Context Nr. 5 / Mai 2013 - Zeitmanagement (PDF ... - KV Schweiz

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14 Monatsinterview «Arbeit befriedigt viele Motive» Arbeitszufriedenheit Wie könnten die Gewinne aus der Rationalisierung besser verteilt werden? Was bringt ein bedingungsloses Grundeinkommen? Mit solchen Fragen befasst sich der ETH-Professor Theo Wehner. Er weiss auch, weshalb Wertschätzung viele Menschen stärker motiviert als etwas mehr Geld auf dem Konto. Interview Jürg Zulliger / Foto Sabine Rock Context: Herr Professor Wehner, alle Menschen, die berufstätig sind, wissen Geschichten von guten und weniger guten Vorgesetzten zu erzählen. Was ist Ihre Meinung als Wissenschaftler? Werden die Chefs und Chefinnen immer besser? Theo Wehner: Für diese Frage sind die Kategorien gut oder schlecht gar nicht passend. Das Thema hat sich insofern verändert, als man heute weder nach den Führungseigenschaften noch nach der Führungspersönlichkeit sucht. Führung hängt von der konkreten Situation ab und ist als Interaktion zu sehen; auch wenn es dabei eine charismatische Führungsperson leichter hat. Was heisst für Sie Charisma? Nicht nur Quartalsziele im Auge haben, Begeisterung zeigen, Hingabe! Eine solche Führungsperson hat Ausstrahlung, zeigt Präsenz, Engagement und vermittelt im Idealfall natürlich auch eine Vision. Eine solche Persönlichkeit lässt es nicht dabei bewenden, im klassischen Sinn zu analysieren, zu planen, zu delegieren und schliesslich zu kontrollieren. Führung ist heute vielmehr Coaching respektive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeitenden. Was beinhaltet Coaching konkret? Die Führungsperson überlegt sich zum Beispiel, in welche Richtung sich die Mitarbeitenden entwickeln können, in welche Richtung sie das Team begleiten könnte. Das ist also etwas anderes, als context 5 – 2013
Der 64-jährige Theo Wehner ist seit Oktober 1997 ordentlicher Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie am Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ZOA) der ETH Zürich. Er machte ursprünglich eine kaufmännische Ausbildung, arbeitete im Bankbereich und absolvierte danach die Matura. Er studierte an der Universität Münster Psychologie und Soziologie. Vor seiner Berufung an die ETH Zürich war er Professor für Arbeitspsychologie an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. 15 Menschen wie Figuren auf dem Schachbrett hin- und herzuschieben. Wie gut sind die Vorgesetzten heute für ihre Aufgabe geschult? Noch vor 20 Jahren erwarteten viele Firmen als Voraussetzung das nötige fachliche und methodische Wissen. Sozialkompetenz hatte man, oder eben nicht. Heute gehen die Ansprüche schon weiter, Fähigkeiten im Umgang mit Menschen werden höher gewichtet. Einen klassischen Weg oder gar ein Studium in Richtung Führung gibt es heute aber nach wie vor nicht. Es gleicht eher einem Puzzle ohne Vorlage, mit verschiedenen Elementen, internen Ausbildungen und Kursen. Gerade jüngeren Leuten empfehle ich, nicht nur an den vertikalen Aufstieg, sondern auch an den horizontalen zu denken. Wer in der Berufswelt zunächst unterschiedliche Fachgebiete kennenlernt und sich unterschiedlichen Aufgaben stellt, kann sich weiterentwickeln. Wie sehen Sie die heutigen Führungsprogramme aus wissenschaftlicher Sicht? Wir wundern uns manchmal, warum bestimmte Inhalte vorkommen oder auch nicht. Für mich ist es nicht nachvollziehbar, wenn – wie allzu häufig beobachtet – zum Konfliktmanagement nichts vermittelt wird: Eine Führungsperson muss doch in der Lage sein, bereits latente Konflikte zu erkennen und offene Konflikte zu bearbeiten – vom Lösen eines Konflikts mal ganz abgesehen! Gibt es immer noch Firmen respektive Führungsperson, die einen autoritären Stil pflegen? Ja, es gibt noch bevormundendes Führungsverhalten und absolutistische Elemente im Auftreten mancher Organisationen. Ausgerechnet wenn ein Betrieb unter Kosten- und Rationalisierungsdruck steht, finden sich immer noch Fälle, bei denen die verantwortlichen Personen autoritär und zusätzlich auch noch emotionslos führen. Ein partizipativer, ko- operativer Führungsstil wäre hier zielführender und ist noch längst nicht die Regel. Wer die Biografie von Steve Jobs gelesen hat oder das dazugehörige Buch «Inside Apple» kennt, weiss, wovon ich rede. Was motiviert die Menschen im Betrieb und spornt sie zu guten Leistungen an? Wir gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich motiviert sind. Hinter jeder Handlung steckt ja Motivation, die nicht einmal bewusst sein muss. Wir unterscheiden Motivationen, die von innen und solche, die von aussen kommen. Funktioniert in unserer Arbeitswelt auch die intrinsische, also die Motivation von innen heraus? Das ist natürlich nicht immer möglich. Manchmal führen Situationen zu Frustrationen und sind alles andere als intrinsisch motivierend. Wenn ich im Detailhandel an der Kasse arbeite, die Kollegin krank ist und schon alle Kunden wegen der langen Warteschlange reklamieren, macht das sicher keinen Spass. Erst recht nicht, wenn die Kassiererin trotz allem immer schön lächeln und jedem Kunden noch einen erfolgreichen Tag und was sonst noch alles wünschen muss. Welche Ansprüche spielen sonst noch eine Rolle? Arbeit befriedigt viele Motive, etwa Neugier, lernen wollen, Karriere, soziale Kontakte. Wie motivierend ist der Lohn? Ein gutes Einkommen steht unter den Wünschen nach wie vor sehr weit oben. Umgekehrt ist aber der Lohn meist kein massgeblicher Faktor für Unzufriedenheit. Nehmen wir als Beispiel berufstätige Frauen, die in unserer Gesellschaft immer noch oft für gleiche Arbeit bis zu 20 Prozent weniger als männliche Kollegen verdienen. Frauen sind aber keineswegs weniger motiviert als Männer. Lohn ist sicher wichtig als Antriebsfaktor, weil Geld unsere Existenz sichert. Wir wissen «Die Frage nach dem Sinn hat in allen westlichen Ländern eine zunehmende Bedeutung.» aber auch, dass zum Beispiel soziale, fachliche und soziale Anerkennung für die Arbeitszufriedenheit wichtiger sind als ein höherer Lohn. Welches Gewicht hat der Sinn, der in der Arbeit erkennbar ist? Die Frage nach dem Sinn hat in allen westlichen Ländern eine zunehmende Bedeutung. Nur gelingt es anscheinend immer weniger, in den Betrieben Sinn generierende Aufgaben anzubieten. Jedenfalls ist aus gross angelegten Befragungen bekannt, dass sehr viele Menschen heute auf Lohn und Status verzichten würden, wenn sie dafür einen sinnvolleren Job bekämen. In der Schweiz sind es heute gut zwei Drittel, die so denken. Das gilt übrigens analog auch für Leute im Management. Weshalb haben wir denn nicht mehr Aussteigerinnen und Aussteiger? Der Konformitätsdruck in unserer Gesellschaft ist einfach sehr hoch. Aussteiger geraten in der Arbeits- und Leistungsgesellschaft an den Rand. Das Risiko, später den Wiedereinstieg nicht mehr zu schaffen, ist ebenfalls sehr gross. In vielen Firmen folgt heute eine Umstrukturierung nach der anderen. Was sind No-Gos bei Veränderungen? Die Kosten der organisationalen Umstrukturierungen, zu Gunsten von mehr Flexibilität für Kunden und andere Stakeholder, tragen heute oft die Arbeitnehmenden. Veränderungen sind aber Zu- context 5 – 2013
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