Interkulturelle Kompetenzentwicklung - ABWF
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lingen dieses Workshops auf zu viele Schultern verteilte. Die verabredeten<br />
Vorbereitungen waren nur von sehr wenigen bearbeitet worden. Mit der<br />
Geschäftsleitung wurde vereinbart, zunächst die begonnenen interkulturellen<br />
Führungskräftetrainings fortzusetzen und flankierende Maßnahmen<br />
einzuleiten (vgl. Kap. 5.2). Zu einem späteren Zeitpunkt sollten dann die<br />
abteilungsübergreifenden Maßnahmen fortgeführt werden.<br />
Dies erfolgte nach Abschluss der interkulturellen Trainings. Auf Anregung<br />
des Betriebsrats und der Geschäftsführung wurde im Juni 2005 der Arbeitskreis<br />
„Anders denken – quer denken – laut denken“ ins Leben gerufen,<br />
der bis zum heutigen Zeitpunkt fortgeführt wird. Die jeweils dreistündigen<br />
Treffen fanden zunächst in Abständen von einer Woche statt. Später<br />
traf sich der Arbeitskreis 14-tägig bzw. nach Bedarf und Problemstellung.<br />
Er besteht aus acht Mitgliedern, die folgenden betrieblichen Gruppen oder<br />
Bereichen entstammen:<br />
– Auszubildende,<br />
– Betriebsleitung,<br />
– Betriebsrat,<br />
– Geschäftsleitung,<br />
– Lagerwirtschaft,<br />
– Objektleitung,<br />
– Personalwesen,<br />
– technische Sachbearbeitung und<br />
– Vorarbeiter.<br />
Ausgangspunkt waren Ereignisse, die aufzeigten, dass Arbeitsprozesse<br />
nur unzureichend dokumentiert und analysiert waren. Hieraus leitete sich<br />
eine Fülle an „Fehlern“ ab, die für sich genommen im Detail eher als geringfügig<br />
einzuschätzen waren, in ihren Folgen aber weitreichende Konsequenzen<br />
hatten. Hausintern wurden die Mitarbeiter über diesen neuen<br />
Arbeitskreis informiert und aufgefordert, Anregungen und Kritikpunkte zu<br />
äußern. Vorsorglich wurde darauf hingewiesen, dass es bei dieser Fehleranalyse<br />
nicht um die Zuschreibung von Fehlern ginge, sondern einzig und<br />
allein um deren Beseitigung.<br />
In einem weiteren Schritt wurde eine weitreichende Fehleranalyse durchgeführt.<br />
Mitarbeiter wurden aufgefordert, anonym Verbesserungsvorschläge<br />
zu machen oder aber Defizite zu benennen. Zeitgleich erfolgte ein<br />
Brainstorming innerhalb des Arbeitskreises. Es konnten so insgesamt 300<br />
Fehler ermittelt werden, die einer Intensität von ca. 200 Arbeitsstunden<br />
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