executive review - Roland Berger

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<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Ausbau des Servicegeschäfts | 37 Dirk Kohlen Project Manager dirk_kohlen@de.rolandberger.com Wollen Maschinen- und Anlagenbauer wachsen, kommen sie nicht umhin, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken. Längst sind es nicht mehr die eigentlichen Produkte, sondern der Service, der den Ausschlag gibt. Kunden erwarten ein stimmiges Gesamtpaket. Es bieten sich verschiedene Möglichkeiten dieses Paket zu schnüren. Die Wachstumsaussichten für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau haben sich in den letzten Jahren deutlich verbessert. Im abgeschlossen Geschäftsjahr konnten viele Unternehmen der Branche mit Produktions- und Absatzrekorden glänzen. Trotzdem bleibt es schwierig, im Kerngeschäft erfolgreich zu bestehen. Anhaltender Margendruck im Produktgeschäft, kürzere Produktlebenszyklen bei steigender technischer Komplexität, steigende Kundenerwartungen über das reine Produktangebot hinaus oder die fortschreitende Konsolidierung der Branche sind nur einige Anforderungen, mit denen das Management deutscher Maschinen- und Anlagenbauer täglich konfrontiert wird. Zudem ist die Branche traditionell sehr zyklisch. Wer sich in diesem Markt langfristig behaupten will, sollte also besser jetzt wachsen. Im Produktgeschäft bleibt das Wachstum aber trotz steigender Nachfrage beschränkt. Einen wirklichen Wachstumsschub können Maschinen- und Anlagenbauer nur erreichen, wenn sie ihr Geschäftsmodell gezielt um geeignete Serviceleistungen ergänzen.
38 | Ausbau des Servicegeschäfts Produktzentrierung greift zu kurz Zwischen 2000 und 2005 betrug das durchschnittliche jährliche Wachstum im Service 12,8 Prozent, beim Verkauf von Neumaschinen dagegen nur 1,6 Prozent. Außerdem ist auch die Ergebnisqualität im Service ungleich besser: Dem durchschnittlichen Betriebsergebnis der Branche, einer EBIT-Marge von 6 bis 8 Prozent, stehen in produktnahen Services bis zu 16 Prozent EBIT-Marge gegenüber. Trotzdem konzentrieren sich die Geschäftsmodelle der Branche noch hauptsächlich auf die Produkte: 2005 lag bei über 70 Prozent der Unternehmen der Serviceanteil am Gesamtumsatz unter 20 Prozent. Dagegen machte nur bei 10 Prozent der Unternehmen der Service über die Hälfte des Gesamtumsatzes aus. Als Folge dieser Produktzentrierung betrug das durchschnittliche jährliche Umsatzwachstum der Branche zwischen 2000 und 2005 lediglich magere 3,2 Prozent nominal, also 1,5 Prozent real. Eindeutig zu wenig, um sich gut für die Zukunft zu wappnen. Dabei haben die meisten Unternehmen erkannt, wie attraktiv das wachstumsstarke Servicegeschäft ist. Dennoch wird das Potenzial viel zu wenig ausgeschöpft. Das liegt vor allem daran, dass Service meist nicht als eigenständiges Geschäftsfeld begriffen und daher weder strategisch noch konzeptionell gestaltet wird. Dieses Fehlen äußert sich in der ungünstigen Allokation von Ressourcen, falschen Zielvorgaben oder unklaren Verantwortlichkeiten. Zudem fehlt die Grundlage, um die elementaren Servicemärkte zu erschließen: Es mangelt an Transparenz über die installierte Basis und an Kenntnis über die individuellen Kundenanforderungen. Attraktives Servicegeschäft Die Wachstumsraten des Servicegeschäftes sind höchst verlockend. Aber nicht nur diese quantitativen Eckdaten, sondern auch qualitative Faktoren unterstreichen die Attraktivität. Denn das Service-Geschäft stärkt die strategische Wettbewerbsposition der Unternehmen entscheidend: Die Kundenbindung festigt sich, das Know-how zu Kundenprozessen und zur Wertschöpfungsverteilung beim Kunden erhöht sich, Produktinnovationen, die auch wirklich auf die Bedürfnisse der Kunden zielen, werden angeregt. Die passende Zusammenstellung des Serviceangebotes liefert wichtige Erkenntnisse über den Einsatz des Produkts beim Kunden und wird somit zur Quelle für Produkt- und Prozessinnovationen und damit wiederum zum Ausgangspunkt für neue Serviceleistungen. So konnte sich die Heidelberger Druckmaschinen AG über produktbezogene Schulungen ihre Innovationsführerschaft in wichtigen Produktbereichen sichern und gleichzeitig den Grundstein für die Heidelberger Print Media Academy (PMA) legen. Das Schulungsangebot der PMA richtet sich inzwischen nicht mehr nur an Fachpersonal der Druck- und Medienindustrie, sondern auch an Führungskräfte sowie Schulen und Universitäten und umfasst neben reinen Produkttrainings auch Themen aus "Management", "Vertrieb und Marketing" oder "Controlling und Kennzahlen". Serviceevolution im Maschinen- und Anlagenbau Die Bandbreite der Serviceangebote im Maschinen- und Anlagenbau ist hoch. Sie reicht von einfachen punktuellen Leistungen, wie der Lieferung eines Ersatzteils, zu komplexen Serviceangeboten wie dem Betrieb einer Anlage über eine Projektgesellschaft. Das Gesamtpaket aus Produkt und Services wird also im Zusammenspiel mit dem Kunden kontinuierlich angepasst und in der Zusammensetzung verändert. Nicht jedes Unternehmen wird die gesamte Bandbreite von möglichen Serviceleistungen anbieten. Schließlich muss die Servicestrategie zur Unternehmens- sowie zur Produktstrategie passen. Aber alle Unternehmen, die ein breiteres Serviceniveau anbieten, haben zunächst mit einem begrenzteren begonnen, das sich dann weiterentwickelt und ausdehnt. Diese Serviceevolution besteht im Maschinen- und Anlagenbau typischerweise aus drei Stufen: > Produktnahe Services > Unterstützung von Kundenprozessen > Übernahme vollständiger Geschäftsprozesse des Kunden Ein anderer wichtiger Aspekt wird oft übersehen: Das Serviceangebot bestimmt ganz wesentlich eine Kaufentscheidung. Eine 2006 von uns durchgeführte Befragung unter hundert Maschinenbauern zeigt, wie stark: So halten 77 Prozent der befragten Unternehmen das Serviceangebot für ein "sehr bedeutendes" Kaufkriterium. Den Preis oder die Qualität des Angebotes schätzten dagegen nur 52 Prozent der Befragten als "sehr bedeutendes" Kaufkriterium ein. Dieses Ergebnis unterstreicht den hohen Stellenwert von Service im Maschinen- und Anlagenbau.
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