Profil f r PDF - KSPG AG

Seite 12 Das aktuelle Thema / Aus den Unternehmensbereichen
Das Profil 5/2000
Einen für STN Atlas neuen Organisationstypus
hat die „W2S-Task-
Force“ geschaffen, die sich mit der
Frage der Struktur beschäftigte: die
Teamorganisation. Vom kommenden
Jahr an wird das die zentrale Form der
Linienorganisation im Unternehmen
sein. Dahinter steckt die radikale Abkehr
von der komplexen Aufbauorganisation
mit ihren feinziselierten Organigramm-Darstellungen
und einer hohen
Zahl an „Kästchen“. Dahinter verbirgt
sich die Hinwendung zu einer flachen
und sehr flexiblen Form der Organisation,
die konsequent an den im Rahmen
von „W2S“ neu gestalteten Prozessen
ausgerichtet ist und das zielorientierte
Arbeiten befördern soll.
Entscheidung für Teamorganisation
erst von den vielen Kästchen weg.“ So nung bis hin zur Feinplanung der ei-
sind von den einst 600 Kästchen im genen Ressourcen. Kooperative Zu-
Organigramm von STN Atlas nur noch sammenarbeit, verbunden mit einem
etwa ein Viertel geblieben – teilweise erweiterten Handlungsspielraum und
mit neuen Aufgabeninhalten. „Was mehr Selbstverantwortung dort, wo
wir an organisatorischer Ausprägung die eigentliche Wertschöpfung im Un-
hatten, war nicht mehr steigerbar, eiternehmen stattfindet – das sind wene
sinnvolle Organisationsentwicksentliche Ziele der Teamorganisation.
lung war auf dieser Basis nicht mehr Sie zu erreichen setzt aber mehr als
möglich“, begründet Arbeitsdirektor organisatorische Veränderung vor-
Georg Morawitz die Entscheidung für aus: Deshalb wurde ein Zielvereinba-
die Teamorganisation.
rungssystem konzipiert, das Schritt
In den Teams werden Aufgaben, für Schritt mit dem Entgeltsystem ver-
Entscheidungskompetenz und Verbunden werden soll, und ein Ermittantwortung
zusammengefaßt und lungsschema für den individuellen
über eine Zielvereinbarung gekop- Qualifizierungsbedarf entworfen. Und
Ulrich Grillo, Vorsitzender der Gepelt. Neben der Erledigung ihrer ei- abgerundet wird das alles durch ein
schäftsführung der STN Atlas Elektrogentlichen Fachaufgabe sind die hochflexibles Arbeitszeitmodell, das
nik GmbH: „Wenn wir vom Kästchen- Teams zur Selbststeuerung verpflich- schon seit Beginn diesen Jahres gilt.
denken weg wollen, müssen wir zutet: Das reicht von der Urlaubspla-
pr
STN Atlas: Mit „W2S“ zurück zur alten Ertragskraft
„Alles wird auf den Prüfstand ...“
(Forts. von Seite 11)
tigt Betriebsräte
und Führungskräfte
zusammen und
sprechen über alle
Maßnahmenpakete,
die aus dem
„W2S“-Projekt entstehen.
Das schafft
Vertrauen und beschleunigt
den Umsetzungsprozeß
–
insbesondere,
wenn es um mitbestimmungsrelevante
Punkte geht.
Zeit ist Geld. Dieser
Grundsatz gilt
allemal für „W2S“.
Alle Beteiligten waren sich einig, daß
noch im laufenden Jahr spürbare Verbesserungen
erkennbar werden müssen.
Nicht nur, um den für 2000 bei STN
Atlas geplanten „Turn-Around“ zusätzlich
abzusichern. Auch um das gesamte
Projekt in Schwung zu halten, mußte
der Weg vom Konzeptpapier zur Realität
so weit wie möglich verkürzt werden.
Deshalb drückten alle „Task-Forces“
auf die Tube. „Wir arbeiten nach
dem 80-20-Prinzip“, sagt Hans-Peter
Wegner, der das „W2S“-Projekt leitet:
„Wenn wir 80 Prozent sicher sind, die
richtige Lösung umsetzungsreif zu haben,
beginnen wir danach zu arbeiten.
Die restliche Feinabstimmung geschieht
dann während der Umsetzung,
weil wir wissen,
daß jede Realisierung
sowieso an
der einen oder anderen
Stelle kleinere
Korrekturen mit
sich bringt.“
So oder so liegt
auf der Hand, daß
nicht ein noch so
gutes Konzept entscheidet,
sondern
einzig und allein
die konsequente
Umsetzung. Deshalb
hat man beim
Bremer Elektronikspezialisten
vorgebeugt und ei-
„Blaue Männer“ überall im Unternehmen: Die „W2S“-Symbolfigur
– hier am Arbeitsplatz von Hans-Dieter Kammann.
„W2S“: Von Beginn
an transparent
pr Bremen/Wedel. Ein wesentliches
Prinzip der „W2S“-Projektarbeit
ist größtmögliche Transparenz: Möglichst
wenig soll im „stillen Kämmerlein“
passieren; alle Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter müssen wissen, worum
es bei „Way to Success“ geht und
welche Veränderungen konkret damit
verbunden sind. Deshalb haben Information
und Kommunikation einen
so hohen Stellenwert. Und die Palette
ist weit gefächert: Angefangen von
Einzelgesprächen, über zahllose Infoveranstaltungen,
in dem die Veränderungsmaßnahmen
all denen erläu-
nen zentralen Prozeßkoordinator eingesetzt.
Jürgen Dautert aus der Qualitätssicherung
zieht durch das Unternehmen
und hat ein Augenmerk darauf,
daß es in der Realisierungsphase
Jürgen Dautert
Peter Rücker
Teamorganisation: ein wesentliches Element der neuen
Organisationsstruktur bei STN Atlas Elektronik GmbH.
tert werden, die sie an ihrem Arbeitsplatz
umsetzen müssen, bis hin zu
Führungskräftetreffen, Mitarbeiterund
Betriebsversammlungen, die eigens
dem Thema „W2S“ vorbehalten
bleiben.
Unterstützt wird all dies durch ein
breites internes Informationsangebot,
das über „Inline“, dem zentralen
Intranet von STN Atlas Elektronik, verbreitet
wird. Dort sind die zentralen
Dokumente zu „W2S“ hinterlegt; dort
sind alle wichtigen Projekt-Termine
abrufbar genauso wie die neuesten
Nachrichten zum Projekt als Ganzes.
Im „Inline“ kann über das Projekt diskutiert
werden: Dazu gibt es das sogenannte
„W2S“-Forum. Und „Inline“
nirgendwo klemmt. Er ist der oberste
Wächter darüber, daß nach den in den
„W2S“-Teams festgelegten Vorgaben
gearbeitet wird. Das zum einen. Zum
anderen prüft er jede Neuerung darauf,
daß sie ordentlich dokumentiert
wird und sich nicht mit bestehenden
Regeln oder anderen Veränderungen
reibt.
„Bei der Vielzahl der Dinge, die wir
angeschoben haben, ist das nicht immer
ganz so leicht. Und nebenbei muß
man an der einen oder anderen Stelle
auch noch ein wenig Überzeugungsarbeit
leisten“, beschreibt Dautert
seine Aufgabe. Dabei ist er aber nicht
allein. Insgesamt 23 größere Kundenprojekte
haben die Projektverantwortlichen
ausgewählt und zu Schlüsselprojekten
für „W2S“ erklärt. Diese
Schlüsselprojekte werden unterstützend
und beratend vor Ort von Implementierungsbeauftragten
begleitet
und einem besonders intensiven Controlling
unterzogen.
Denn ganz wichtig ist: Jede einzelne
Maßnahme ist hinsichtlich ihrer dauerhaftenErgebnisverbesserungseffekte
genau bewertet worden. Selbstverständlich
auch im Hinblick darauf, was
sie kostet. Notwendige Qualifizierungsmaßnahmen,
die aus dem Projekt
erwachsen, und die Vereinheitlichung
und Optimierung der im Unternehmen
eingesetzten DV-Werkzeuge
sind zwei nicht unbeträchtliche Kostenfaktoren,
die von vornherein mit
einkalkuliert werden mußten.
Damit inhaltlich wie zahlenmäßig
nichts verwässert wird, hat die Projektleitung
von Anfang an auf einem präzisen
Projekt-Controlling bestanden.
Denn allen Beteiligten im „W2S“-Projekt
ist klar, was Projektleiter Hans-Peter
Wegner auf den Punkt bringt: „Niemand
interessiert sich am Ende für
das, was wir uns an Verbesserungen
überlegt haben; aber alle interessieren
sich dafür, ob das auch in der Ergebnisrechnung
ankommt.“ Insoweit kann
Wegner zum Jahresende einen ersten
Etappenerfolg vermelden. Die für
2000 eingeplanten Ergebnisverbesserungen
sind unter Dach und Fach. Die
nächste Runde im „W2S“-Projekt kann
eingeläutet werden. Peter Rücker
erlaubt es auch, gezielte Fragen an
die Projektleitung zu richten.
Weil aber nicht alles auf elektronischem
Weg geht, werden in regelmäßigen
Abständen die Projekt-
„Highlights“ in Form von Papier verteilt:
Dazu wurde der „W2S“-Newsletter
aus der Taufe gehoben, der an
alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
verteilt wird. Last but not least: Damit
allen ins Bewußtsein dringt, daß
„Way to Success“ kein Projekt ist wie
jedes andere, hängen und stehen im
gesamten Unternehmen die blauen
„W2S“-Männer, und an den Fahnenmasten
wehen – für alle Tag für Tag
im Blick – die Fahnen mit dem entsprechenden
Logo.
Erfolgreiche Preh-Produktlinie
Für Volkswagen schon
fünf Millionen Systeme
dp Bad Neustadt. Ende Oktober diesen
Jahres wurde bei den Preh-Werken
in Bad Neustadt an der Saale das fünfmillionste
Heizungs-, Lüftungs-, Klimabediensystem
für den VW-Konzern
(Plattform A4/B5) produziert und ausgeliefert.
Der Projektstart für diese Bedienteile
erfolgte im April 1994. Nach relativ kurzer
Entwicklungszeit wurden ein Jahr
später die ersten Pressefahrzeuge bei
Audi mit diesem Bediensystem ausgestattet.
Der Serienstart auf einer automatischen
Montageanlage begann im
April 1997. Heute werden von diesem
Bediensystem 45 Varianten gefertigt.
Zum Einsatz kommen die Systeme
mit Blenden in unterschiedlichem Design
und verschiedenfarbiger Ausleuchtung
(Nachtdesign) in folgenden
Fahrzeugtypen: Audi A3, Audi A4, Audi
A6, Audi TT, Skoda Oktavia, VW Golf,
VW Bora, VW Polo, VW Lupo, VW Passat,
New Beetle, Seat-Ibiza, -Cordoba,
-Toledo, -Arosa und Porsche Boxter.
Täglich werden in Bad Neustadt
8400 Systeme im Drei-Schichtbetrieb
produziert sowie zusätzlich im Werk
Portugal 600 Stück für den Käfernachfolger
„New Beetle“. Die Auslieferung
der Bedienteile erfolgt „just-in-time“
an die Werke des VW-Konzerns in
Deutschland, Spanien, Tschechien,
Mexiko und Brasilien. Die Investitionen
für dieses Projekt betrugen mehr
als 15 Millionen €.
Eine hohe technische Herausforderung
für die Preh-Werke stellte bei diesem
Bediensystem die Entwicklung
und Einführung der Mehrkomponenten-Kunststoffspritztechnik
für die Tagund
Nachtdesign-Darstellung sowie
die Tag- und Nachtdesign-Darstellung
Preh-Bediensystem für den Audi TT: Aluminium-Technik mit Nachtdesign.
in Verbindung mit einer Aluminium-
Oberfläche dar.
Die Montageanlage, die vom Preh-
Produktbereich Industrieausrüstungen
konstruiert und gebaut wurde,
mußte darüber hinaus eine baugruppenbezogene
Montage mit gleichzeitiger
Realisierung von bis zu acht Varianten
mittels integrierten Design-Lasern
beinhalten.
Zur Zeit liegen von VW weitere Anfragen
vor für die Belieferung der VW-
Werke in China und Südafrika.
Mehr als fünf Millionen Heizungs-, Lüftungs-, Klimabediensysteme haben die
Preh-Werke bis heute für den Volkswagen-Konzern (Plattform A4/B5) produziert
und ausgeliefert. Unter den insgesamt 45 Varianten sind auch die hier gezeigten
Systeme für den Seat-Arosa (Foto unten) sowie den New Beetle (Foto oben).
Erfolgreich in Serie: Bediensystem von Preh für den VW Golf.