haus geld grund - KAMPA AG

32 Lagebericht KAMPA-Konzern
6. Risikobericht
Zu den vorrangigen Aufgaben des Managements der
KAMPA-Gruppe gehört das Wahrnehmen von Chan-
cen bei gleichzeitiger Steuerung der damit verbun-
denen Risiken. KAMPA hat ein System zur Früher-
kennung und zum Management von Vertriebs- und
Ergebnisrisiken etabliert. In Anwendung dieses
Systems identifizieren, bewerten und verfolgen die
KAMPA-Verantwortlichen systematisch die Entwick-
lung von für das Unternehmen relevanten Vertriebs-
und Ergebnisrisiken.
Gefahren für den unternehmerischen Erfolg oder den
Bestand des Konzerns können ebenso innerhalb wie
auch außerhalb der Unternehmensgruppe liegen.
Das KAMPA-System zur Früherkennung von Risiken
konzentriert sich auf Gefährdungsfaktoren, welche
die Geschäftsentwicklung sowie die Finanz- und
Ergebnislage der Unternehmensgruppe beeinträchti-
gen können. In der Folge haben die Kenntnis des
Verlaufs, die Kontrolle und die etwaige Lenkung von
Vertriebs- und Ergebnisrisiken für den Vorstand der
KAMPA AG allererste Priorität.
Das System arbeitet auf der Basis von definierten
Benchmarks und Planvorgaben. Benchmarks gelten
zum Beispiel für das Marktumfeld der Unterneh-
mensgruppe sowie für Markt- und Wettbewerb, so
zum Beispiel für die Entwicklungen neuer Produkte
und der Produktpreise. Der KAMPA-Konzern unter-
hält zahlreiche Partnerschaften mit Lieferanten,
Branchenverbänden und Forschungsinstituten. Diese
Kooperationen bieten zugleich Schutz vor Risiken im
Bereich Technologie, insbesondere der Umwelttech-
nologie. Der Konzern ist so auf dem neuesten Stand
der Entwicklung. Ein monatliches Berichtswesen mit
entsprechenden monatlichen Planvorgaben identifi-
ziert quantitative und qualitative Einflussfaktoren mit
Risikocharakter. Die negative Abweichung von Plan-
vorgaben eröffnet ernstzunehmende Risikofelder.
Relevante Kennziffern der Planung sind Umsatz,
Absatz, Auftragseingang, Ergebnissituation,
Deckungsbeitrag, Liquidität und Personal. In monat-
lichen und vierteljährlichen Besprechungen analy-
sieren und bewerten der KAMPA-Vorstand und die
Geschäftsführer der Konzerngesellschaften etwaige
Plan-Ist-Divergenzen. Gegebenenfalls beschließt
das Management Maßnahmen zur Beeinflussung
oder Lenkung der Risikofaktoren oder zu Anpassun-
gen des Unternehmens an die jeweilige Risikositua-
tion.
Das Risikofrüherkennungssystem des Konzerns
zeigte bereits im März/April des Berichtsjahres die
problematische Marktentwicklung für das Geschäfts-
jahr 2007 weitgehend genau auf. Entgegen den Pro-
gnosen renommierter Marktforschungsinstitute in
der Branche ging KAMPA bereits im Frühjahr von
weniger als 100.000 Baugenehmigungen für 2007
aus. Mit der Ausarbeitung der „Wachstumsstrategie
2007+“ sowie deren Umsetzung ab August reagierte
das Management frühzeitig und entschieden auf den
anstehenden Abschwung. Der Vorstand hat sich
sehr intensiv mit den operativen Aufgaben wie Ver-
änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation
beschäftigt. Ursache für die Neustrukturierung war
die veränderte Risikolage des Unternehmens auf-
grund der Einführung der Einmarkenstrategie im Fer-
tigbau. Daraus ergab sich die Notwendigkeit, neue
Risikokriterien und neue Bewertungsmaßstäbe zu
entwickeln. Die KAMPA-Gruppe plant daher, das
Risikofrüherkennungssystem in einem Risikohand-
buch vollumfänglich zu dokumentieren und an die
zukünftige Markenstrategie anzupassen. Der Kon-