Ausgabe 6 / 2012 - technik + EINKAUF

und nachvollziehbare Beeinflussung des Unternehmensergebnisses.
Es liegt auf der Hand, dass diese Aufgaben mit
einer einzelnen spezialisierten Practice kaum zu schultern
sind und spezialisierte Unternehmensberatungen, die das
gesamte Spektrum der Einkaufsthemen, von der Strategieentwicklung
bis zur operativen Umsetzung, abdecken können,
hier einen Vorteil gegenüber den Generalisten haben.
Generalisten oder Einkaufsspezialisten
Darüber hinaus verweist der Erfolg und die steilere Lernkurve
der Spezialisten auf den Kern ihres durchaus risikoreichen
Ansatzes: Wenn sie im Premiumsegment des Beratungsmarktes
bestehen wollen, müssen sie in ihrem
Fachgebiet Ausnahmeergebnisse bringen. Mit der Spezialisierung
setzen sie alles auf eine Karte. Schaffen sie es dennoch
nicht, nachweislich besser als die Generalisten abzuschneiden,
gibt es schlicht keinen Grund, sie zu engagieren.
Heißt es also, dass die spezialisierten Einkaufsberater
grundsätzlich die bessere Wahl sind? Das ist mitnichten der
Fall. Denn fast alle Spezialberatungen verfügen in der Regel,
aufgrund ihrer starken Fokussierung und ihrer lokalen
Schwerpunkte, über eine überschaubare Größe und über
keinen globalen Footprint. Dieser ist aber unverzichtbar,
um den Anforderungen international agierender Unternehmen
gerecht zu werden und neue Märkte außerhalb der
angestammten Region zu erschließen. Eine konsequente
Internationalisierung und Präsenz in allen relevanten Beschaffungsregionen
der Welt aus eigener Kraft umzusetzen,
würde die meisten Spezialberatungen schlicht überfordern.
Dafür fehlen ihnen strukturelle, finanzielle und auch kulturelle
Voraussetzungen. Der Aufbau komplexer Strukturen
würde auch den Charakter einer flexiblen Einheit mit kurzen,
effizienten Entscheidungswegen und damit die spezifischen
Wettbewerbsvorteile verwässern. Hinzu kommt,
dass die Optimierung des Einkaufs immer häufiger in umfassende
Transformationsprojekte eingebettet ist, die in aller
Regel multidisziplinär und global ausgelegt sind und
deshalb auch langfristig die Domäne der Big Player bleiben
werden – denen aber wiederum das Know-how und die
Umsetzungsstärke der Spezialisten fehlt.
Eine erfolgversprechende Strategie, um diesem scheinbaren
Dilemma zu entkommen, ist ein Ansatz, der in der
Industrie seine Entsprechung in der Plattformstrategie findet.
Dabei schließt sich eine Spezialberatung einem Global
Player, etwa einem internationalen Dienstleistungskonzern
oder einer globalen Prüfungsgesellschaft an, um seine
breite Infrastruktur, internationale Präsenz und Ressourcen
zu nutzen und auf zusätzliche Kompetenzen, insbesondere
bei den für den Einkauf essenziellen steuerlichen
und rechtlichen Themen, zugreifen zu können. Zugleich
werden die eigenen Stärken, gut funktionierende Strukturen,
Beratungsansätze und auch eingespielte Teams, weiterhin
im Markt angeboten. Eine solche Kombination eröffnet
neue Möglichkeiten zur Steigerung der Effizienz,
Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit.
■
Autor
Sven T. Marlinghaus,
Partner und Head of Strategic Sourcing &
Procurement, Germany/Switzerland,
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Fazit
Was bedeutet das nun
konkret für die Auswahl
eines Beratungspartners
im Einkauf? Für
hochspezialisierte, lokale
Fragestellungen
werden Spezialberater
weiterhin und zu Recht
attraktiv bleiben. Mit
steigender Komplexität,
Multidisziplinarität
und globaler Ausrichtung
der Einkaufs- und
SCM-Projekte werden
Plattformlösungen jedoch
die passendere
Wahl sein. Natürlich
wird auch das klassische
Modell der großen
Generalisten Bestand
haben – aber es gerät
zusehends unter Druck
und muss erst überzeugende
Antworten auf
die neuen Anforderungen
im Markt für Einkaufsberatung
finden.
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