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HPO
ARBEITSHILFE
nach Auffassung der Studienteilnehmer
besondere Kennzeichen der Millennial-Generation.
Die Zuordnung der
Attribute zeigt insgesamt eine Stärkenkomplementarität
der einzelnen
Generationen, die per se ein hohes Wirkpotenzial
gemischter Teams verspricht.
Handlungsprogramm mit drei Feldern
Aus der Studie lassen sich drei generelle
Handlungsfelder für das Generationenmanagement
ableiten (vergleiche Abbildung
Seite 46). Das erste Handlungsfeld
betrifft die organisationalen und arbeitspolitischen
Rahmenbedingungen.
Hier müssen die bestehenden Personal-
Steuerungsinstrumente überprüft werden.
Ausgehend von der Orientierung
der strategischen Personalplanung an
den spezifischen Stärken der einzelnen
Altersgruppen sollte Talentmanagement
hinsichtlich Ausrichtung und Steuerung
neu gedacht werden. Gegenwärtige Ansätze
der Potenzialdiagnose und Entwicklungsförderung,
wie insbesondere
das Assessment Center, genügen nicht
dem Anspruch nach Individualisierung
von Entwicklungsangeboten, da
sie in der Regel zu standardisiert und
oftmals auf die vertikale Karriereentwicklung
von High Potentials gerichtet
sind. Attraktives Talentmanagement
für alle Altersgruppen verlangt hingegen
die Abkehr von ungeschriebenen
Altersgrenzen für Beförderungen, neue
(Fach-)Laufbahnmodelle ebenso wie
Diagnoseinstrumente, die bei den etablierten
Mitarbeitern auf Akzeptanz
stoßen. Damit die Beschäftigten ihren
jeweiligen Arbeitsrahmen individueller
gestalten können, sind sowohl Konzepte
zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und
Arbeitsort erforderlich als auch Future-
Office-Ansätze, die kreatives und kollaboratives
Arbeiten fördern.
Um als weiteres Handlungsfeld die
lebenslange Leistungsfähigkeit zu fördern,
müssen Unternehmen über das
zwingend erforderliche Gesundheitsmanagement
und die ergonomische
Arbeitsplatzgestaltung hinaus denken.
Zu diesem Thema finden Sie diese Arbeitshilfen
im Haufe Personal Office (HPO).
Checkliste Leitfaden zum Mentoring
(HI1683929); Internetzugriff:
www.haufe.de/hi1683929
Checkliste Aufgaben bei einer Patenschaft
(HI1508555); Internetzugriff:
www.haufe.de/hi1508555
Qualifizierungsangebote sollten sich
an alle Mitarbeitergenerationen richten
und in den Bildungsformaten auch
altersspezifische Lernpräferenzen und
lebensphasenorientierte Bedürfnisse
berücksichtigen.
Damit geht ein neues Führungsverständnis
einher. Vorgesetzte sind mehr
denn je gefordert, ihre Führungsrolle zu
leben, die Sinnhaftigkeit von Aufgaben
zu vermitteln und auch größere Handlungsspielräume
zu eröffnen. Hierzu
gehört vor allem, sich mit den Mitarbeitenden
jeweils individuell auseinanderzusetzen,
den jüngeren Kollegen durch
regelmäßige Rückmeldung Orientierung
zu geben und das Wissen und die Erfahrung
der älteren Mitarbeiter gezielt
für den Teamerfolg zu nutzen. Führung
ist damit keine Nebentätigkeit, sondern
wesentlicher Treiber des Unternehmenserfolgs.
Erforderlich ist dabei eine
Unternehmenskultur, die Führungsleistung
wertschätzend honoriert und für
die konkrete Führungsarbeit entsprechend
Zeit reserviert.
Als drittes Handlungsfeld gilt schließlich,
Wertschätzung zwischen den Generationen
als Basis einer produktiven
Zusammenarbeit zu stärken. So schafft
eine gezielte Kommunikationskampagne
Aufmerksamkeit für die unterschiedlichen
Bedürfnisse der einzelnen
Generationen. Im Fokus sollten dabei
die Stärken der jeweiligen Generation
stehen, um Polarisierung und altersspezifischen
Vorurteilen entgegenzutreten.
Da sich Verständnis im Regelfall durch
die konkrete Zusammenarbeit ergibt,
bieten sich Tandem- und Mentoring-Modelle
an. Abhängig von der Aufgabenstellung
könnte zudem geprüft werden,
durch Zielkorridore für die Altersstruktur
von Abteilungen generationsgemischte
Teams institutionell zu fördern.
Erfolgskritisch für die Umsetzung
von Generationenmanagement im Arbeitsprozess
ist die Wertschätzung der
Generationenvielfalt bei Führungskräften
aller Hierarchiestufen. Daher
gehört Generationenmanagement als
verbindlicher Inhalt perspektivisch in
die Qualifizierungsprogramme jeder
Managementebene. Kurzfristig empfehlen
sich Generationen-Workshops,
in denen Führungskräfte aller Altersgruppen
Hintergrundwissen erhalten
und in den moderierten Dialog über ihre
Anforderungen treten. Im Rahmen der
Daimler-Vorstudie wurde das Format „Dialog
der Generationen“ besonders positiv
aufgenommen. Es regte die Teilnehmer
zur Selbstreflexion an, vermittelte neue
Impulse für die tägliche Führungsarbeit
und bewirkte handlungsorientiert eine
weitere Sensibilisierung für Generationenmanagement.
Strategisch und ganzheitlich angegangen,
birgt der demografische Wandel
nicht nur Risiken. Unternehmen, die
frühzeitig die Fähigkeit zum Management
einer Mehrgenerationenbelegschaft
entwickeln, können sich handfeste Wettbewerbsvorteile
erarbeiten. Die Daimler
AG will daher Generationenmanagement
konsequent weiterverfolgen. Auf Basis
der skizzierten Studienergebnisse und
Handlungsempfehlungen wird aktuell
eine Roadmap entwickelt, um durch
Generationenvielfalt die erfolgreiche
Umsetzung der Unternehmensstrategie
systematisch zu unterstützen.
Prof. Dr. MARtin Klaffke
ist Direktor des HICM Hamburg
Institute of Change Management.
URSUla SchwARzenbARt
ist Head Global Diversity Office
and Performance & Potential
Management, Daimler AG.
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