Masterthesis Maurek - e-LISA academy

2 Hintergrund und Problemstellung 12
2 Hintergrund und Problemstellung
In diesem Klima der permanenten Veränderung fällt dem/der Schulleiter/in eine besondere
Rolle zu. Die Aufgabe, einerseits innovative Veränderung möglich zu machen, dadurch
verunsicherte Lehrer/innen zu kalmieren und bürokratische Hindernisse zu überwinden,
andererseits aber auch ein stabilisierendes Klima der Akzeptanz und Wertschätzung
aller an der Schulpartnerschaft beteiligten Parteien zu schaffen, stellt eine Anforderung
dar, die der der Quadratur des Kreises nahe kommt. Die Notwendigkeit innovativer
Veränderungen macht auch vor dem Schulleiter/der Schulleiterin als Person nicht
halt, ja stellt ihn/sie sogar ins Zentrum. Bei mittleren bis großen Pflichtschulen (Hauptschulen)
mit 40 bis 60 Kollegen/Kolleginnen und 300 bis 500 Schülern/Schülerinnen
greifen bereits dieselben Gesetzmäßigkeiten, die auch für KMU’s gelten. Struktur und
Rahmenbedingungen und nicht zuletzt die fehlende budgetäre Dotierung und finanzielle
Autonomie von Schulen geben aber ganz andere Vorgaben und erzeugen Sachzwänge,
die manchen Grundprinzipien des Organisations- und Personalmanagements diametral
entgegenstehen. So gilt z.B. das Prinzip der Delegation von Aufgaben und Kompetenzen
nur sehr eingeschränkt. Die Personalkompetenz liegt überhaupt bei der übergeordneten
Dienstbehörde. Die Anstellung von Verwaltungspersonal (Assistent/in oder
Sekreträr/in) obliegt wieder dem Schulerhalter, der – wenig überraschend – derartige
Ansinnen meist schon aus Kostengründen ablehnt. Diese Anachronismen entstehen
vorwiegend aus dem Umstand, dass zeitgemäßen und effizienzfördernden Maßnahmen
im personellen und schulorganisatorischen Kontext bürokratische Hemmnisse und
Strukturen gegenüberstehen, deren Wurzeln bis ins 18. Jhdt. zurückreichen 4 . Dieser
Umstand erstickt jedwedes schulreformatorische Ansinnen bereits im Keim. Dass im
Schulbereich trotzdem noch Entwicklung möglich ist, ist hauptsächlich auf die Initiative
von Lehrer/innen und Schulleiter/innen zurückzuführen, die dies trotz der o.a. Strukturen
möglich machen, dafür aber meist weder finanziell noch gesellschaftlich in bedeutsamem
Ausmaß Anerkennung lukrieren.
Der Schulleiter/die Schulleiterin leitet also quasi ein KMU (kleines oder mittleres Unternehmen),
hat aber dafür weder Personalkompetenz (zumindest hinsichtlich der Anstellung
bzw. Versetzung) noch Delegationskompetenz für Verwaltungsarbeiten, da ihm/ihr
einerseits die notwenige finanzielle Autonomie und andererseits die rechtliche Bede-
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So versuchte…“seit dem Regierungsantritt Kaiser Franz II“…“die Obrigkeit, Wissenserwerb
und Meinungsfreiheit der Bürger zunehmend mehr zu lenken und zu kontrollieren…“. Die