executive review - Roland Berger

22 | Forschung & Entwicklung
koordiniert werden. Allerdings reicht der Einsatz solcher Systeme
allein kaum aus. Der Erfolg hängt auch davon ab, ob es gelingt,
einen intensiven persönlichen Austausch zwischen den einzelnen
Standorten herzustellen. Gemischte Teamstrukturen und Anreizsysteme
fördern die globale Zusammenarbeit und die systematische
kulturelle Integration. Globalisierungsvorreiter müssen ihre
F&E-Netzwerke sehr behutsam steuern oder gar umgestalten.
Wirksame Strukturen lassen sich aufgrund des stark personenbezogenen
Anteils nur langfristig aufbauen – rasche Änderungen
führen dagegen leicht zu Effizienzverlusten.
Technologiejäger wollen in erster Linie das weltweit verfügbare
Know-how bestmöglich nutzen, um technisch führende Produkte
auf den Markt zu bringen. Dazu werden Produkte möglichst an
einem Ort entwickelt und dann unverändert in allen Märkten
der Welt verkauft.
Um dies erfolgreich tun zu können, ist eine Präsenz in all denjenigen
Regionen der Welt erforderlich, in denen bereits genügend
Entwicklungsexperten sind oder wohin sie sich leicht bewegen
lassen hinzuziehen. Gleichzeitig muss das Arbeitsumfeld an
diesen Standorten attraktiv sein, um Mitarbeiter wirksam
binden zu können. Damit die unterschiedlichen Disziplinen die
nötige Innovationsdynamik entwickeln können, sollten die F&E-
Aktivitäten an einem Ort die kritische Größe überschreiten.
Von den jeweiligen Forschungsschwerpunkten hängt ab, wo die
F&E-Zentren errichtet werden sollten. So hat Novartis gerade ein
neues Forschungszentrum in Singapur eröffnet, das auf Krankheiten
spezialisiert ist, die vorwiegend im asiatischen Raum auftreten.
Die globale Koordination solcher weltweit verteilter F&E-Zentren
erfordert nur einen vergleichsweise geringen Managementaufwand,
da sie wegen ihrer inhaltlichen Abgrenzung und ihrer
Größe weitgehend autark sind. Daher kann sich ein standortübergreifendes
Management weitgehend auf Kontrollaufgaben und
eine strategische Steuerung des jeweiligen Projektportfolios
konzentrieren. PLM muss vor allem die Kommunikation von
den zentralen Standorten in die lokalen Märkte sichern, um
den Informationsstand, insbesondere nach Änderungen, aktuell
zu halten.
Aufbauend auf den Ergebnissen einer weltweit zentralisierten
Basisentwicklung werden die globalen F&E-Aktivitäten der Lokalspezialisten
in erster Linie durch lokale Entwicklungszentren
getrieben. Zentrale Entwicklungsergebnisse werden meist
über Produktplattformen in die lokalen Märkte übertragen.
Beispiele für Lokalspezialisten finden sich etwa in der chemischen
Industrie. So entwickelt das Unternehmen BASF in seinem Forschungszentrum
in Ludwigshafen Technologieplattformen,
die dann durch Entwicklungszentren in Deutschland, in den
USA und in Japan zu marktfähigen Produkten ausgebaut werden.
Bei der Steuerung solcher F&E-Netzwerke ist zu beachten, dass
sich die zentralen Forschungseinheiten und die lokale Anwendungsentwicklung
ausreichend austauschen. Hierzu eignen
sich insbesondere personenbezogene Methoden wie international
gemischte Teamstrukturen oder Mitarbeiteraustausch-Programme.
Die lokalen Standorte sollten dabei nur lose geführt werden, um
ihnen eine optimale Anpassung an die lokalen Märkte zu ermöglichen.
In diesem Modell besteht die Aufgabe des PLM-Managements
vor allem darin, in den zentralen Forschungszentren einen
aktuellen Überblick über alle in den lokalen Märkten eingesetzten
Varianten zu erhalten. Dies ist zum einen eine Voraussetzung, um
notwendige Veränderungen an Produktplattformen in die Regionen
zu tragen. Zum anderen werden auf diese Weise Informationen
über lokale Produktvarianten zentral gesammelt und können
damit in die Entwicklung der nächsten Produktgeneration einfließen.
Bei den Lokalspezialisten ist die Situation grundlegend anders.
Sie müssen in erster Linie ihre Produkte an die unterschiedlichen
Bedürfnisse der Kunden in den weltweiten Märkten anpassen.
Damit ist eine starke lokale Präsenz gefordert. Zentrale Strukturen
finden sich nur, um technologische Entwicklungen nicht unnötig
zu duplizieren.