executive review - Roland Berger

executive review 2/2007 Interview Claus Weyrich | 15
executive review: Da würde uns interessieren, wie Sie selbst die
geschäftsführenden Bereiche von der Notwendigkeit des Einsatzes
neuer Technologien überzeugt haben und wie häufig der Anstoß von
den Mitarbeitern kommt.
Claus Weyrich: Bei Siemens braucht niemand in diesem Punkt
überzeugt zu werden. Es ist Bestandteil der Unternehmenskultur,
dass das Unternehmen kontinuierlich Innovationen in den Markt
bringt und dort technologische Trends setzt. Die Managementleistung
liegt also weniger darin, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit
innovativer Technologien zu überzeugen, als vielmehr, den
sprudelnden Quell an innovativen Ideen technisch, betriebswirtschaftlich
und patentrechtlich zu bewerten sowie in die richtigen
Bahnen zu leiten. Hierzu führen die zentrale Forschung und
Entwicklung und die geschäftsführenden Einheiten deshalb einen
kontinuierlichen Dialog, und zwar sowohl auf strategischer als
auch auf operativer Ebene. Natürlich kann es auch sinnvoll sein,
die Erforschung einer Technologie weiter voranzutreiben, auch
wenn zunächst kein Geschäftsbereich "anbeißt". Das kann beispielsweise
daran liegen, dass es sehr lange Zeit braucht, bis die
betreffende Technologie geschäftlich relevant wird, oder dass der
Wert einer Technologie in ihrer Querschnittswirkung liegt. Dann
fliegt sie bei jedem einzelnen Bereich knapp unter dem Radar, weil
die Geschäftswirkung einen Schwellenwert nicht überschreitet.
Da sich diese Technologie aber in mehreren Bereichen einsetzen
lässt, ist der Gesamtwert für das Unternehmen beträchtlich.
executive review: Dann kommt noch die Zeitfrage ins Spiel. Wie kann ein
Unternehmen dauerhaft Technologieführer vor der Konkurrenz bleiben?
Claus Weyrich: Es gibt verschiedene Innovationsstrategien, von
denen unserer Meinung nach die Strategie eines Trendsetters, der
gleichermaßen über Technologie- und Marktmacht verfügt, die
nachhaltig erfolgreichste ist. Eine erste Grundlage dieser Strategie
ist eine klare Vision von zukünftigen Märkten und Kundenbedürfnissen.
Um diese entwickeln zu können, muss ein Unternehmen
das Geschäft und die Prozesse des Kunden sehr gut kennen.
Gleichzeitig muss es bei strategisch relevanten Technologien
führend sein. Nur so ist es in der Lage, aktuelle technologische
Entwicklungen in ihrem Potenzial, aber auch in ihren Grenzen
einzuschätzen und viel versprechende Ansätze selbst fortzuentwickeln.
Ein weiterer Punkt ist ein strategisches Patentmanagement.
Nur geistiges Eigentum, das durch Schutzrechte gesichert
ist, kann als strategische Waffe im Kampf um Märkte und Marktanteile
Wirkung entfalten. Beim fünften und sechsten Punkt geht es
um das Beherrschen des Innovationsprozesses und das Vorliegen
einer ausgeprägten Innovationskultur: Innovation muss Chefsache
sein und wer den Trend setzen will, braucht vor allem exzellente,
teamfähige und erfolgsorientierte Mitarbeiter.
"Die Managementleistung liegt
darin, den sprudelnden Quell an
innovativen Ideen zu bewerten
und in die richtigen Bahnen zu
leiten."
"Nur geistiges Eigentum, das
durch Schutzrechte gesichert
ist, kann im Kampf um Märkte
Wirkung entfalten."