztem gegenüber aussprechen wird. Außerdem ist zu beachten, dass
neben den positiven persönlichen Erfahrungen der Teilnehmer auch „die für den
Dienstleister negativen Erfahrungen zu beachten“ (ebd.) sind.
„Die negative Mund-zu-Mund-Werbung ist besonders wirkungsvoll. Viele Untersuchungen
kommen zu dem Ergebnis, daß sie mehr Personen beeinflußt als die positive. Damit kann die
Diffusion negativer Erfahrungen eines Kunden einen gewaltigen ‘Flurschaden’ anrichten und teure
Werbemaßnahmen des Anbieters konterkarieren.“ (ebd.)
Deshalb ist es vor allem für ein Unternehmen, welches so sehr mit der wenig steuerbaren
Mund-zu-Mund-Werbung für sein Produkt rechnet wie die Anbieter der Xpert - personal
business skills wichtig,
„die Kommunikationsinhalte persönlicher Empfehlungen und Referenzen an ihre Kunde zu
beobachten und möglichst keinen Anlaß für negative Mund-zu-Mund-Werbung zu bieten.“ (ebd.)
Neben dieser Form von Kommunikation nach außen findet auch mediengebundene
Werbung, sowohl über Printmedien als auch über das Internet statt. Diese Kampagnen
werden meist von der Masterprüfungszentrale aus gesteuert und in den
Volkshochschulfilialen umgesetzt.
„Wir liefern ja Produkte, wir liefern Werbematerial, wir liefern Ideen. Umgesetzt werden muss es
aber vor Ort.“ (A, Z. 270-271)
„D.h. letztendlich findet die Konzipierung von Kampagnen, in welcher Form auch immer, in der
Masterzentrale statt. Die gehen dann zu den einzelnen Landesverbänden und sagen: ‘Hört zu, wir
haben das oder jenes Plakat, machen diese oder jene Aktion usw. Macht doch! Geht doch ihr
wieder hin zu euren Volkshochschulen, hängt das Plakat aus, ladet ein zu dieser Veranstaltung,
etc.’“ (B, Z. 305-309)
79

Zu diesen Kampagnen gehören zum Einen die Veröffentlichung von Broschüren und
Prospekten und das Verteilen von Werbegeschenken, zum Anderen das Organisieren von
bundesweiten Werbeaktionen beispielsweise mit Plakaten.
„Jedes Xpert-Konzept hat Flyer, Plakate, Folder, verschiedenste Materialien bis hin zu
Werbematerialien zum Verschenken.“ (A, Z. 443-445)
„Und hier und da haben wir die Möglichkeit der übergreifenden Werbung, diese Plakataktion,
Städtewerbung haben wir 2004 gemacht, 10.000 großformatige Poster waren das in den
Schaukästen die beleuchtet sind.“ (A, Z. 446-448)
Bei all diesen Formen der Werbung, welche zentral von der Masterprüfungszentrale
ausgehen ist, wie bei der Distribution des Konzeptes auch, die Kooperation der
Volkshochschulen und der Landesverbände von großer Bedeutung. Selbiges gilt auch für
die Organisation landesweiter Kampagnen über die Massenmedien. Ein Beispiel für diese
Art der medialen Werbung war in Nordrhein-Westfalen eine Kooperation mit einem
lokalen Radiosender.
„Umgekehrt kann man aber in den einzelnen Bundesländern durchaus Kooperationen mit dem
öffentlichen Rundfunk eingehen, das machen wir z.T. auch, d.h. wir haben in Nordrhein-Westfalen
Werbung mit dem WDR gemacht. Das ist ein Gegengeschäft, der WDR veröffentlicht
Rundfunkspots, wir veröffentlichen dafür Werbeanzeigen. Das sind Kooperationsgeschäfte. Das ist
aber nicht regelmäßig machbar, das sind Aktionen.“ (A, Z. 459-464)
Derartige Aktionen erfordern ein großes Maß an Engagement seitens des Landesverbandes
vor Ort, da sie selten zentral von der Masterzentrale aus geplant werden können.
Zu den absatzfördernden Maßnahmen über die Massenmedien ist auch die Internetpräsenz
des Konzeptes zu rechnen 19 .
„Dann der Netzauftritt, der natürlich immer wichtiger geworden ist, rund um Darstellung ‘Was
macht man’. Wir haben Xpert Auftritte an verschiedenen Stellen, d.h. wenn man business skills
eingibt an verschiedenen Stellen stößt man genau so auf die Homepage als wenn man Xpert eingibt
und dergleichen mehr. Da sind wir auch gerade dabei, das noch weiter zu vereinheitlichen.“ (A, Z.
505-508)
Dort findet der Interessent eine ganze Reihe von Informationen zu den Xpert - personal
business skills, wie Inhalte der einzelnen Trainings, Volkshochschulen, die das
Lehrgangskonzept anbieten und Kontaktadressen.
In der Weiterbildungsbranche kommt dem Programmheft als Kommunikationsmedium
eine hohe Bedeutung zu.
„Das klassische Werbemittel einer Bildungseinrichtung, das Programmheft kommt in Schriftform,
gedruckt oder elektronisch, auf den Markt“ (Schöll 2005: 100, Hervorh. i. Orig.)
Allerdings wird dieses wieder von der einzelnen Volkshochschule verantwortet und
veröffentlicht, so dass sich die Präsentation der personal business skills darin, bis auf
19 Die Internetseite ist http://www.personal-business-skills.de.
80

Empfehlungen zur Gestaltung, seitens der Masterprüfungszentrale wenig steuern lässt.
Wichtig ist, dass die Trainings der personal business skills zusammen mit den anderen
Bestandteilen der Xpert-Familie im Programmheft aufgeführt werden, damit klar wird, dass
eine Zertifikatsfamilie rund um die berufliche Bildung von der Volkshochschule angeboten
wird.
„Die Botschaft ist erst mal, dass Xpert unsere Marke ist. Xpert ist nicht nur ein Einzelprodukt für
IT oder für Soft-Skills, sondern es gibt Synergieeffekte. Wir möchten eigentlich das Bild erzielen,
dass ich mit Xpert etwas in der Hand habe, womit ich mir für mein berufliches Profil aus
verschiedenen Disziplinen Kompetenzen zusammenkaufen kann.“ (A, Z. 482-4485)
Soll dieses Bild eines Komplettangebotes für die berufliche Bildung beim Adressaten
entstehen, dann muss es auch im Volkshochschulprogramm als solches präsentiert werden.
Für eine solche einheitliche Präsentation der Xpert-Reihe spielt auch das Corporate Design
der Marke eine große Rolle. Es ist der Masterprüfungszentrale sehr wichtig, dass die Marke
Xpert - personal business skills über einen längeren Zeitraum im Programmheft präsent ist.
Nur so könne ein Verkaufserfolg erzielt werden.
„Wenn in der Volkshochschule Düsseldorf, fünf oder sechs Trainings sind da immer zu finden aus
der Reihe, regelmäßig seit drei Jahren. Da ist es für mich zweitrangig, ob es der Volkshochschule
Düsseldorf immer in gleichem Maße gelingt, zu einem Thema Prüfungsteilnehmer zu haben oder
nicht.“ (A, Z. 732-735)
Neben der klassischen, mediengestützten Werbung und der persönlichen Kommunikation
wird ferner auch über andere Kanäle für die Xpert - personal business skills geworben. Das
Konzept wird von den Urhebern und den Prüfungszentralen auf Messen vertreten:
„Oder bei Messen, dass ich eben dafür sorge, dass die auf einer Messe dieses Lehrgangssystem auf
dem Messestand in exponierter Stellung eher vertreten ist.“ (B, Z. 447-448)
Auch gezielte Öffentlichkeitsarbeit wird seitens einiger engagierter Personen betrieben:
„Von daher ist auch beim Marketing und bei der PR- und Pressearbeit ein ganz wichtiges Thema,
wie ich meine Produkte verkaufe.“ (C, Z. 292-294)
Zusammenfassend lässt sich zur externen Kommunikation sagen, dass sie durch das weit
verzweigte System der Beteiligten mit ihren unterschiedlichen Intentionen auf
Volkshochschulebene sehr heterogen abläuft. Bernecker stellt zur Kommunikationspolitik
von Bildungsbetrieben fest:
„Die Vielfalt der zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente führt in vielen Fällen zu
einer heterogenen Vorgehensweise mit unterschiedlichen kommunikativen Ausrichtungen und
einem nicht gebündelten Instrumenteneinsatz. Aufgrund der Heterogenität und der
Unübersichtlichkeit des Bildungsmarktes führt dies zu einer wenig effizienten Kommunikation.“
(Bernecker 2004: 255)
81

Dies gilt in besonderem Maße für einen solch großen Apparat wie die Gesamtheit der
Volkshochschulen. Meffert/Bruhn plädieren dafür, dass Dienstleistungsanbieter eine
„integrierte Kommunikation anstreben“ (Meffert/Bruhn 1997: 341). Hierunter
„wird ein Prozeß der Planung und Organisation verstanden, der darauf ausgerichtet ist, aus den
differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit
herzustellen, um ein für sämtliche Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes
Erscheinungsbild zu vermitteln“ (Bruhn 1992: 9)
In diesem Zitat wird deutlich, dass es wichtig ist, die Kommunikation einheitlich zu
steuern, so dass ein stimmiges Gesamtbild entsteht. Hierfür ist eine ganzheitliche
strategische Koordination der gesamten Kommunikationspolitik notwendig. Genau daran
fehlt es aber den Volkshochschulen und dem Konzept Xpert - personal business skills. Die
Masterprüfungszentrale plant Kampagnen, hat aber kaum Einfluss darauf, wie diese in den
Landesverbänden, Prüfungszentralen und Volkshochschulen umgesetzt werden.
Ein derartiges Programm zur Kommunikation erfordert Ressourcen, sowohl personelle als
auch finanzielle, welche von den besagten Institutionen nur schwer aufgebracht werden
können. Vor allem der nicht zu unterschätzende Kostenfaktor wird in der öffentlichen
Weiterbildung schnell zum Problem, da selten genügend Mittel vorhanden sind, um
effektive Werbeprogramme zu finanzieren.
„Und wenn gewisse Geldmittel nicht da sind, dann kann ich auch nicht sagen: ‘Das ist die Kiste,
das verteile ich jetzt an euch alle und wir wollen gemeinsam versuchen das Ganze umzusetzen.’
Also müssen wir von finanzieller und organisatorischer Seite aus noch einiges machen, damit
Werbemaßnahmen besser funktionieren können.“ (B, Z. 439-442)
Andererseits wird aus der Passage von Bruhn deutlich, dass es im Dienstleistungsbereich
besonders wichtig ist, neben der Kommunikation nach außen auch eine funktionierende
innere Kommunikation herzustellen. So bilden neben den Adressaten auch
Mitarbeiterschaft und sämtliche Bestandteile des Vertriebssystems weitere Zielgruppen der
Unternehmenskommunikation.
5.4.4.2 Interne Kommunikation
Es wurde bereits auf den hohen Einfluss von Landesverband und Volkshochschule für den
erfolgreichen Vertrieb der Xpert - personal business skills hingewiesen (vgl. Kap. 5.4.3.1).
Es wurde auch erwähnt, dass nicht alle Glieder der Distributionskette so engagiert für eine
Verbreitung des neuen Konzeptes eintreten, wie man es sich seitens der
Masterprüfungszentrale wünscht. Deshalb sollen künftig alle Glieder der Distributionskette
mit Formen der internen Kommunikation für das Konzept gewonnen werden.
Experte A: „Von der Verteilung her haben wir also die Masterprüfungszentrale, dann die
Landesverbände, dann die Volkshochschulen, dann der Kursleiter und dann der Endkunde.“
82

Interviewer: „Und Sie versuchen, auf alle Einfluss zu nehmen?“
Experte A: „Ja, denn nur so kann es funktionieren auf Dauer.“ (A, Z. 716-720)
Als erstes Glied der Distributionsketten müssen zuerst die Landesverbände, die als
Prüfungszentrale für ihr Bundesland auftreten sollen, für eine Kooperation bei der
Verbreitung des Lehrgangskonzeptes Xpert - personal business skills gewonnen werden,
was seit der Neueinführung des Konzeptes noch nicht mit vollem Erfolg gelungen ist.
Interviewer: „Also muss man die Landesverbände auch manchmal erst mal gewinnen?“
Experte B: „Ja. Was sich auch daran zeigt, dass es immer noch nicht gelungen ist, dass nach zwei
Jahren alle Volkshochschulen jetzt dieses Konzept auch anbieten. Selbst wenn es die
Landesverbände geschafft haben, die Volkshochschulen es nicht unbedingt auch anbieten.“ (B, Z.
310-313)
Auch auf die einzelnen Volkshochschulen als zweites Glied in der Distributionskette
versuchen die Prüfungszentralen Einfluss zu gewinnen. Die Kommunikation mit
Landesverbänden und Volkshochschulen geschieht größtenteils über Großveranstaltungen.
„Da findet sehr viel Werbung statt. Wir machen Veranstaltungen für unsere Volkshochschulen, auf
Leiterebene, auf Programmplanerebene. Ich bin ursprünglich Referent für berufliche Bildung,
führe 5-10 Veranstaltungen jährlich durch zu verschiedenen Schwerpunkten, in jeder Konferenz
die wir haben. Das sind so zwischen 50 und 80 Teilnehmer, und da ist Xpert eigentlich unser
zentrales Thema.“ (A, Z. 467-471)
Es wird also seitens der Masterzentrale durchaus versucht, den in Kapitel 5.4.3.2
geschilderten Problemen bei der Distribution durch entsprechende interne Kommunikation
beizukommen. Allerdings erfordert dies, wie eine effektive Kommunikation nach außen
auch, personelle und finanzielle Ressourcen, welche für diese Zwecke nur knapp zur
Verfügung stehen.
5.4.4.3 Best Practice - Beispiele für erfolgreiche Umsetzungstrategien
Bei der Ausschau nach Beispielen für Best Practice sollen
„herausragende und exzellente Praktiken entdeckt und im eigenen Unternehmen umgesetzt werden,
um dadurch nachhaltige Verbesserungen oder sogar Wettbewerbsvorteile zu erlangen.“ (Gabler
2005: 403)
Im Zusammenhang mit den Xpert-Konzepten werden als Best-Practice-Beispiele
Schlüsselkampagnen von Volkshochschulen mit Teilnehmerkreisen, die von den
Prüfungszentralen als besonders gelungen erachtet werden bezeichnet. Alle Befragten
legten Wert auf die große Bedeutung solcher Aktionen, die in den meisten Fällen größer
angelegte Kooperationen mit anderen Organisationen sind. Oft wird mit anderen
Einrichtungen oder Unternehmen kooperiert, um große Teilnehmerkreise für das
Kurskonzept zu erschließen.
83

„Aber es ist schon immer die Wirkung da, wenn man große Namen mit dabei hat. Dass es dann
heißt: ‘Wenn die das mit den Volkshochschulen machen, dann muss ja was dran sein.’“ (B, Z. 345-
347)
Durch derartige Schlüsselkampagnen erhoffen sich die Prüfungszentralen zweierlei:
Erstens soll damit eine breitere Öffentlichkeit erreicht werden, zweitens soll durch die
dadurch entstehende gesteigerte Nachfrage Druck auf die Volkshochschulen aufgebaut
werden, das Konzept auch zu übernehmen.
„Versucht man es über große Kampagnen [...], dann versucht man auch deutlich zu machen:
‘Mensch, ihr könnt euch gar nicht raushalten. Jetzt haben wir die Gelegenheit, dass ich
Universitäten, dass ich die Deutsche Bank habe und ihr sagt ihr wisst von nichts.’ Da ist wird ein
gewisser Druck erzeugt, dass sich die Volkshochschulen da nicht außen vorhalten können und dass
sie dort auch wieder vermittelten Nutzen haben, auch für ihr übriges Angebot.“ (B, Z. 334-339)
In dieser Hinsicht sind diese Projekte sowohl Werbung nach außen, da bekannte Firmen
mit dem Konzept in Zusammenhang gebracht werden, als auch nach innen, weil
Volkshochschulen mit einer Nachfrage solcher Großkunden konfrontiert werden und
deshalb quasi gezwungen sind, das nachgefragte Konzept anzubieten.
5.5 Zusammenfassung und weitere Fragestellungen
Der allgemeine Bildungsauftrag der Volkshochschulen erstreckt sich auch auf die
berufliche Bildung. Die Xpert-Reihe der Volkshochschulen, welche Konzepte zur
Qualifizierung im kaufmännischen, interkulturellen, EDV- und Soft-Skill-Bereich
beinhaltet, ist der Versuch der Volkshochschulen, konkurrenzfähige Markenprodukte im
Bereich der beruflichen Qualifizierung am Markt zu etablieren.
Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind die Xpert - personal business skills zur
Qualifizierung im Bereich der Schlüsselkompetenzen. Das Konzept hierfür, bestehend aus
festen Standards bezüglich Curriculum, Abschlussprüfung, Material und Anforderungen an
den Trainer, wurde von einer Expertengruppe entworfen. Übergeordneter Anbieter des
Konzeptes ist eine Masterprüfungszentrale mit Sitz in Dortmund, die das Konzept über die
Landesverbände an die Volkshochschulen vertreibt.
Besondere Aufmerksamkeit verdient bei der Betrachtung des Marketing-Mix das
umfangreiche Distributionssystem. Die Masterprüfungszentrale vertreibt über die
Landesverbände an die Volkshochschulen vor Ort, wo schlussendlich der Kursleiter als
dritte Distributionsstufe der eigentliche Mittler zum Teilnehmer ist. In den Interviews
wurde deutlich, dass es nicht unproblematisch ist, über dieses Distributionssystem eine
weite Verbreitung des Konzeptes zu erzielen. Zwar bieten fast alle Volkshochschulen
Kurse zu Inhalten der personal business skills an, jedoch folgen diese vielerorts nicht den
84

Standards von Xpert. Es herrscht eine interne Konkurrenz zwischen herkömmlichen
Angeboten, z.B. Rhetorikkursen und den entsprechenden Modulen aus den Xpert -
personal business skills.
Betrachtet man nicht konkrete Kurse, sondern das Kurskonzept als Produkt der
Masterprüfungszentrale, so kann sie als Zulieferer dieses Konzeptes für Landesverbände
und Volkshochschulen betrachtet werden. Die für berufliche Bildung verantwortlichen
Fachbereichsleiter wiederum entscheiden, ob sie bei den herkömmlichen Kursformaten
bleiben oder das neue Konzept ins Programm aufnehmen. Von welchen Faktoren deren
Entscheidung für oder gegen das neue Kurskonzept abhängt, ist Gegenstand der nun
folgenden weiteren Untersuchungen.
85

6 Methodik II: Die Fragebogenerhebung
In der nun folgenden empirischen Phase soll der Schritt der Adoption des neuen Konzeptes
in den Volkshochschulen in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt werden. Es soll
erforscht werden, welches die Gründe für positive und negative Rezeptionen des
innovativen Kurskonzeptes sind. Die Ergebnisse der Experteninterviews dienen dazu,
Hypothesen zu bilden, die es in der darauffolgenden schriftlichen Befragung der
pädagogischen Mitarbeiter von Volkshochschulen zu überprüfen gilt.
6.1 Die Herleitung von Forschungshypothesen aus den in den
Interviews gewonnenen Erkenntnissen
Im Folgenden werden Hypothesen formuliert und in Form von Fragebogenitems
operationalisiert. Dem Fragebogen (vgl. Anhang V) liegt die Annahme zu Grunde, dass es
stark vom Engagement des Fachbereichsleiters für berufliche Bildung und seiner
Einstellung gegenüber dem neuen Konzept abhängt, ob das Modulsystem Xpert - personal
business skills an einer Volkshochschule angeboten wird. Aussagen aus den
Experteninterviews stützen diese Annahme (vgl. auch Kap. 5.4.3.2). Als
Eingangshypothese wird also formuliert:
Hypothese 1: Je positiver die Einstellung der Fachbereichsleitung gegenüber dem neuen Konzept
ausfällt, desto eher werden die Kurse an der entsprechenden Volkshochschule
angeboten.
Um festzustellen, inwiefern sich das Konzept an einer Volkshochschule bereits
durchgesetzt hat, soll als Kennzahl der Anteil der Kurse aus Xpert - personal business
skills am gesamten Kursvolumen im Bereich beruflicher Bildung einer Volkshochschule
dienen (Fragen 4 und 20 des Fragebogens). Anspruchsvoller ist die Operationalisierung des
Merkmals ‘Einstellung der Fachbereichsleitung gegenüber dem neuen Konzept’. Hierfür
wurden aus den Experteninterviews folgende Merkmale herausgearbeitet, von denen
angenommen werden muss, dass sie die Einstellung der Fachbereichsleitungen bedingen 20 :
20 Einen ähnlichen, wenngleich komplexer ausgearbeiteten Weg schlägt Wieseke in seiner Studie zur
Implementierung innovativer Dienstleistungsmarken im Tourismusbereich ein (vgl. Wieseke 2004). Er stellt
eine Reihe von Merkmalen zusammen, welche die Einstellungen von Verkaufsmanagern bezüglich einer
neuen Marke bedingen und bestätigt die Hypothese, dass mit einer positiven Einstellung dem Produkt
gegenüber auch ein unterstützendes und verkaufsförderndes Verhalten einhergeht.
86

• Übereinstimmung mit den handlungsleitenden Zielen des Herstellers,
• die Überzeugung, dass diese Ziele mit dem neuen Kurskonzept erreicht werden
können,
• die Einschätzung der Qualität des neuen Konzeptes,
• die Einschätzung des mit einer Einführung des Konzeptes verbundenen Risikos
für die Einrichtung und
• die Einstellung zur Marke.
Diese Merkmale werden in Subhypothesen weiter operationalisiert, welche der ersten
Hypothese zugeordnet sind.
Es wird an dieser Stelle nicht in Zweifel gezogen, dass auch externe Faktoren wie regionale
Konkurrenz, Bedarf an zertifizierten Abschlüssen und Adressatenstruktur, etc. einen
erheblichen Einfluss auf den Erfolg des Konzeptes an einem bestimmten Standort haben.
Allerdings würde eine Erhebung dieser Faktoren den Rahmen dieser Arbeit deutlich
sprengen.
Für die erste Arbeitshypothese wird davon ausgegangen, dass die Entwickler des
Konzeptes Entwicklungen des Bildungsmarktes und deren Auswirkungen für die
Volkshochschulen antizipiert haben. Das Konzept Xpert - personal business skills soll der
Institution Volkshochschule helfen, sich bestimmten neuen Anforderungen anzupassen.
Die Hypothese besagt nun, dass das Konzept sich erfolgreicher durchsetzt, je mehr die
Notwendigkeit jener Maßnahmen auch von den Fachbereichsleitenden gesehen wird.
Deshalb wurden aus den Experteninterviews eine Reihe grundlegender Aussagen und
Forderungen zur künftigen Strategie von Volkshochschulen herausgearbeitet und in Form
von Items gegossen, um das Merkmal ‘Fachbereichsleitung teilt handlungsleitende Ziele
der Masterprüfungszentrale’ zu operationalisieren:
87

Hypothese 1a: Je eher die Fachbereichsleitung von den handlungsleitenden Zielen der
Masterprüfungszentrale überzeugt ist, desto eher werden die Kurse Xpert -
personal business skills an der entsprechenden Volkshochschule angeboten.
Inwiefern stimmen Sie persönlich folgenden Aussagen zu?
Frage Nr. Item
6_1 Teilnehmerrückgänge und Streichungen öffentlicher Mittel zwingen die
Volkshochschule zum Umdenken.
6_3 Volkshochschule muss neue Themen und Inhalte ins Programm aufnehmen.
6_5 Volkshochschule muss eine aktive Kundenakquise betreiben.
6_7 Um neue Teilnehmerkreise zu erschließen, muss Volkshochschule auch Firmenkunden
ansprechen.
7_1 Volkshochschule muss die Qualität ihrer beruflichen Bildung zu verbessern.
7_3 Die Volkshochschule muss ihr Image bei Privatpersonen verbessern.
7_5 Die Volkshochschule muss ihr Image bei Privatunternehmen verbessern.
7_7 Die Volkshochschulen sollen Anbieter beruflicher Bildung sein.
8_1 Angebote zur Soft-Skill-Qualifizierung, wie z. B. Rhetorik-Kurse, sollten einen klaren
Berufsbezug haben.
8_3 Qualifizierung im Soft-Skill-Bereich benötigt zertifizierte Abschlüsse.
8_5 Es ist wichtig, dass Kurse im Bereich der Soft-Skill-Qualifizierung qualitativen
Mindeststandards genügen..
Die extremen Merkmalsausprägungen der fünfstufigen Rangskala: stimme überhaupt nicht zu -
stimme voll zu
Tabelle 3: Operationalisierung des Merkmals ‘Übereinstimmung der Fachbereichsleitung mit den
handlungsleitenden Zielen der Masterprüfungszentrale’
Wenn die Fachbereichsleitungen für berufliche Bildung die selben Ziele verfolgen wie die
Masterprüfungszentrale, so heißt dies jedoch noch nicht, dass sie auch glauben, dass diese
Ziele mit einem Konzept Xpert - personal business skills erreicht werden können. Dieses
Merkmal soll mit der nächsten Hypothese überprüft werden. Außerdem ist in diesem
Zusammenhang besonders wichtig, wie gut das Zertifikatsprogramm überhaupt an der
betreffenden Volkshochschule bekannt ist. Deshalb wurde der Bekanntheitsgrad in einem
weiteren Item erhoben (Frage 5).
88

H1b: Je mehr die Fachbereichsleitung überzeugt ist, dass jene Ziele mit dem neuen Produkt Xpert
- personal business skills erreicht werden können, desto eher werden die Kurse an der
entsprechenden Volkshochschule angeboten..
Inwiefern stimmen Sie persönliche folgenden Aussagen zu?
Frage Nr. Item
6_2 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, sich
diesen neuen Gegebenheiten zu stellen.
6_4 Mit Hilfe der Xpert - Personal Business Skills kann es der Volkshochschule
gelingen, neue Themen und Inhalte im Programm zu etablieren.
6_6 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, eine
aktive Kundenakquise zu betreiben.
6_8 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, auch
Firmenkunden anzusprechen.
7_2 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, die
Qualität ihrer beruflichen Bildung zu verbessern.
7_4 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, ihr Image
bei Privatpersonen zu verbessern.
7_6 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, ihr Image
bei Privatunternehmen zu verbessern.
7_8 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, sich als
Anbieter beruflicher Bildung besser zu profilieren.
8_2 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule,
Angeboten zur Soft-Skill-Qualifizierung einen klaren Berufsbezug zu verleihen.
8_4 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule,
Qualifizierung im Soft-Skill-Bereich mit zertifizierte Abschlüssen durchzuführen.
8_6 Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, Standards
für die Qualität von Kursen der Soft-Skill-Qualifizierung zu formulieren.
Die extremen Merkmalsausprägungen der fünfstufigen Rangskala: stimme überhaupt nicht zu -
stimme voll zu
Tabelle 4: Operationalisierung des Merkmals ‘Die Fachbereichsleitung glaubt, dass Ziele mit dem neuen
Produkt erreicht werden können’
Außerdem wurde dargelegt, dass bei der Entwicklung des neuen Kurskonzeptes großen
Wert darauf gelegt wurde, einheitliche Qualität sicherzustellen und nach innen und außen
zu kommunizieren. Es kann also vermutet werden, dass, wenn die Qualität der einzelnen
Bestandteile des Kurskonzeptes von einer Fachbereichsleitung als hoch eingeschätzt wird,
deren Bereitschaft steigen wird, es in das Programm aufzunehmen (vgl. auch Wieseke
2004: 95 ff.).
89

H1c: Je höher die Fachbereichsleitung die Qualität des neuen Produktes einschätzt, desto eher
werden die Kurse an der entsprechenden Volkshochschule angeboten.
Wie hoch schätzen Sie die Qualität der Xpert - Personal Business Skills bezüglich der folgenden
Teilaspekte ein?
Frage Nr. Item
9_1 Inhalte und Curricula
9_2 Teilnehmermaterialien
9_3 Startordner für die Volkshochschule
9_4 Abschlusstest
9_5 Ansehen des verliehenen Zertifikates
9_6 Qualifikation des zertifizierten Kursleiters
Die extremen Merkmalsausprägungen der fünfstufigen Randskala: niedrige Qualität - hohe Qualität
Tabelle 5: Operationalisierung des Merkmals ‘Einschätzung der Qualität des neuen Produktes durch die
Fachbereichsleitung’
Es wurde herausgestellt, dass in vielen Volkshochschulen die herkömmlichen Kurse zur
Soft-Skill-Qualifizierung eher angeboten werden als das entsprechende Modul der Xpert -
personal business skills. Einige Aussagen aus den Interviews legen die Vermutung nahe,
dass nicht alle Programmplaner der Meinung sind, dass Xpert-Angebote im Vergleich zu
den herkömmlichen Kursen zum selben Thema eine höhere Qualität aufweisen.
H1d: Je höher die Fachbereichsleitung die Qualität des neuen Produktes im Vergleich zu
herkömmlichen Angeboten des gleichen Produkttyps einschätzt, desto eher werden die
Kurse an der entsprechenden Volkshochschule angeboten.
Wie hoch schätzen Sie die Qualität der Xpert - Personal Business Skills verglichen mit den
herkömmlichen Kursen zur Soft-Skill-Qualifikation Ihrer Volkshochschule ein, bezüglich der...?
Frage Nr. Item
10_1 Inhalte und Curricula
10_2 Teilnehmermaterialien
10_3 Ansehen des verliehenen Zertifikates / der Teilnahmebestätigung
10_4 Qualifikation des Kursleiters
Antwortmöglichkeiten: Xpert hat niedrigere Qualität - Xpert hat gleiche Qualität - Xpert hat
höhere Qualität
Tabelle 6: Operationalisierung des Merkmals ‘Einschätzung der Qualität des neuen Produktes durch die
Fachbereichsleitung im Vergleich zu herkömmlichen Angeboten des gleichen Produkttyps’
Neben der wahrgenommenen Qualität des neuen Produktes und seiner Bestandteile könnte
auch das vermutete Risiko, welches mit einer Einführung in einer Volkshochschule in
Verbindung gebracht wird, die Einstellung der Fachbereichsleitung dem Konzept
gegenüber beeinflussen und damit ausschlaggebend für die Implementierung sein.
90

H1e: Je geringer die Fachbereichsleitung das Risiko der Neueinführung des neuen Produktes
einschätzt, desto eher werden die Kurse an der entsprechenden Volkshochschule
angeboten.
Inwiefern stimmen Sie folgenden Aussagen zu?
Frage Nr. Item
11_1 Die Einführung von Kursen der Xpert - Personal Business Skills bedeutet Risiko von
Kursausfällen und geringer Auslastung.
11_2 Lieber führe ich einen herkömmlichen Kurs zu Soft-Skill-Qualifikation durch, als
dass ich das Risiko eingehe, das entsprechende Modul der Xpert - Personal Business
Skills anzubieten.
11_3 Wenn die Kurse zur Soft-Skill-Qualifikation gut laufen, dann besteht kein Grund,
Module der Xpert - Personal Business Skills anzubieten.
Die extremen Merkmalsausprägungen der fünfstufigen Rangskala: stimme überhaupt nicht zu -
stimme voll zu
Tabelle 7: Operationalisierung des Merkmals ‘Einschätzung des mit der Implementierung des neuen
Produktes verbundenen Risikos durch die Fachbereichsleitung’
Weiterhin bedeutet die Einführung eines Konzeptes personal business skills eine
Ausweitung der bestehenden Marke Xpert (vgl. Kap. 3.3.31). Die Akzeptanz des neuen
Konzeptes kann also abhängig sein von der Wertschätzung, die der Marke
entgegengebracht wird und vom wahrgenommenen Verhältnis von Institution und
Dachmarke sowie von Dachmarke und Teilmarke (vgl. Wieseke 2004: 100 ff.; 108 ff.).
Ferner wurde in gesonderten Fragen erhoben, wie viele Kurse jeweils aus den anderen
Bestandteilen von Xpert im vergangenen Semester stattgefunden haben (Fragen 14 bis 18).
H1f: Je positiver die Einstellung gegenüber der Marke bei der Fachbereichsleitung ist, desto
eher werden die Kurse an der entsprechenden Volkshochschule angeboten.
Inwiefern stimmen Sie folgenden Aussagen zu?
Frage Nr. Item
12_1 Es ist wichtig, eine Zertifikatsfamilie Xpert mit ihren Ausprägungen im
kaufmännischen, informationstechnologischen und Soft-Skill-qualifizierenden
Bereich in der berufliche Bildung anzubieten
12_2 Xpert ist die Marke der Volkshochschulen für die berufliche Bildung
12_3 Die Marke Xpert passt zur Volkshochschule
12_4 Der Markenname Xpert kommuniziert Qualität
12_5 Durch die Präsentation einer Zertifikatsfamilie Xpert entstehen zwischen den
Einzelangeboten Synergieeffekte, die sich positiv in den Teilnehmerzahlen
niederschlagen.
12_6 Xpert - Personal Business Skills passt gut zu den übrigen Angeboten der Xpert-
Familie
Die extremen Merkmalsausprägungen der fünfstufigen Rangskala: stimme überhaupt nicht zu -
stimme voll zu
Tabelle 8: Operationalisierung des Merkmals ‘Einstellung der Fachbereichsleitung zur Marke’
Es wurde ausgeführt, dass zwischen Masterprüfungszentrale und Volkshochschule in
vielen Fällen eine weitere Distributionsstufe in Form des Landesverbandes liegt, welcher
als Prüfungszentrale für sein Bundesland funktioniert. Da die Masterprüfungszentrale nicht
91

allen Aufgaben im gesamten Bundesgebiet bezüglich des Konzeptes widmen kann, wird
ein Teil der kommunikativen und organisatorischen Notwendigkeiten an die
Landeszentralen delegiert. In einigen Interviewpassagen wurde deutlich, dass in einer
Reihe von Bundesländern die Verbreitung der Xpert - personal business skills stark vom
Engagement des örtlichen Landesverbandes abhängig ist. An dieser Stelle der Erhebung
wird der Blickwinkel von der Fachbereichsleitung weg und hin zur Distributionsstufe der
Landesverbände gerichtet. Um in der Auswertung detaillierte Aussagen zu einzelnen
Bundesländern treffen zu können, wurde des Weiteren im Fragebogen der Standort der
Volkshochschule erfasst (Frage 1).
H2: Je größer das Engagement der Landesverbände ist, das neue Produkt zu verbreiten, desto
eher werden die Kurse an den entsprechenden Volkshochschule angeboten.
Inwiefern treffen folgende Aussagen für Sie zu?
Frage Nr. Item
13_1 In meinem Landesverband werden Xpert - Personal Business Skills viel diskutiert
13_2 Mein Landesverband unterstützt mich (würde mich unterstützen) bei der Einführung
der Xpert - Personal Business Skills.
13_3 Mein Landesverband empfiehlt das Konzept Xpert - Personal Business Skills als das
Konzept zur Soft-Skill-Qualifizierung der Volkshochschulen.
13_4 Die Volkshochschule braucht mehr konkrete Unterstützung von den (Master-
)Prüfungszentralen im Hinblick auf die Vermarktung von Xpert - Personal Business
Skills
Die extremen Merkmalsausprägungen der fünfstufigen Rangskala: trifft überhaupt nicht zu - trifft
voll zu
Tabelle 9: Operationalisierung des Merkmals ‘Engagement des Landesverbandes bei der Einführung des
neuen Produktes’
Ferner hat Möller festgestellt, dass es rechtsformabhängige Unterschiede in der
Marketingpraxis von Volkshochschulen gibt (vgl. Möller 2002: 286 ff.). Je höher die
relative Autonomie einer Institution, desto stärker ist deren ökonomische Ausrichtung.
Diese Feststellung mündet in die Hypothese, dass die Akzeptanz innovativer Kurskonzepte
ebenfalls höher ist, wenn die Rechtsform der Volkshochschule (Frage 2) größere
Autonomie einräumt.
92

H3: Je mehr Entscheidungsfreiheit die Rechtsform der Volkshochschule gestattet, desto eher
werden die Kurse des neuen Konzeptes angeboten.
Frage Nr. Item
2 Wer ist der Rechtsträger Ihrer Volkshochschule?
Antwortmöglichkeiten 21 : Gemeinde - Kreis - Zweckverband - eingetragener Verein - Vhs
im Stadtstaat - GmbH oder sonstiger privater Träger
Tabelle 10: Operationalisierung des Merkmals ‘Rechtsträger der Volkshochschule’
Der eindeutige Berufsbezug der Xpert-Angebote lässt vermuten, dass die Nachfrage in
infrastrukturell ausgestalteten Ballungszentren und Ballungszentren besonders hoch ist.
Aus diesem Grunde wurden die Charakteristika das Einzugsgebietes der Institution
ebenfalls erhoben.
H4: Je städtischer das Einzugsgebiet der Volkshochschule, desto eher werden die Kurse an der
entsprechenden Volkshochschule angeboten.
Frage Nr. Item
3 Wie würden Sie das Einzugsgebiet Ihrer Volkshochschule beschreiben?
Antwortmöglichkeiten: ländlich - (Klein-)städtisch - Großstadt/Ballungsraum
Tabelle 11: Operationalisierung des Merkmals ‘Einzugsgebiet der Volkshochschule’
Weitere Fragen, die jedoch eher der Erfassung des Ist-Zustandes als der
Hypothesenprüfung dienen, sind:
• Welche Module der Xpert - personal business skills stattgefunden haben (Frage 20),
• ob sowohl herkömmliche Kurse zur Soft-Skill-Qualifizierung als auch Xpert - personal
business skills angeboten werden (Frage 21),
• wieviel die Kosten für Kurs und Prüfung für ein Modul des Lehrgangskonzeptes im
Durchschnitt betragen (Fragen 22 und 23),
• ob Lehrgänge der Xpert - personal business skills für besondere Zielgruppen (vom Arbeitsamt
geförderte Lehrgänge, Schulabschlusslehrgänge, In-House-Schulungen für Unternehmen)
stattgefunden haben (Fragen 24 bis 27), und
• wie sich das Angebot im Bereich Xpert - personal business skills im darauffolgenden Semester
entwickeln wird (Frage 28).
Am Ende des Fragebogens wurde den Befragten Raum für Kommentare, weitere Aussagen
und Kritik gegeben. Die hier getroffenen Äußerungen wurden gesondert nach einem
qualitativen Verfahren ausgewertet.
6.2 Durchführung der Befragung
Der nachstehende Abschnitt dieser Arbeit basiert auf einer Online-Befragung, welche von
Februar bis April 2006 durchgeführt wurde. Das Hyperlink zum Fragebogen wurde
zusammen mit einem Anschreiben (vgl. Anhang IV) per E-Mail an die
93

Masterprüfungszentrale verschickt, von wo es gemäß der vorher getroffenen Absprache zu
den entsprechenden Stellen der Volkshochschulen an die einzelnen Prüfungszentralen bzw.
Landesverbände gesendet wurde. Zwei Wochen nach dem ersten Anschreiben wurde ein
Erinnerungsschreiben über den selben Verteiler geschickt. Außerdem nahm ich persönlich
Kontakt zu den Verantwortlichen in den Bundesländern auf, aus denen ich bis zum
Zeitpunkt des Erinnerungsschreibens noch keine Fragebögen erhalten hatte.
Aus einer Grundgesamtheit von 983 Volkshochschulen 22 erhielt ich trotz Nachfassaktionen
und persönlicher Kontaktaufnahme nur einen Rücklauf von etwa fünfzig Fragebögen. Die
geringe Resonanz gibt Anlass zu der Spekulation, dass nur an wenigen Standorten Interesse
an einer Marketingevaluation bezüglich des neuen Konzeptes besteht.
Die Studie hat deswegen bedauerlicherweise kaum repräsentativen Charakter. Auch
konnten einige der geplanten Analysen auf Grund der mangelnden Daten bei der
Auswertung nicht durchgeführt werden. Zur Exploration des Gegenstandes kann die nun
folgende Auswertung jedoch m.E. brauchbare Ergebnisse liefern.
21
Die Einteilung entspricht der in der Volkshochschulstatisitk vorgenommenen Kategorisierung der
Rechtsträger (vgl. Pehl/Reitz 2003: 10 f.).
22
Nach dem Stand von 2002 (vgl. Pehl/Reitz 2003: 10).
94

7 Auswertung II: Distribution der Xpert - personal
business skills
7.1 Beschreibung der Stichprobe
Insgesamt antworteten 51 Volkshochschulen aus unterschiedlichen Bundesländern auf den
Fragebogen. Die Verteilung gestaltet sich folgendermaßen:
Frage: In welchem Bundesland befindet sich Ihre Volkshochschule? (N=51)
Abbildung 4: Befragte Volkshochschulen nach Bundesländern
Die Rechtsformen der Volkshochschulen der Stichprobe verteilen sich so, dass wie in der
Grundgesamtheit (vgl. Pehl/Reitz 2003: 11) die Gemeinde als Rechtsträger die am meisten
verbreitete Form ist.
95

Frage: Wer ist der Rechtsträger Ihrer Volkshochschule? (N=51)
Abbildung 5: Befragte Volkshochschulen nach Rechtsträgern
Bei der Frage nach dem Einzugsgebiet der Volkshochschule gab rund die Hälfte der
Befragten an, in städtischer oder kleinstädtischer Umgebung zu arbeiten. 31,4%
charakterisierten das Einzugsgebiet als ländlich, die übrigen 21,6% der teilnehmenden
Volkshochschulen befinden sich in Ballungsgebieten.
Frage: Wie würden Sie das Einzugsgebiet Ihrer Volkshochschule charakterisieren? (N=51)
Abbildung 6: Befragte Volkshochschulen nach Einzugsgebieten
96

So weit zu den allgemeinen Charakteristika der Volkshochschulen, die an der Befragung
teilgenommen hatten.
Bei den Angaben bezüglich der Xpert - personal business skills gaben mit 76,5% gut drei
Viertel der befragten Fachbereichsleiter an, das Konzept entweder gut oder sehr gut zu
kennen. Der Bekanntheitsgrad des Konzeptes in den Volkshochschulen kann, wie in den
Prüfungszentralen intendiert und auch vermutet, als recht hoch angesehen werden.
Frage: Wie gut ist Ihnen das Zertifikatsprogramm Xpert - Personal Business Skills bekannt? (N=51)
Abbildung 7: Bekanntheitsgrad des Produktes
Die Größe der Volkshochschule lässt sich an Hand des gesamten Kursvolumens im
Bereich der beruflichen Bildung im Wintersemester 2005/06 abschätzen. Für das Item ‘Wie
viele Kurse haben letztes Semester an Ihrer Volkshochschule im Programmbereich
Berufliche Bildung stattgefunden’ wurden vier Kategorien gebildet: unter 50, 51 bis 100,
101 bis 150 und mehr als 150. Bei einem Mittelwert von etwa 84 Kursen pro
Volkshochschule sieht die Verteilung auf die gebildeten Kategorien aus wie folgt:
97

Frage: Wie viele Kurse haben letztes Semester an Ihrer Volkshochschule im Programmbereich Berufliche
Bildung stattgefunden? (N=45)
Abbildung 8: Anzahl der Kurse in der beruflichen Bildung
Um Aussagen darüber treffen zu können, wie gut sich die Module der Xpert - personal
business skills schon an einer Volkshochschule durchgesetzt haben, wurde eine Kennzahl
‘Kurse Xpert - personal business skills pro Gesamtzahl der Kurse in der beruflichen
Bildung’ errechnet. Um den Quotienten bilden zu können, wurde auch nach der Anzahl der
zuletzt durchgeführten Kurse aus den Xpert - personal business skills gefragt.
98

Frage: Wie viele Kurse aus der Reihe Xpert - Personal Business Skills haben letztes Semester an Ihrer
Volkshochschule stattgefunden? (N=51)
Abbildung 9: Anzahl der Kurse Xpert - personal business skills
In etwa der Hälfte der Volkshochschulen der Stichprobe hatten im vorigen Semester
überhaupt keine Kurse aus der Reihe personal business skills stattgefunden. Bei den
Einrichtungen, die es angeboten hatten, gibt es nur wenige, bei denen mehr als 5 Module
stattgefunden hatten. Es ergibt sich also folgende Verteilung, betrachtet man den
prozentualen Anteil der Xpert-Kurse zur Soft-Skill-Qualifizierung am gesamten
Kursvolumen in der beruflichen Bildung der Volkshochschulen:
99

Abbildung 10: Anteil der Kurse Xpert - personal business skills am Gesamtkursvolumen in der beruflichen
Bildung (N=47)
Nur fünf Volkshochschulen hatten zur Soft-Skill-Qualifizierung exklusiv Xpert-Kurse im
Programm, die übrigen boten entweder Xpert und herkömmliche Kurse zur Soft-Skill-
Qualifizierung oder nur die nicht zertifizierten Kurse an.
Haben an Ihrer Volkshochschule
im letzten Semester Kurse des
Zertifikatsprogramms Xpert -
Personal Business Skills
stattgefunden?
Wir bieten sowohl die herkömmlichen Kurse zur Soft-Skill-
Qualifizierung als auch Xpert - Personal Business Skills an.
"Ja" "Nein"
"ja" 21 5
Tabelle 12: Xpert-Anbieter, die auch herkömmliche Kurse zur Soft-Skill-Qualifizierung anbieten (N=26)
Es wurde geschildert, dass seitens der Masterprüfungszentrale zwar recht klare
preispolitische Ziele formuliert wurden, dass es aber schwer fällt, diese an den
Volkshochschulen, welche letztendlich die Preisentscheidung treffen, durchzusetzen.
Angepeilt war seitens der Prüfungszentrale eine Kursgebühr von etwa 150 Euro (inklusive
Materialien und Prüfung, also netto etwa 100 Euro) und eine Prüfungsgebühr von 31 Euro.
Tatsächlich sieht die Preisgestaltung von Kurs und Prüfung so aus:
100

Abbildung 11: Preiskategorien bei den Kursgebühren (N=32)
Abbildung 12: Preiskategorien bei den Prüfungsgebühren (N=25)
Bei den Prüfungsgebühren wird die Empfehlung weitgehend eingehalten. Das Gleiche gilt
für die Kursgebühren wenn man berücksichtigt, dass in dem Diagramm die Nettopreise
angegeben sind, während bei der die Empfehlung der Masterzentrale bereits Kursgebühren
von 31 Euro und Materialkosten von 13 bis 20 Euro enthalten sind.
101

Weiterhin wurde gefragt, welche Kurse angeboten wurden, um zu erfahren, welches die
beliebtesten der zwölf Module sind. ‘Wirksam vortragen’ wurde an 18 der befragten
Volkshochschulen mindestens einmal im vergangenen Semester angeboten, ‘Verhandeln,
diskutieren, argumentieren’ an 14, ebenso wie ‘Präsentationen gekonnt durchführen’. ‘Im
Team konstruktiv arbeiten’ und ‘Zeit optimal nutzen’ wurden immerhin noch in 9 bzw. 8
Volkshochschulen der Stichprobe im Wintersemester 2005/06 angeboten, während die
anderen Module von Xpert - personal business skills nur in höchstens fünf
Volkshochschulen im Programm standen.
Das Angebot Xpert Business zur Qualifizierung im Rechnungswesen der gleichen
Dachmarke wurde von ebenso vielen Volkshochschulen angeboten wie die personal
business skills. Ein Zusammenhang, so dass ausgesagt werden könnte, dass eine
Volkshochschule, die das eine Konzept anbietet auch dazu neigt, das andere auch ins
Programm aufzunehmen, besteht allerdings nicht, wie folgende Kreuztabelle zeigt.
Es wurden Kurse aus Xpert -
pbs angeboten
Es wurden Kurse
aus Xpert Business
angeboten
ja nein
Gesamt
ja 13 13 26
nein 12 13 25
Gesamt 25 26 51
Tabelle 13: Kreuztabelle ‘Es wurden Kurse aus Xpert - pbs angeboten * ‘Es wurden Kurse aus Xpert
Business angeboten’
In etwa das gleiche gilt auch für das Angebot Xpert - Europäischer Computerpass:
Es wurden Kurse aus Xpert -
pbs angeboten
Es wurden Kurse
aus Xpert -
Europäischer
Computerpass
angeboten
ja nein
Gesamt
ja 14 12 26
nein 9 16 25
Gesamt 23 28 51
Tabelle 14: Kreuztabelle ‘Es wurden Kurse aus Xpert - pbs angeboten * ‘Es wurden Kurse aus Xpert -
europäischer Computerpass angeboten’
Lehrgänge nach den Maßgaben von Xpert - Linux und Xpert - Culture Communication
Skills haben nur an je einer Volkshochschule stattgefunden.
Xpert - personal business skills für besondere Gruppen, wie vom Arbeitsamt geförderte
Lehrgänge oder In-house Schulungen für Unternehmen, haben nur in den wenigsten Fällen
stattgefunden.
102

Haben Kurse der Xpert - Personal Business Skills für besondere Gruppen Häufigkeit
stattgefunden?
„ja“
vom Arbeitsamt geförderte Lehrgänge 4
Schulabschlusslehrgänge 1
Kurse für geschlossene Teilnehmerkreise aus einem Unternehmen (z.B. Inhouse-Schulung)
4
für andere besondere Gruppen 0
7.2 Deskriptive Auswertung der Ergebnisse
Tabelle 15: Xpert - personal business skills für besondere Gruppen
Bevor mit weiteren Analysen begonnen werden kann, soll zuerst eine Beschreibung der aus
der Untersuchung gewonnen Ergebnisse vorangestellt werden. Die deskriptive Auswertung
richtet sich nach der bereits bei der Erstellung des Fragebogens vorgenommenen
Gliederung.
7.2.1 Einstellungen der Befragten zu den Kernaussagen aus den
Interviews
Für den nun folgenden Teil der Befragung wurden aus den Experteninterviews die Ziele,
die mit der Verbreitung eines Konzeptes wie Xpert - personal business skills verfolgt
werden sollen, extrahiert. Es sollte erhoben werden, inwiefern die Befragten die
Einstellungen der Entwicklungszentrale teilen und in welchem Ausmaß sie glauben, dass
diese Ziele mit einem Konzept wie Xpert - personal business skills erreicht werden können
Die Ergebnisse in diesem Teil der Befragung weisen alle in die gleiche Richtung: Ein
Großteil der Befragten geht mit den in der Entwicklungsstelle verfolgten Zielen konform,
glaubt aber weniger, dass sie mit Hilfe des Konzeptes erreicht werden können.
Exemplarisch seien hier die ersten beiden Items vorgestellt:
103

N=51 stimme
überhaupt
nicht zu
stimme eher
nicht zu
teils/teils stimme weitgehend
zu
stimme voll
und ganz zu
Mittelwert
Code 1 2 3 4 5
Teilnehmerrückgänge und
Streichungen öffentlicher Mittel
zwingen die Volkshochschule
zum Umdenken.
2,0% 3,9% 15,7% 41,1% 37,3% 4,08
Das Konzept Xpert - Personal
Business Skills hilft der
Volkshochschule, sich diesen
neuen Gegebenheiten zu
stellen
13,7% 35,3% 33,3% 15,7% 2,0% 2,57
Frage: Inwiefern stimmen Sie persönlich folgenden Aussagen zu? (Je höher der Mittelwert desto größer die
Zustimmung)
Tabelle 16: Einstellungen der Fachbereichsleitungen zu der These ‘Teilnehmerrückgänge und Streichungen
öffentlicher Mittel zwingen die Volkshochschule zum Umdenken.’
Die allgemeine These trifft mit einem Mittelwert von über 4 bei einer fünfstufigen Skala
weitgehend auf Zustimmung. Allerdings glauben weit weniger Fachbereichsleiter, dass die
Xpert - personal business skills beim Erreichen des im vorherigen Items formulierten
Zieles von Nutzen sein können. Ganz ähnlich verhält es sich mit den übrigen Itempaaren.
Es folgt ein Überblick über die jeweils errechneten Mittelwerte:
Item Mittelwert
Volkshochschule muss neue Themen und Inhalte ins Programm aufnehmen. (N=51) 4,39
Mit Hilfe der Xpert - Personal Business Skills kann es der Volkshochschule gelingen, neue Themen und
Inhalte im Programm zu etablieren. (N=51)
Volkshochschule muss eine aktive Kundenakquise betreiben. (N=51) 4,47
Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, eine aktive Kundenakquise zu
betreiben. (N=51)
Um neue Teilnehmerkreise zu erschließen, muss die Volkshochschule auch Firmenkunden ansprechen.
(N=51)
Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, auch Firmenkunden anzusprechen.
(N=51)
Die Volkshochschule muss die Qualität ihrer beruflichen Bildung verbessern. (N=51) 3,67
Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, die Qualität ihrer beruflichen
Bildung zu verbessern. (N=51)
Die Volkshochschule muss ihr Image bei Privatpersonen verbessern. (N=51) 3,63
Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, ihr Image bei Privatpersonen zu
verbessern. (N=51)
Die Volkshochschule muss ihr Image bei Privatunternehmen verbessern. (N=51) 4,06
Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, ihr Image bei Privatunternehmen zu
verbessern. (N=51)
Die Volkshochschulen sollen Anbieter beruflicher Bildung sein. (N=51) 4,61
Das Konzept Xpert - Personal Business Skills hilft der Volkshochschule, sich als Anbieter beruflicher Bildung
besser zu profilieren. (N=51)
Frage: Inwiefern stimmen Sie persönlich folgenden Aussagen zu? (Je höher der Mittelwert desto größer die
Zustimmung)
Tabelle 17: Zustimmung der Fachbereichsleitungen zu den aus den Experteninterviews gewonnenen Thesen
2,84
2,75
4,08
2,94
3,02
3,04
3,16
3,31
104

Bei allen Thesen, d.h. den Items 1, 3, 5 usw. war der Anteil der Befragten, die weitgehend
oder voll zustimmten stets über 50%. Anders bei den Items, welche das Konzept personal
business skills betrafen. Hier vermuteten bei keinem Item mehr als 50% der Befragten, dass
das Konzept zur Zielerreichung hilfreich sei. Besonders groß ist die Differenz bei dem Item
‘Volkshochschule muss eine aktive Kundenakquise betreiben’. In den Experteninterviews
wurde geäußert, dass zur Akquise „eine Vhs mit der Vermarktung von Xpert mehr in der
Hand als vorher.“ (A, Z. 546-547) habe. Diese Meinung wird von den Teilnehmern an der
Umfrage offenbar nicht vertreten. Nur 19,6% stimmten der Aussage, das Konzept helfe der
Volkshochschule bei einer aktiven Kundenakquise, voll oder weitgehend zu.
Etwas anders verhält es sich bei der Frage, ob Angebote zur Soft-Skill-Qualifizierung einen
klaren Berufsbezug aufweisen sollten. Diese von den in den Experteninterviews Befragten
vertretene These trifft nur bei vergleichsweise geringen 43,1% der Befragten auf volle oder
weitgehende Zustimmung. Deshalb dürfte es auch weniger ins Gewicht fallen, dass 44,9%
der Befragten der Aussage zustimmten, dass das Konzept helfe, solchen Angeboten einen
Berufsbezug zu geben.
N=42 stimme
überhaupt
nicht zu
stimme eher
nicht zu
teils/teils stimme weitgehend
zu
stimme voll
und ganz zu
Mittelwert
Code 1 2 3 4 5
Angebote zur Soft-Skill-
Qualifizierung, wie z. B.
Rhetorik-Kurse, sollten einen
klaren Berufsbezug
aufweisen.
3,9% 5,9% 47,1% 25,5% 17,6% 3,47
Das Konzept Xpert - Personal
Business Skills hilft der
Volkshochschule, Angeboten
zur Soft-Skill-Qualifizierung
einen klaren Berufsbezug zu
verleihen.
2,0% 16,4% 36,7% 28,6% 16,3% 3,41
Frage: Inwiefern stimmen Sie persönlich folgenden Aussagen zu? (Je höher der Mittelwert desto größer die
Zustimmung)
Tabelle 18: Zustimmung der Fachbereichsleitungen zu der These ‘Angebote zur Soft-Skill-Qualifizierung,
wie z. B. Rhetorik-Kurse, sollten einen klaren Berufsbezug aufweisen.’
Noch geringer ist die Zustimmungsquote bei der Frage, ob Qualifizierung im Soft-Skill-
Bereich zertifizierte Abschlüsse brauche. Nur 33,3% Prozent stimmten dieser Aussage voll
oder weitgehend zu. Angesichts dieser Tatsache ist es zweitrangig, dass knapp die Hälfte
der Befragten der Meinung ist, dass das Konzept der Volkshochschule helfe, Soft-Skill-
Qualifizierung mit zertifizierten Abschlüssen durchzuführen.
105

N=43 stimme
überhaupt
nicht zu
stimme eher
nicht zu
teils/teils stimme weitgehend
zu
stimme voll
und ganz zu
Mittelwert
Code 1 2 3 4 5
Qualifizierung im Soft-Skill-
Bereich benötigt zertifizierte
Abschlüsse.
13,7% 13,7% 39,3% 19,6% 13,7% 3,06
Das Konzept Xpert - Personal
Business Skills hilft der
Volkshochschule,
Qualifizierung im Soft-Skill-
Bereich mit zertifizierten
Abschlüssen durchzuführen.
4,7% 9,3% 37,2% 25,6% 23,3% 3,47
Frage: Inwiefern stimmen Sie persönlich folgenden Aussagen zu? (Je höher der Mittelwert desto größer die
Zustimmung)
Tabelle 19: Zustimmung der Fachbereichsleitungen zu der These ‘Qualifizierung im Soft-Skill-Bereich
benötigt zertifizierte Abschlüsse.’
7.2.2 Einschätzung der Qualität der Bestandteile des Konzeptes
durch die Befragten
Oft wurde betont, dass mit der weitgehenden Standardisierung des Konzeptes eine
gleichbleibend hohe Qualität geboten werden soll. Um zu erheben, wie die Qualität des
Konzeptes von den Fachbereichsleitungen der Volkshochschulen eingeschätzt wird, wurde
in Einzelitems nach der Qualität der standardisierten Bestandteile gefragt.
sehr niedrig mittel- hoch sehr hoch Mittelwert
niedrig
mäßig
Code 1 2 3 4 5
Qualität der Inhalte und
Curricula (N=43)
Qualität der
Teilnehmermaterialien
(N=42)
Qualität des Startordners für
die Volkshochschule (N=39)
Qualität des Abschlusstestes
(N=37)
Ansehen des verliehenen
Zertifikates (N=41)
Qualifikation des zertifizierten
Kursleiters (N=41)
2,0% 8,0% 30,0% 46,0% 14,0% 3,62
0% 16,3% 34,7% 34,7% 14,3% 3,47
0% 15,2% 41,3% 30,4% 13,1% 3,41
9,1% 18,2% 38,6% 29,5% 4,6% 3,02
10,4% 29,2% 33,3% 18,8% 8,3% 2,85
2,1% 6,3% 27,0% 35,4% 29,2% 3,83
Frage: Wie hoch schätzen Sie die Qualität der Xpert - Personal Business Skills bezüglich der folgenden
Teilaspekte ein? (Je größer der Mittelwert desto höher wird die Qualität eingeschätzt)
Tabelle 20: Einschätzung der Qualität des neuen Produktes durch die Fachbereichsleitungen
Jeweils mehr als die Hälfte der Befragten stufte die Qualität der Inhalte und Curricula und
der Qualifikation des Kursleiters als hoch oder sehr hoch ein. Das Teilprodukt
Teilnehmermaterialien kann auch noch knapp die Hälfte der Befragten hinsichtlich seiner
Qualität überzeugen. Nur die Abschlusstests und eng damit verbunden das Ansehen der
106

dafür verliehenen Zertifikate wird in den Augen der Mehrzahl der Befragten als
mittelmäßig angesehen.
Weiterhin wurde nach der Qualität der Lehrgangsmodule im Vergleich zu herkömmlichen
Kursen zur Soft-Skill-Qualifizierung gefragt.
N=43 Xpert hat
niedrigere
Qualität
gleiche
Qualität
Xpert hat
höhere
Qualität
Inhalte und Curricula 8,0% 72,0% 20,0%
Teilnehmermaterialien 6,0% 64,0% 30,0%
Ansehen des verliehenen
Zertifikates / der
Teilnahmebestätigung
6,0% 58,0% 36,0%
Qualifikation des Kursleiters 2,0% 90,0% 8,0%
Frage: Wie hoch schätzen Sie die Qualität bezüglich der folgenden Teilaspekte der Xpert - Personal Business
Skills im Vergleich mit herkömmlichen Kursen Ihrer Volkshochschule zur Soft-Skill-Qualifizierung ein?
Tabelle 21: Einschätzung der Qualität des neuen Produktes durch die Fachbereichsleitungen im Vergleich zu
herkömmlichen Angeboten des gleichen Produkttyps
Jeweils weit über die Hälfte der Befragten konnten zwischen den herkömmlichen Kursen
zur Qualifizierung und den Modulen von Xpert - personal business skills keinen
Qualitätsunterschied ausmachen. Besonders deutlich ist diese Einschätzung bezüglich der
Qualifikation des Kursleiters ausgeprägt. Daraus kann abgeleitet werden, dass die
Maßnahmen zur Trainerqualifizierung im Rahmen des Xpert-Programms von der großen
Mehrheit der Befragten als überflüssig angesehen werden.
7.2.3 Einschätzung des Risikos bei Einführung des neuen
Konzeptes durch die Befragten
Es wurde die Hypothese vertreten, dass eine Einführung des Konzeptes an einer
Volkshochschule eher dann stattfindet, wenn das damit verbundene Risiko von der
Fachbereichsleitung als gering eingeschätzt wird. Risiko ist in diesem Zusammenhang vor
allem gleichbedeutend mit der Gefahr von geringerer Auslastung.
107

Stimme
überhaupt
nicht zu
stimme
eher nicht
zu
teils/teils stimme
weitgehen
d zu
stimme
voll und
ganz zu
Mittelwert
Code 1 2 3 4 5
Die Einführung von Kursen der
Xpert - Personal Business
Skills bedeutet Risiko von
Kursausfällen und geringer
Auslastung. (N= 43)
5,9% 23,5% 29,4% 13,7% 27,5% 3,33
Lieber führe ich einen
herkömmlichen Kurs zu Soft-
Skill-Qualifikation durch, als
dass ich das Risiko eingehe,
das entsprechende Modul der
Xpert - Personal Business
Skills anzubieten. (N=42)
22,0% 26,0% 20,0% 24,0% 8,0% 2,70
Wenn die Kurse zur Soft-Skill-
Qualifikation gut laufen, dann
besteht kein Grund, Module
der Xpert - Personal Business
Skills anzubieten. (N=43)
27,5% 17,6% 21,6% 17,6% 15,7% 2,76
Frage: Inwiefern stimmen Sie folgenden Aussagen zu? (Je höher der Mittelwert desto größer die
Zustimmung)
Tabelle 22: Einschätzung des mit der Implementierung des neuen Produkts verbundenen Risikos durch die
Fachbereichsleitung
Auffällig ist bei diesen drei Items die breite Streuung der Antworten. Das mit der
Einführung des neuen Konzeptes verbundene Risiko von Kursausfällen und geringer
Auslastung wird sehr unterschiedlich wahrgenommen. Ebenso verhält es sich mit den
Aussagen zur Konkurrenz zwischen Xpert-Kursen und herkömmlichen Angeboten zur
Soft-Skill-Qualifizierung: Etwa ein Drittel der Befragten gab an, lieber einen herkömmlich
Kurs anzubieten, statt das Risiko einzugehen, den Kurs nach den Maßgaben von Xpert
durchzuführen. Mehr als ein Viertel der Befragten sagte aus, dass, wenn die alten Kurse gut
laufen für sie kein Grund bestehe, das entsprechende neue Kurskonzept anzubieten.
7.2.4 Die Wahrnehmung der Marke durch die
Fachbereichsleitungen der Volkshochschulen
Als weitere Hypothese wurde vertreten, dass der Erfolg bei der Einführung das
Lehrgangskonzeptes, welches als Markenprodukt angeboten wird, mit der Wahrnehmung
der Dachmarke zusammenhängt. Wie die Abbildung zeigt, sind auch hier die
Einschätzungen der Befragten relativ unterschiedlich.
108

Stimme
überhaupt
nicht zu
stimme eher
nicht zu
teils/teils stimme
weitgehend
zu
stimme voll
und ganz zu
Mittelwert
Code 1 2 3 4 5
Es ist wichtig, eine
Zertifikatsfamilie Xpert, mit
ihren Ausprägungen im
kaufmännischen, informationstechnologischen
und Soft-Skillqualifizierenden
Bereich, in der
berufliche Bildung anzubieten.
(N=43)
4,0% 10,0% 14,0% 42,0% 30,0% 3,84
Xpert ist die Marke der
Volkshochschulen für die
berufliche Bildung. (N=42)
6,0% 12,0% 20,0% 28,0% 34,0% 3,72
Die Marke Xpert passt zur
Volkshochschule. (N=42)
8,0% 6,0% 22,0% 26,0% 38,0% 3,80
Der Markenname Xpert
kommuniziert Qualität. (N=42)
8,0% 14,0% 30,0% 30,0% 18,0% 3,36
Durch die Präsentation einer
Zertifikatsfamilie Xpert
entstehen zwischen den
Einzelangeboten
Synergieeffekte, die sich
positiv in den
Teilnehmerzahlen
niederschlagen. (N=42)
12,0% 32,0% 32,0% 14,0% 10,0% 2,78
Xpert - Personal Business
Skills passt gut zu den übrigen
Angeboten der Xpert-Familie.
(N=42)
0% 16,3% 24,5% 38,8% 20,4% 3,63
Frage: Inwiefern stimmen Sie folgenden Aussagen zu? (Je höher der Mittelwert desto größer die
Zustimmung)
Tabelle 23: Einstellungen der Fachbereichsleitungen zur Marke
Über zwei Drittel der Befragten stimmen der Aussage, dass es wichtig sei, in der
beruflichen Bildung eine Zertifikatsfamilie anzubieten, voll oder weitgehend zu. Die
Aussage, dass Xpert die Marke der Volkshochschulen für berufliche Bildung sei, findet
bereits weniger Zustimmung. Wahrscheinlich werden von den Befragten auch andere
Angebote, die nicht den Markennamen tragen, zur beruflichen Bildung gezählt. Jeweils die
Hälfte oder mehr der Befragten gibt an, dass die Marke Xpert gut zu den Volkshochschulen
passe und Qualität kommuniziere. Auch wird das Konzept personal business skills von
einer großen Zahl der Befragten als kongrunet zu den übrigen Angeboten der
Markenfamilie angesehen. Lediglich die in der Masterzentrale erhofften Synergieeffekte
zwischen den einzelnen Bestandteilen von Xpert werden als gering eingestuft.
7.3 Überprüfung der Hypothesen
Für die Prüfung der Hypothesen aus Kapitel 6 wurden aus den jeweiligen Items Skalen
gebildet, die einer Reliabilitätsprüfung unterzogen wurden. Cronbachs Alpha diente dabei
als Maß für die innere Konsistenz der Skalen.
109

Hypothese Merkmal Bestandteile der Skala Alpha-Wert der Skala
H1a: Je eher die Überzeugung der Fachbereichsleiter Items 6_1, 6_3, 6_5,
0,87
Fachbereichsleitung von den von den handlungsleitenden Zielen der 6_7, 7_1, 7_3, 7_5,
handlungsleitenden Zielen
der Masterprüfungszentrale
überzeugt ist, desto eher
werden die Kurse Xpert -
personal business skills an
der entsprechenden
Volkshochschule angeboten.
Masterprüfungszentrale
7_7, 8_1, 8_3, 8_5,
H1b: Je mehr die
Überzeugung der Fachbereichsleiter, Items 6_2, 6_4, 6_6,
0,94
Fachbereichsleitung dass die Ziele mit dem neuen Produkt 6_8, 7_2, 7_4, 7_6,
überzeugt ist, dass jene Ziele Xpert - personal business skills 7_8, 8_2, 8_4, 8_6,
mit dem neuen Produkt
Xpert - personal business
skills erreicht werden
können, desto eher werden
die Kurse an der
entsprechenden
Volkshochschule
angeboten..
erreicht werden können
H1c: Je höher die
Einschätzung der Qualität des neuen Items 9_1 bis 9_6 0,78
Fachbereichsleitung die Produktes durch die
Qualität des neuen
Produktes einschätzt, desto
eher werden die Kurse an
der entsprechenden
Volkshochschule angeboten.
Fachbereichsleitungen
H1d: Je höher die
Einschätzung der Qualität des neuen Items 10_1 bis 10_4 0,64
Fachbereichsleitung die Produktes durch die
Qualität des neuen Fachbereichsleitungen im Vergleich zu
Produktes im Vergleich zu herkömmlichen Angeboten des
herkömmlichen Angeboten
des gleichen Produkttyps
einschätzt, desto eher
werden die Kurse an der
entsprechenden
Volkshochschule angeboten.
gleichen Produkttyps
H1e: Je geringer die Einschätzung des Risikos der Items 11_1 bis 11_3 0,58
Fachbereichsleitung das Neueinführung des Produktes durch
Risiko der Neueinführung
des neuen Produktes
einschätzt, desto eher
werden die Kurse an der
entsprechenden
Volkshochschule angeboten.
die Fachbereichsleitung
H1f: Je positiver die Einstellung der Fachbereichsleitung Items 12_1 bis 12_6 0,90
Einstellung gegenüber der
Marke bei der
Fachbereichsleitung ist,
desto eher werden die Kurse
an der entsprechenden
Volkshochschule angeboten.
der Marke gegenüber
H2: Je größer das
Engagement der
Landesverbände ist, das
neue Produkt zu verbreiten,
desto eher werden die Kurse
an den entsprechenden
Volkshochschule angeboten
Engagement des Landesverbandes Items 13_1 bis 13_3 0,87
Tabelle 24: Reliabilitätsprüfung der Einzelmerkmale
Nach der Skalenbildung wurde überprüft, ob die Skalen, welche die Einstellungen der
Fachbereichsleiter zum neuen Produkt repräsentieren mit dem Grad der Umsetzung des
Konzeptes an den Volkshochschulen korrelieren. Der Grad der Umsetzung wurde nach
dem Satz ‘Kurse aus Xpert - personal business skills pro Gesamtkursvolumen in der
110

eruflichen Bildung’ errechnet (vgl. Abbildungen 9 bis 11). Um die Stärke des jeweiligen
Zusammenhangs zu analysieren, wurde der Koeffizient Spearmans Rho herangezogen.
Die Ergebnisse zeigten, dass in fast allen Fällen keine Korrelation vorhanden war, also die
aufgestellten Thesen für die vorhandene Stichprobe verworfen werden mussten. Einzige
Ausnahme ist die Hypothese 1e, welche innerhalb eines Signifikanzniveaus von 0,05 für
die Stichprobe als bestätigt gilt.
Merkmal 1 Merkmal 2 Korrelationskoeffizient nach
Spearman
Signifikanz
Kurse aus Xpert - personal Einschätzung des Risikos
-0,30 0,041
business skills pro
der Neueinführung des
Gesamtkursvolumen in der Produktes durch die
beruflichen Bildung Fachbereichsleitung
Tabelle 25: Korrelation der Merkmale ‘Einschätzung des Risikos der Neueinführung des Produktes durch die
Fachbereichsleitung’ und ‘Kurse aus Xpert - personal business skills pro Gesamtkursvolumen in der
beruflichen Bildung’ (N=46)
Zwischen den beiden Merkmalen besteht ein niedriger negativer Zusammenhang (vgl.
Bartel 1978a: 88) bei einer einfachen Signifikanz (vgl. Bartel 1978b: 64). Anders
ausgedrückt: Je geringer der Fachbereichsleiter das mit der Einführung verbundenen Risiko
einschätzt, desto eher wird er das Konzept in sein Programm aufnehmen.
Allerdings sind die soeben getroffenen Aussagen auf Grund der geringen Stichprobengröße
wenig verlässlich. Es ist anzunehmen, dass Effekte einer bedeutungslosen, nicht-linearen
Korrelation auftreten (vgl. Bartel 1978a: 83 f.), da ein großer Anteil der Stichprobe keine
Kurse aus Xpert - personal business skills anbietet und somit „eine große Anzahl der Fälle
fast identische Werte in der Eigenschaft Y aufweist“ (ebd.).
Ebenfalls auf die kleine Stichprobe kann zurückzuführen sein, dass die anderen
Hypothesen verworfen werden mussten. Mit einer Stichprobe von 51 Fachbereichsleitern,
von denen etwa die Hälfte das zu untersuchende Konzept überhaupt nicht anbietet, lassen
sich schwer verlässliche Aussagen treffen, wenn die Analysen über die deskriptive Statistik
hinausgehen.
Eventuell haben sich deshalb auch bei der Überprüfung der Zusammenhänge zwischen
Umsetzungsgrad einerseits und Einzugsgebiet bzw. Rechtsform der Volkshochschule
andererseits in der Kreuztabelle (vgl. Hypothesen 3 und 4) keine signifikanten
Abhängigkeiten ergeben 23 . Auch eine bundeslandspezifische Auswertung (vgl. Hypothese
2) ergab angesichts der gegebenen Datenlage kaum Sinn.
23 Hier wurde mit Hilfe des Chi-Quadrat-Tests überprüft, ob die beobachteten Häufigkeiten sich signifikant
von den erwarteten unterscheiden.
111

Da die Analyse bivarianter Korrelationen zu wenigen verwertbaren Ergebnissen geführt
hat, wurde in einem letzten Analyseschritt die Stichprobe in zwei Gruppen aufgeteilt: Eine
Gruppe bestehend aus Volkshochschulen, die im letzten Semester mindestens einen Kurs
aus dem Konzept angeboten hat, eine andere aus Volkshochschulen, die ausschließlich die
herkömmlichen Angebote zur Soft-Skill-Qualifizierung im Programm hatten. Mit diesen
beiden Gruppen wurden mit den vorher erstellten Skalen als Testvariablen nicht-lineare U-
Tests nach Mann-Whitney (vgl. Siegel 1956: 116 ff.) durchgeführt, also die
Skalenmittelwerte der Gruppen verglichen und die Differenz auf ihre Signifikanz
überprüft. Auch hierbei fiel auf, dass kaum signifikante Aussagen zu treffen sind. Nur die
im vorherigen Kapitel vorgenommene Bestätigung der Hypothese 1e wird auch in diesem
Test mit einer annehmbaren Signifikanz von 1,07 gefestigt.
7.4 Abschließende Interpretation der Ergebnisse unter
Einbeziehung des qualitativen Teils des Fragebogens
Wie weit ist nun die Entwicklungszentrale noch von dem Ziel entfernt, das Konzept
flächendeckend an die Volkshochschulen zu vertreiben (vgl. B, Z. 166-167)? Nur etwa die
Hälfte der befragten Fachbereichsleiter gab an, überhaupt Module der Xpert - personal
business skills ins Programm aufgenommen zu haben. Die meisten der übrigen
Volkshochschulen bieten außerdem neben den Xpert-Modulen auch andere Kurse zu den
selben Themen an. Dieses Phänomen wurde in Kapitel 3.3.3.3 als interne Konkurrenz
bezeichnet.
Die Zukunftsaussichten geben nur wenig Anlass zu der Vermutung, dass es sich bei diesen
Erscheinungen lediglich um Anfangsschwierigkeiten bei der Einführung eines neuen
Kurskonzeptes handelt. Nur acht Befragte gaben an, dass das Angebot sich in ihrem
Zuständigkeitsbereich im darauffolgenden Sommersemester 2006 ausweiten wird. Nur
zwei Volkshochschulen, die das Konzept bislang noch nicht angeboten hatten, planten,
künftig mindestens ein Modul aus den Xpert - personal business skills anzubieten. Es
scheint, als würde das Potential des Konzeptes von den Volkshochschulleitungen als nicht
so groß eingeschätzt wie von den in den Experteninterviews befragten
Entscheidungsträgern in den Prüfungszentralen. Von den befragten Fachbereichsleitern
gaben einige an, die Module nach einer schwierigen Anfangsphase bereits wieder aus dem
Programm genommen zu haben (vgl. Anhang VII).
112

Die Preisvorgaben und -empfehlungen der Entwicklungszentrale bezüglich Kurs- und
Prüfungsgebühr werden von einem Großteil der Volkshochschulen, die das Konzept
vertreiben, eingehalten. Allerdings lassen einige der Bemerkungen im letzten Teil des
Fragebogens darauf schließen, dass die vorgegebene Prüfungsgebühr vielerorts als zu teuer
wahrgenommen wird:
„Die Prüfungen sind zu teuer (Prüfungsgebühren oft höher als Kurs selbst)“ (Kommentar 1)
„Wir bieten Xpert - Personal Business Skills und Xpert-PC-Kurse aus Kostengründen nicht an. Wir
schätzen ein, dass unsere TN nicht bereit sind die Kosten für Lehrmaterialien und Prüfungen zu
tragen.“ (Kommentar 16)
„Leider wird in unserer Region speziell Expert Personal Business Skills nicht angenommen, da zu
viele UE und zu teuer. Die TN wollen lieber einen kompakten Rhetorik-Kurs am Wochenende zum
günstigen Preis besuchen.“ (Kommentar 12)
Weiterhin kann festgehalten werden, dass nur eine Minderheit der Befragten der Meinung
ist, dass das Konzept Xpert - personal business skills den Volkshochschulen helfen kann,
sich den in den Thesen formulierten Anforderungen anzupassen. Besonders bemerkenswert
ist an dieser Stelle, dass der noch in den Experteninterviews klar eingeforderte Berufsbezug
von Maßnahmen zur Soft-Skill-Qualifizierung in den Volkshochschulen auf
vergleichsweise geringe Zustimmung stößt. Folgerichtig werden in diesem Bereich auch
kaum zertifizierte Kurse, die mit Prüfungen abschließen von den Entscheidungsträgern der
Volkshochschulen verlangt. Auch hierzu sprechen einige der Kommentare in den
Fragebögen eine klare Sprache:
„Den meisten reicht eine Bescheinigung mit Titel und Inhalt für die Bewerbungen.“ (Kommentar
1)
„Die Prüfungen werden als zu teuer und nicht relevant angesehen.“ (Kommentar 4)
„Keine Nachfrage nach Kursen mit Prüfung.“ (Kommentar 10)
„Ein abschlussbezogenes Angebot wird auch nicht nachgefragt.“ (Kommentar 12)
Betrachtet man diese Aussagen, dann wird nochmals deutlich, warum die Nachfrage der
Volkshochschulen für ein Lehrgangskonzept mit zertifizierten Abschlüssen in diesem
Bereich so gering ist.
Verstärkend kommt hinzu, dass von einer großen Mehrheit der Befragten keine
Qualitätsvorteile von Xpert-Angeboten gegenüber den normalen Kursen zur Soft-Skill-
Qualifizierung wahrgenommen wird. Im Gegenteil, einige der Befragten äußerten sich
negativ zur mangelnden Flexibilität des Konzeptes im Vergleich zu den althergebrachten
Kursen.
Das Konzept ist zu wenig flexibel. (Kommentar 2)
113

Zur Vermittlung und zum Training von Soft Skills ist das Programm viel zu starr, schränkt
Dozenten eher ein, als dass es ihnen helfen würde. (Kommentar 15)
Das Vorhaben der Entwicklungszentrale, mit der neuen Marke eine höhere Qualität zu
kommunizieren, kann demnach für die Ebene der Fachbereichsleiter der Volkshochschulen
als noch nicht gelungen betrachtet werden.
Die Einschätzung des mit einer Einführung der Lehrgangsmodule verbundenen Risikos ist
recht heterogen. Allerdings ergab die Hypothesenprüfung, dass für die vorliegende
Stichprobe bei diesem Merkmal ein Zusammenhang mit dem tatsächlich beobachteten
Grad der Implementierung besteht. Dies spricht dafür, dass – außer, dass eine Einführung
des Konzeptes von vielen Fachbereichsleitern als wenig sinnvoll erachtet wird – auf Grund
des damit verbundenen tatsächlichen oder prognostizierten Risikos die Neigung, eine
Implementierung der Xpert - personal business skills vorzunehmen, sinkt.
Zu guter Letzt wurde die Einstellung zur Dachmarke der Befragten erhoben. Hierbei stellte
sich heraus, dass die Mehrheit der Fachbereichsleiter eine recht positive Einstellung zur
Dachmarke Xpert haben. Auch der Bereich personal business skills wird als zur
Dachmarke passend angesehen. Weniger Zuspruch hat die Aussage erhalten, der
Markenname kommuniziere Qualität. Auch Synergieeffekte zwischen den einzelnen
Angeboten der Dachmarke werden von den Fachbereichsleitungen weniger
wahrgenommen. Und tatsächlich wird diese Einstellung durch die Fakten bestätigt: Es
besteht keine Tendenz, weitere Xpert-Angebote ins Programm aufzunehmen, wenn bereits
Module anderer Teilmarken von Xpert an der selben Vhs angeboten werden (vgl. Tabellen
13 und 14).
Am Schluss bleibt die Frage, wie all diese Ergebnisse zusammenfassend interpretiert
werden können, um Vorhersagen für die Zukunft der Xpert - personal business zu treffen.
Eine Bemerkung im Freitext des Fragebogens lautete:
„Die Xpert Reihe PBS hat sich nach einem kurzem Erfolg sehr schnell überlebt.“ (Kommentar 5)
Viele der hier gewonnenen Ergebnisse deuten darauf hin, dass diese kurze Aussage den
Nagel auf den Kopf trifft. Doch was könnte getan werden, damit das Konzept nicht schon
in seinen Anfängen scheitert?
• Das Zulieferergeschäft in der Weiterbildung zeichnet sich durch eine hohe
Integration des Nachfragers bereits in der Entwicklungsphase aus. Werden die
Abnehmer nicht ausreichend in die Erstellung eines solchen Konzeptes
einbezogen, so wird die Akzeptanz des neuen Produktes gering sein, weil unter
114

Umständen an den Bedürfnissen des Nachfragers vorbeigeplant wurde. Eine
Überarbeitung des Konzeptes, wie sie allem Anschein nach notwendig ist, kann
deshalb nur unter Einbeziehung von Vhs-Personal und Kursleitern geschehen.
Der internen Kommunikation, für die umfangreiche Infrastrukturen geschaffen
werden müssten, kommt hierbei eine große Bedeutung zu.
• Ein standardisiertes Konzept zur Soft-Skill-Qualifizierung ist eine Innovation im
Markt der Weiterbildung. Die Festlegung von Standards ist im Sinne einer
Qualitätssicherung und einer besseren Vermarktung sicherlich wünschenswert
und an vielen Stellen auch (latent) nachgefragt. Allerdings kann eine zentrale
Entwicklungsstelle für ein Lehrgangskonzept nicht die jeweiligen
infrastrukturellen Gegebenheiten (Konkurrenz, Nachfragestruktur, etc.) der
einzelnen Volkshochschulen antizipieren. Ein Lehrgangskonzept sollte deshalb
flexibel den regionalen Besonderheiten entsprechend handhabbar sein. Dies gilt
sowohl für die endgültige Ausgestaltung der Bildungsleistung als auch für die
Preisbildung.
• Die Volkshochschulen müssen als Distributionspartner und Zwischenhändler
gewonnen und motiviert werden. Dies geschieht nicht nur dadurch, dass ihnen
durch das neue Produkt ein Vorteil geboten wird, sondern auch indem die
Mitarbeiter für das neue Konzept geschult und bei dessen Einführung
bestmöglich unterstützt werden. Eine Erhöhung des Drucks auf die
Volkshochschulen durch Schaffung einer Nachfrage von außen (vgl. Kap.
5.4.4.3) erscheint weniger sinnvoll als der Aufbau einer langfristigen
Partnerschaft.
• Um bei den Adressaten von Weiterbildung eine Nachfrage zu erzeugen, muss
eine solide Kommunikationspolitik für Betriebe und Privatpersonen verfolgt
werden. Eine gezielte und professionelle Öffentlichkeitsarbeit dürfte hierbei
effizienter sein als kostspielige, einmalige Werbeaktionen. Der Ansatz, Partner
für Best-Practice-Beispiele zu gewinnen scheint erfolgversprechend und sollte
weiter ausgebaut werden.
Viele Ergänzungen zum obigen Maßnahmenkatalog, der sicherlich unvollständig ist, sind
denkbar. Der berneckersche Geschäftstypenansatz für ein Marketing in der Weiterbildung
(Bernecker 2004), Kotlers Ausführungen zu Planung und Management des
Distributionssystems und zum Produkt-Lebenszyklus-Konzept (vgl. Kotler/Bliemel 2001)
115

oder der Ansatz einer intergrierten Unternehmenskommunikation (vgl. Bruhn 1992)
könnten für die vorgefundenen Problemstellungen aufschlussreich sein. Für ein Konzept
wie die Xpert - personal business skills ist sicherlich ein Marktpotential vorhanden,
welches es zu aktivieren gilt. Zusätzlich bietet die flächendeckende Infrastruktur der
Volkshochschulen eine hervorragende Plattform für den Vertrieb. Hierbei kann ein
strategisches Marketing eine wertvolle Hilfestellung sein, wenn es nicht nur als
Maßnahmenkatalog zur Verkaufsförderung verstanden wird, sondern als umfassendes
strategisches Konzept, welches von der Formulierung von Oberzielen für das
Organisationshandeln bis hin zur regelmäßigen Evaluation des Erreichungsgrades
derselben reicht.
116

8 Resümee
In dieser Arbeit wurde versucht, das Marketing eines Produktes in der Weiterbildung unter
Zuhilfenahme einer entsprechenden Marketingkonzeption für die Weiterbildung zu
beschreiben und zu evaluieren. Hierfür wurde in einem ersten Schritt die Entwicklung der
Marketingdebatte in der öffentlichen Weiterbildung und der Erwachsenenbildung
nachgezeichnet, um darauf aufbauend eine Marketingkonzeption für die Weiterbildung
darzustellen.
Untersuchungsgegenstand im empirischen Teil war das Konzept Xpert - personal business
skills der Volkshochschulen. Ziel der Forschungen war es, eine Wirksamkeitsanalyse des
dazugehörigen Marketingkonzeptes zu erstellen. Da das Marketingkonzept nicht in
öffentlich zugänglicher Form vorhanden war, mussten die nötigen Informationen mittels
Experteninterviews mit Personen, die in das Marketing involviert waren, ermittelt werden.
Erst die Erhebung dieses implizit vorhandenen Wissens ermöglichte eine weitere
Marketingevaluation, in deren Verlauf sich herausstellte, dass gerade bei dem gewählten
Untersuchungsgegenstand eine ganze Reihe von Marketingproblemen auftritt. Vielleicht
kann die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur Lösung dieser Probleme leisten.
Eingangs wurde die Frage gestellt, inwiefern Marketingstrategien Bestandteil des
erwachsenenpädagogischen Handelns sind. Im Verlaufe der Untersuchungen hat sich
herausgestellt, dass viele der Instrumente, die unter den Dachbegriff ‘Marketing’ fallen,
implizit von Verantwortlichen in Organisationen der Erwachsenenbildung verwendet
werden. Allerdings drängt sich ebenfalls die Vermutung auf, dass vieles hätte besser
gelingen können, wenn von Beginn an ein reflektiertes, strategisches Marketing-
Management stattgefunden hätte. An dieser Stelle wird eine ständig stärker werdende
Tendenz in der Erwachsenenbildung sichtbar: Durch die eingangs beschriebenen
Veränderungen der Bildungslandschaft wird es immer wichtiger, dass Erwachsenenbildner,
deren Profession per Definition eine pädagogische ist, über immer tiefgehendere
Kompetenzen in den Bereichen des Weiterbildungsmanagements verfügen. Organisationen
der Non-Profit-Weiterbildung befinden sich in einer Wettbewerbssituation. Bereits jetzt
sind es nicht nur die rein pädagogischen Kompetenzen, sondern auch die Fähigkeit, einen
Bildungsbetrieb zu ‘managen’, die darüber entscheidet, wer in diesem Wettbewerb
bestehen kann.
117

In Bezug auf ein Marketing-Management in der Erwachsenenbildung bleibt deshalb zu
hoffen, dass es in einer Form in die Erwachsenenbildung und die Ausbildung zum
Erwachsenenbildner Einzug hält, welche auf allgemeine Zustimmung der Beteiligten stößt
und auf diese Weise eine Bereicherung für eine pädagogische Profession darstellt, die es,
bedingt durch den stetigen Wandel der sie bestimmenden Faktoren, ständig neu zu
definieren gilt.
118

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ablauflogisches Entscheidungsmodell für ein Marketing-Management.............. 21
Abbildung 2: Die vier grundlegenden marktbezogenen Strategien ............................................ 26
Abbildung 3: Strategiepositionen im Preis-Qualitäts-Wettbewerb............................................. 33
Abbildung 4: Befragte Volkshochschulen nach Bundesländern................................................. 95
Abbildung 5: Befragte Volkshochschulen nach Rechtsträgern .................................................. 96
Abbildung 6: Befragte Volkshochschulen nach Einzugsgebieten .............................................. 96
Abbildung 7: Bekanntheitsgrad des Produktes ........................................................................... 97
Abbildung 8: Anzahl der Kurse in der beruflichen Bildung....................................................... 98
Abbildung 9: Anzahl der Kurse Xpert - personal business skills ............................................... 99
Abbildung 10: Anteil der Kurse Xpert - personal business skills am Gesamtkursvolumen in
der beruflichen Bildung ..................................................................................................... 100
Abbildung 11: Preiskategorien bei den Kursgebühren ............................................................ 101
Abbildung 12: Preiskategorien bei den Prüfungsgebühren ...................................................... 101
119

Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 1: Kursmodule der Xpert - personal business skills....................................................... 60
Tabelle 2: Längsschnitt des Leistungsmix einer Volkshochschule............................................. 61
Tabelle 3: Operationalisierung des Merkmals ‘Übereinstimmung der Fachbereichsleitung
mit den handlungsleitenden Zielen der Masterprüfungszentrale’ ........................................ 88
Tabelle 4: Operationalisierung des Merkmals ‘Die Fachbereichsleitung glaubt, dass Ziele
mit dem neuen Produkt erreicht werden können’ ................................................................ 89
Tabelle 5: Operationalisierung des Merkmals ‘Einschätzung der Qualität des neuen
Produktes durch die Fachbereichsleitung’ ........................................................................... 90
Tabelle 6: Operationalisierung des Merkmals ‘Einschätzung der Qualität des neuen
Produktes durch die Fachbereichsleitung im Vergleich zu herkömmlichen Angeboten
des gleichen Produkttyps’ .................................................................................................... 90
Tabelle 7: Operationalisierung des Merkmals ‘Einschätzung des mit der Implementierung
des neuen Produktes verbundenen Risikos durch die Fachbereichsleitung’........................ 91
Tabelle 8: Operationalisierung des Merkmals ‘Einstellung der Fachbereichsleitung zur
Marke’.................................................................................................................................. 91
Tabelle 9: Operationalisierung des Merkmals ‘Engagement des Landesverbandes bei der
Einführung des neuen Produktes’ ........................................................................................ 92
Tabelle 10: Operationalisierung des Merkmals ‘Rechtsträger der Volkshochschule’................ 93
Tabelle 11: Operationalisierung des Merkmals ‘Einzugsgebiet der Volkshochschule’ ............. 93
Tabelle 12: Xpert-Anbieter, die auch herkömmliche Kurse zur Soft-Skill-Qualifizierung
anbieten .............................................................................................................................. 100
Tabelle 13: Kreuztabelle ‘Es wurden Kurse aus Xpert - pbs angeboten * ‘Es wurden Kurse
aus Xpert Business angeboten’ .......................................................................................... 102
Tabelle 14: Kreuztabelle ‘Es wurden Kurse aus Xpert - pbs angeboten * ‘Es wurden Kurse
aus Xpert - europäischer Computerpass angeboten’ .......................................................... 102
Tabelle 15: Xpert - personal business skills für besondere Gruppen........................................ 103
Tabelle 16: Einstellungen der Fachbereichsleitungen zu der These ‘Teilnehmerrückgänge
und Streichungen öffentlicher Mittel zwingen die Volkshochschule zum Umdenken.’.... 104
Tabelle 17: Zustimmung der Fachbereichsleitungen zu den aus den Experteninterviews
gewonnenen Thesen ........................................................................................................... 104
Tabelle 18: Zustimmung der Fachbereichsleitungen zu der These ‘Angebote zur Soft-Skill-
Qualifizierung, wie z. B. Rhetorik-Kurse, sollten einen klaren Berufsbezug aufweisen... 105
120

Tabelle 19: Zustimmung der Fachbereichsleitungen zu der These ‘Qualifizierung im Soft-
Skill-Bereich benötigt zertifizierte Abschlüsse.’ ............................................................... 106
Tabelle 20: Einschätzung der Qualität des neuen Produktes durch die
Fachbereichsleitungen........................................................................................................ 106
Tabelle 21: Einschätzung der Qualität des neuen Produktes durch die
Fachbereichsleitungen im Vergleich zu herkömmlichen Angeboten des gleichen
Produkttyps ........................................................................................................................ 107
Tabelle 22: Einschätzung des mit der Implementierung des neuen Produkts verbundenen
Risikos durch die Fachbereichsleitung............................................................................... 108
Tabelle 23: Einstellungen der Fachbereichsleitungen zur Marke............................................. 109
Tabelle 24: Reliabilitätsprüfung der Einzelmerkmale .............................................................. 110
Tabelle 25: Korrelation der Merkmale ‘Einschätzung des Risikos der Neueinführung des
Produktes durch die Fachbereichsleitung’ und ‘Kurse aus Xpert - personal business
skills pro Gesamtkursvolumen in der beruflichen Bildung’............................................... 111
121

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