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40 Management_Reverse Mentoring
gen Mitarbeiter und identifizierten häufig
direkt im Anschluss an das Programm
Einsatzgebiete für Auszubildende und
Studenten in ihrem Umfeld. Dadurch erhöhte
sich die Anzahl und Qualität der
Praxiseinsatzplätze, die von der Ausbildungsabteilung
zur Verfügung gestellt
werden können. Ähnlich stark stieg das
Angebot an Projekt- und Bachelorarbeiten
für duale Studenten als direkte
Folge ihrer Mentorentätigkeit. „Reverse
© Merck KGaA, Darmstadt Deutschland
Buchtipp
Dieses Praxisbeispiel von Merck und weitere
interessante „Case Studies“ finden Sie im
Buch „Pesonalentwicklung 2013 – Themen,
Trends, Best Practices“, das von Karlheinz
Schwuchow und Joachim Gutmann bei
Haufe herausgegeben wurde.
nens infrage. In Organisationen wird
häufig davon ausgegangen, dass die Führung
das Wissen besitzt und das Team
sich das Wissen aneignet. Genau dieser
Gedankengang wird durch „Reverse
Mentoring“ umgekehrt. Und diese Veränderung
bietet – so auch die Erfahrungen
bei Merck – eine Vielzahl an Chancen.
Nicht nur im Bereich Social Media finden
sich in Unternehmen viele Mitarbeiter,
die über großes Expertenwissen verfügen.
Eine moderne Lernkultur bietet diesen
Experten Plattformen, um Wissen
mit Interessierten zu teilen. Bei Merck
finden wöchentlich in den Randstunden
eines Arbeitstags viele solcher Lern-
Events in der hierfür extra eingerichteten
Mediathek statt. Diese veränderte
Lernkultur setzt auf eigene Mitarbeiter
als Trainer und hebt somit firmenspezifisches
Know-how, was anderweitig teuer
eingekauft werden müsste.
Sicherlich wäre es etwas vermessen
gewesen, wenn man erwartet hätte,
dass sich bei aktuell 30 Tandems die
Unternehmenskultur nachhaltig verändern
würde. Dennoch ist „Reverse
Mentoring“ ein geeignetes Instrument,
um die „Enterprise 2.0“-Kultur in Unternehmen
schrittweise zu etablieren.
Viele Organisationen verändern sich
von hierarchisch organisierten Aufbauorganisationen
hin zu virtuellen Teams
mit Matrixorganisationen sowie informellen
Communities. Die „Enterprise
2.0“-Kultur beinhaltet viele Aspekte, die
Unternehmen in einem solchen Transformationsschritt
hervorragend unterstützen.
Im Darmstädter Unternehmenssitz von Merck lernen und lehren die Auszubildenden.
Mentoring“ bietet also eine effiziente
Möglichkeit, um für die Ausbildung im
Unternehmen zu werben.
Die Auszubildenden (Mentoren)
freuten sich über zukunftsfähige Netzwerke
und zeigten sich begeistert über
das sympathische und menschliche Verhalten
der Führungskräfte in dieser besonderen
Lernsituation.
Einfluss auf Lern-Unternehmenskultur
Das Reverse-Mentoring-Programm beeinflusst
und verändert die Lernkultur
in Unternehmen in unterschiedlicher
Art und Weise. Einerseits zeigt das
Umdrehen der Lernpyramide Mut und
Neugier, neue Wege auszuprobieren.
Andererseits können Unternehmen externes
– in diesem Fall privates – Wissen
generieren und kostengünstig für
sich zugänglich machen. Außerdem
bietet Mentoring eine äußerst interaktive
und effektive Form des Lernens, da
der Mentee sich im wahrsten Sinne des
Wortes ausprobiert und einen Großteil
des Know-hows selbst erwirbt.
Das Umdrehen der Lernpyramide stellt
eine tradierte Gesetzmäßigkeit des Ler-
Imagegewinn für die HR-Abteilung
Ein professionell implementiertes Reverse-Mentoring-Programm
verschafft
der Ausbildungsabteilung und dem
gesamten Personalbereich unternehmensinterne
sowie externe Reputation.
Auch das Management profitiert
durch diesen innovativen Lernansatz
und verkörpert in vorbildlicher Funktion
eine offene und zukunftsgerichtete
Unternehmenskultur, die dauerhaftes,
lebenslanges Lernen unabhängig von
Alter und Hierarchien fördert, fordert
und vorlebt.
Holger Hiltmann ist
Leiter der kaufmännischen
Ausbildung bei der Merck
KGaA in Darmstadt.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
personalmagazin 03 / 13