Interkulturelle Kompetenzentwicklung - ABWF

Pausen mit ihren deutschen Kollegen, um ihre Sprachkenntnisse zu verbessern
und mehr über die deutsche Lebensweise zu erfahren.
Jedoch hat sich trotz positiver Resonanz auf die Basis-Workshops kein
signifikanter Kompetenzzuwachs ergeben. Dies mag möglicherweise auf
die relativ geringe Anzahl identischer Teilnehmender an beiden Befragungen
zurückzuführen sein.
3.3 Gesprächskultur: Offen für Fehler und Konflikte
Theo Schülken, SET GbR und Christel Thiel, VOGT GmbH
Die betrieblichen Maßnahmen der Kompetenzentwicklung setzten in dem
Unternehmen, das Gebäudereinigung und Dienstleistungen anbietet, auf
unterschiedlichen Hierarchieebenen an: Geschäftsleitung, Objektleiter
– die die Reinigungsobjekte verantwortlich betreuen – , Vorarbeiter und
Mitarbeiter. Neben interkulturellen Trainings und Maßnahmen zur Team-
und Führungskräfteentwicklung wurde auch ein Teilprojekt zur Etablierung
einer offenen Gesprächskultur initiiert, das in diesem Beitrag vorgestellt
werden soll.
Ausgangslage: Warum eine offene Gesprächskultur anregen?
Bei Kick-off-Veranstaltungen im Vorfeld der interkulturellen Trainings zeigte
sich, dass unter Mitarbeitern und Führungskräften ein stark problemorientiertes
Denken vorherrschte: ein Denken, das eher auf rückwärts
gewandte Schuldzuweisungen bei der Entdeckung von Fehlern und Defiziten
ausgerichtet war als auf die proaktive Lösung von Problemen. Das
Erkennen und Aufdecken von Defiziten und Fehlern löste Ängste um den
eigenen Arbeitsplatz aus. Das führte dazu, dass Fehler grundsätzlich an
über- oder untergeordneten Stellen gesucht und gefunden wurden und
nicht in der eigenen Abteilung oder Gruppe. Sich selbst sahen Mitarbeiter
und Führungskräfte als Opfer der Fehler anderer. Die Selbstverantwortung
war nur sehr gering ausgeprägt. Auch fiel bei den Trainings ein sehr
unterentwickeltes Gefühl von Zusammengehörigkeit in den Teams auf.
Über interkulturelle Trainings, Team- und Führungskräfteentwicklung hinaus
schienen umfassendere Maßnahmen erforderlich:
37