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Consulting Mittelständler lernen von Toyota Das Toyota-Rezept unternehmerischen Erfolgs lautet: „Systematisch jede Art von Verschwendung vermeiden.“ Alle Prozesse, die nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beitragen, sind abzubauen – möglichst bis auf Null. Wie, das kann man lernen. Zum Beispiel durch das auf Mittelständler spezialierte Beratungsunternehmen Festool Engineering. Ein Mittelständler, der von Toyota gelernt hat, ist die Lorch Schweißtechnik GmbH (www.lorch.biz) im schwäbischen Auenwald. Sie stellt programmgesteuerte Schweiß systeme und zugehörige Automatisierungskomponenten her. Das rasche Wachstum vom familären Kleinbetrieb zum mittelständischen Unternehmen mit rund 120 Mitarbeitern hatte zu Problemen geführt, die für Firmen dieser Kategorie typisch sind: Die zum Teil noch aus handwerklichen Anfängen stammenden Strukturen in der Produktion, aber auch die Art des sozialen Miteinanders in der Belegschaft wurden mit wachsender Betriebsgröße zum Hemmnis. So war Lorch beispielsweise in einigen Bereichen völlig von einigen Spezialisten abhängig. Fielen diese durch Krankheit aus, konnten wichtige Produkte nicht gefertigt werden. Außerdem führte die konsequente Modularisierung zu einem rasanten Anwachsen der Variantenvielfalt bei der Produktpalette. Ende der 90er Jahre wurde immer klarer, dass die Fertigungsorganisation nicht mehr effi zient und wirtschaftlich genug war. Eine Verlagerung der Fertigung in den „billigen Osten“ sei angesichts der anspruchsvollen Produkte nicht in Frage gekommen, sagt Wolfgang Grüb, geschäftsführender Lorch- Gesellschafter. Man entschied darum, weiter auf den Standort Deutschland zu setzen. Dazu aber mussten neue Wege gefunden Wolfgang Grüb werden, um eine schnelle Einzelfertigung der hochwertigen Produkte zum Serienpreis zu schaffen – mit 22 deutschem Lohnniveau gegen internationale Konkurrenz. „Daraufhin haben wir uns mit den Angeboten verschiedener Consulter beschäftigt“, sagt Uwe Röhrle, der Leiter Produktion und Logistik, – und erlebte eine Reihe von Enttäuschungen. Die vorgestellten Modelle passten bei näherer Betrachtung einfach nicht zum Betrieb. Denn bei Lorch ging es einerseits nicht nur um die reinen Fertigungsabläufe, auch die gesamte vor- und nachgeschalteteWertschöpfungskette und die Schnittstellen zu Beschaffung,Konstruk- Uwe Röhrle tion und Vertrieb waren rund um zu optimieren. Andererseits musste das Beratungsmodell den spezifi schen Strukturen, Prozessen und nicht zuletzt auch dem Geldbeutel eines Mittelständlers angepasst sein. Doch etliche Berater schienen eher theoretisch denn praktisch orientiert zu sein, und manche hinterließen gar den Eindruck, sie seien eher am Verkauf von Dienstleistungsstunden als am Kundennutzen interessiert. In dieser Situation sei man durch Zufall in Kontakt mit dem Beratungsunternehmen Festool Engineering gekommen, sagt Uwe Röhrle. Ausschlaggebend für die Wahl dieses Beraters seien neben den Referenzen vor allem schließlich zwei Dinge gewesen: Die Fes tool-Engineering-Leute sind keine Theoretiker, sondern echte Praktiker mit ausgewiesener Erfolgsbilanz in mittelständischen Betrieben – und sie boten ein Verbesserungsmodell an, das mit der Belegschaft umgesetzt werden konnte, statt gegen sie. Seit Ende 2003 setzt Lorch zusammen mit Festool Engineering auf der Basis einer umfassenden Analyse des Ist-Zustandes konsequent ein Modell um, das den eigentlichen Kernprozess – in diesem Fall die Montage – in den Mittelpunkt stellt. Aus den hier gefundenen Lösungen leitet man anschließend Schritt für Schritt die erforderlichen Maßnahmen für Materialbereitstellung, Lagerlogistik und andere vor- bzw. nachgeschaltete Tätigkeiten ab. „Zu den wichtigsten Maßnahmen gehörte die konsequente Integration von Vorfertigungsschritten in die Montagelinien und die Flexibilisierung der Linien, um auch die „Losgröße 1“ wirtschaftlich produzieren zu können”, sagt Wolfgang Grüb. Heute fertigt Lorch durchgängig im „Ein- Stück-Fluss“. Das ermöglicht die Bewältigung einer hohen Variantenvielfalt mit kürzesten Durchlaufzeiten und geringsten Lagerbeständen. Dafür verwendet Lorch in großem Umfang vorgefertigte Baugruppen bzw. Module. So können sich die Mitarbeiter in der Fertigung auf Endmontage, Qualitätsprüfung und Verpackung konzentrieren. Angesichts der Komplexität der Produkte (allein vom Schweiß maschinen-Modell „C- Dialog“ gibt es beispielsweise theoretisch 238 000 Varianten) wurden zudem alle Prüfaufgaben automatisiert. Diese Maßnahmen hatten zwei ganz wesentliche Zusatzeffekte: Erstens können die Mitarbeiter heute viel fl exibler eingesetzt werden, beispielsweise je nach Auftragslage von einer Fertigungsinsel zur anderen wechseln. Zweitens ist Lorch nicht mehr von wenigen Spezialisten abhängig. Wichtig war auch die Abkehr von der bislang in der Fertigung eingesetzten durchgehenden Rollenbahn. Deren starre Struktur hatte „schnelle“ Arbeitsplätze an langsamere gekoppelt und so an den einzelnen Plätzen DK 1/06
DK 1/06 Der Berater Als Consulter ist die Festool Engineering GmbH in Neidlingen auf Mittelständler unterschiedlicher Branchen spezialisiert. Dort, wie auch in den konzerneigenen Werken (so z.B. dem vielfach ausgezeichneten Werk Neidlingen der Festool GmbH) setzen die Berater auf eine „schlanke Produktion“ nach den Prinzipien und Methoden des „Toyota Produktionssystems“ (TPS), siehe rechts „Zum Thema“. Nach den Erfahrungen von Festool Engineering lassen sich durch Anpassung des TPS an die Spezifi ka des jeweiligen Betriebs und Fokussierung auf echte Prozessoptimierung enorme Optimierungspotentiale erschließen. Und das, ohne signifi kante Investitionen zu verursachen. (www.festoolengineering.com) zusätzlichen Wege- und damit Zeitaufwand erzwungen. Heute verwendet man statt dessen unabhängig verfahrbare Gestelle, die spezifi sch für die jeweilige Aufgabe ausgestattet und vorgerüstet sind. Gleichzeitig wurden die Fertigungsinseln durchgreifend umgestaltet. Die Bereitstellung des benötigten Materials erfolgt nun mit Hilfe von speziellen Behältern, die Logistik-Mitarbeiter mit Hilfe von computergenerierten Anweisungslisten bestücken und sequenzgerecht bereitstellen. Die Struktur der einzelnen Arbeitsplätze bis hin zur Plazierung von Werkzeugen und Materialien wurde sorgfältig auf die jeweilige Aufgabenstellung hin optimiert. Dabei legte man Wert auf pragmatische, einfache und kostengünstig zu realisierende Lösungen. Ein wichtiger Bestandteil des Veränderungsprozesses war auch die systematische Lieferantenentwicklung. Ähnlich wie in der Automobilindustrie wird dabei differenziert vorgegangen. In wesentlichen, technologieintensiven Bereichen wie der Bestückung von Platinen, der Blechbearbeitung und dem Transformatorenbau verlässt man sich auf ausgesuchte strategische Partner. Diese werden auch in die Weiterentwicklung der Produkte eingebunden und beschaffen ihrerseits die relevanten Vorprodukte (z.B. Platinen). Bei „normalen“ Zulieferprodukten wie Schrauben oder Drehteilen geben Logistikleistung, Zuverlässigkeit und natürlich auch der Preis den Ausschlag bei der Beschaffung. Je nach Produktkategorie gelten für die Belieferung unterschiedliche Mo- delle wie Kanban-System, sequenzgerechte Direktlieferung in die Produktion oder Unterhaltung eines Konsignationslagers. Die Erarbeitung der Lösungen und ihre Umsetzung erfolgte in Workshops der Lorch-Mitarbeiter unter Leitung von Festool Engineering. „Schon mit dem ersten Workshop erreichten wir eine Verbesserung der Produktivität um gute 50 Prozent”, bilanziert Uwe Röhrle. Seitdem setzte man diese Methodik konsequent um und führte zahlreiche weitere Workshops in allen Unternehmensbereichen durch. Pro Mitarbeiter in der Produktion und Jahr wurden dafür etwa 4,5 Manntage aufgewendet. Pro Workshop habe man im Schnitt jeweils eine Verbesserung um 28 % erzielt, in Einzelfällen sogar bis zu 80 %, sagt Röhrle. In der mittlerweile mehr als zwei Jahre währenden Zusammenarbeit habe sich Festool Engineering als Partner erwiesen, mit dem er jederzeit reden könne, sagt Wolfgang Grüb, und der vor allem nur solche Maßnahmen empfehle, die für seinen mittelständischen Betrieb auch umsetzbar und bezahlbar seien. Die Consulter lassen es nicht bei Rezepten bewenden und verabschieden sich dann. Vielmehr begleiten und auditieren sie kontinuierlich. So wurden bei Lorch inzwischen auch Prozesse an der Schnittstelle zur Fertigung und Auftragsabwicklung optimiert, von der Anbindung des Vertriebs bis hin zur Konstruktion und den Lieferanten. Festool Engineering habe nicht den Eindruck erweckt, möglichst viele Manntage verkaufen zu wollen, lobt Wolfgang Grüb. Was Lorch mit dem inzwischen aufgebauten eigenen Kaizen-Team selbst erreichen könne, führe man auch selbst durch. Es gebe jedoch immer wieder Dinge, bei denen Grüb auf die Erfahrung eines externen Consulters zurückgreifen will, der mehr als eine Firma kennt. Nur so könne man sicher sein, stets auf der Höhe der Zeit zu bleiben. Dabei bestimmt jedoch Lorch immer selbst, wieviel Beratungsleistung abgefordert wird. Letztlich sei die Gewissheit entscheidend, dass die ständige Verbesserung des Unternehmens durch die Partnerschaft mit Festool Engineering einen eigenen Treiber habe, betont Grüb. So brauche er nicht selbst hinter jedem Detail herzulaufen und habe Kopf und Rücken frei für wesentliche Führungsaufgaben. kv/ags Mehr dazu: Kennziffer 280 Schlankheitskur à la Toyota Das „Toyota Produktions-system“ (TPS) wurde in den 50er Jahren bei Toyota erfun-den und seither systematisch weiterentwickelt. Es gilt als zentrales Element des weltweiten Erfolgs von Toyota. Versuche, dieses Modell zu kopieren, sind lange Zeit bei vielen westlichen Unternehmen gescheitert. Der Grund: TPS wurde als simple Aneinanderreihung einzelner Methoden (zum Beispiel „Kanban“) missverstanden. Im Kern basiert die TPS-Methodik auf folgenden zentralen Gedanken: • „Just-in-Time“-Fertigung bzw. „Fertigung im Kundentakt“ • „Konzentration auf Wertschöpfung“ • „Null-Fehler-Produktion“ Wird TPS als ganzheitlicher Ansatz verstanden und gelingt es, die für ein Unternehmen relevantesten TPS-Elemente zu erkennen, diese den Mit-arbeitern zu vermitteln und die Methoden an die besonderen Gegebenheiten des Betriebes anzupassen, können folgende Ergebnisse erzielt werden: • Höchste Produktivität auch bei großen Variantenzahlen und kleinen Losgrößen; • Kurze Durchlaufzeiten und niedrige Bestände; • Geringe Fehlerraten im Prozess; • Die Verankerung eines „kontinuierlichenVerbesserungsprozesses“ als fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Die Prozessoptimierung beruht auf der systematischen „Vermeidung von Verschwendung“. Jede Art von Verschwendung – und somit alle nicht unmittelbar wertschöpfenden Prozesse – werden systematisch reduziert bzw. eliminiert. Übrig bleibt ein auf höchste Effi zienz getrimmtes Unternehmen, das sich auf das Wesentliche konzentriert, den Kundennutzen. Diese Methodik funktioniert nicht nur in Automobilwerken und bei deren Zulieferern. Sie bewährt sich in praktisch allen Industriebetrieben. Zum Thema 23
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