Einleitende Anmerkung zum Kongruenzmodell und ... - Ibi-institut.com

Es geht im Führungsverhalten von Vorgesetzten also nicht um die Schaffung von
Motivation, wie dies Sprenger schon eindrücklich dargestellt hat, sondern um die
Vermeidung von Nicht-Demotivation und die Schaffung von Bedarf-
Bedürfnisskongruenz. Man kann nach den Untersuchungsergebnissen davon
sprechen, dass Mitarbeiter zunächst motiviert sind, das zu tun und einzubringen, was
sie an fachlichen und persönlichen Fähigkeiten mitbringen. Wie viel und was immer
das auch sein mag. Dann macht Arbeit Spaß!
Jeder kann das tun, was er tun kann.
Manchmal kann man auch tun, was man tun will.
Manchmal muss man etwas tun, was man tun soll, aber eigentlich nicht
will und nicht kann.
Was man will, das kann man auch.
Man kann nicht immer alles, was man will.
Diese Sätze sollen in diesem Zusammenhang zunächst einmal provozieren. Jeder
Satz ist für sich richtig und falsch, je nachdem in welchen Kontext er gesehen wird.
Die Sätze sollen hier nochmals die Bedeutung der Bedarfs- Bedürfniskongruenz
hervorheben. Die Bedürfnisse beider Seiten bestimmen die Konsequenzen von
Führungssituationen und die Nichtbeachtung von Bedürfnissen haben bei
Mitarbeitern Reaktionen zur Folge von denen einige beispielhaft benannt werden
sollen. Diese Reaktionen werden auch Strategien der Individualökonomie genannt
(1.).
Durchsetzung der Bedürfnisse
Nischen suchen am eigenen Arbeitsplatz
Verbünden mit anderen Gruppen
Fähigkeiten außerhalb der Arbeit einsetzen
Durchsetzen der Bedürfnisse:
In einer schriftlichen Befragung innerhalb der Untersuchung konnte diese Strategie,
die in den Interviews schon deutlich wurde, bestätigt werden. 97 % erklärten, sie
würden den Versuch unternehmen die Situation zu verändern, die Knappheiten
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