executive review - Roland Berger

executive review 2/2007 Forschung & Entwicklung | 23
Opportunisten haben in der Regel keinen strategischen Grund, ihre
F&E-Aktivitäten zu globalisieren. Bei ihnen werden entsprechende
Aktivitäten vor allem durch konkrete Erfordernisse ausgelöst, etwa
wenn ein internationaler Produktionsstandort lokale Engineering-
Unterstützung benötigt. Opportunisten sollten daher einen
Schwerpunkt auf den Aufbau effizienter Strukturen legen und
das mit einer globalen F&E verbundene Risiko minimieren.
Daher bietet es sich an, F&E-Aktivitäten möglichst stark zu zentralisieren,
um an einem oder wenigen Standorten die Synergien
einer Know-how-Bündelung nutzen zu können. Werden F&E-
Standorte weltweit aufgebaut, so sollten nur die jeweils lokal
benötigten Aufgaben verlagert werden. Anschließend sind die
Aktivitäten des lokalen Standorts eng zu überwachen. Das umfasst
den wahrgenommenen Aufgabenumfang, die inhaltliche Qualität
sowie die Effizienz. Auch hier können PLM-Systeme unterstützen.
Vor allem gewährleisten sie die eindeutige Kommunikation technischer
Informationen. Sie helfen aber auch, ein leistungsfähiges
Controlling der Entwicklungsprozesse sicherzustellen.
Beispiele für solche Strukturen finden sich im Maschinen- und
Anlagenbau häufig. Insbesondere beim Aufbau von Produktionsstandorten
in Niedriglohnländern ist der Aufbau lokaler Entwicklungskapazität
unvermeidbar, ohne dabei jedoch die führende
Rolle der – meist im Heimatland angesiedelten – zentralen F&E
einzuschränken.
Beim Aufbau solch lokaler F&E-Standorte mit begrenzten Aktivitäten
ist eine enge persönliche Betreuung durch die Zentrale erforderlich.
Auch in der Folgezeit können regelmäßige persönliche
Besuche die Steuerung der Standorte vereinfachen. Generell sollte
jedoch der Versuchung widerstanden werden, internationale F&E-
Standorte ohne konkrete Markterfordernisse oder Know-how-
Aspekte aufzubauen. Die vermeintlich zu erreichenden Vorteile
werden meist durch die erhöhte Komplexität innerhalb der F&E-
Organisation und durch das Risiko des Know-how-Abflusses
zunichte gemacht.
Wirtschaftlichkeit über Strategie prüfen
In der Studie haben sich einige Erfolgsfaktoren dafür herauskristallisiert,
wie Maschinen- und Anlagenbauer ihre globale F&E-Strategie
optimieren können.
verteilten Spezialisten die Globalisierung der eigenen F&E treiben.
Dies ermöglicht eine Einordnung in die vier vorgestellten Cluster
und ein erster Vorschlag für das notwenige Organisationsmodell
lässt sich ableiten.
Nach Abgleich mit der Unternehmensstrategie muss die Wirtschaftlichkeit
einer Initiative geprüft werden. Die Skizze des
erforderlichen Organisationsmodells liefert erste Anhaltspunkte,
um die Kosten der organisatorischen Veränderung abzuschätzen.
Generell ist eine Globalisierung von F&E erst ab einer gewissen
Unternehmensgröße sinnvoll, da die Verbesserung der F&E-
Leistung nur bei entsprechend großen Umsätzen eine ausreichende
Hebelwirkung ausübt.
Grundsätzlich sollte man sich insbesondere bei der Gestaltung
globaler F&E-Aktivitäten davor hüten, sich schlicht der historischen
Entwicklung hinzugeben. Zukäufe von Unternehmen oder
zufällige Entwicklungen schaffen selten effiziente Strukturen. Die
Strukturen müssen angepasst werden – aber ganz behutsam.
Schließlich sind die Wissensträger Menschen: personengebundenes
Know-how kann bei radikalen Umstrukturierungen leicht
verloren gehen.
Die Globalisierung von F&E muss an der Unternehmensstrategie
ausgerichtet werden – eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die
aber insbesondere in einer Phase des Wachstums durch Akquisitionen
allzu leicht in Vergessenheit gerät. Ein Unternehmen muss
sich Klarheit darüber verschaffen, inwieweit die Marktfaktoren
oder aber der Zugang zu technologischem Wissen und zu weltweit