Interkulturelle Kompetenzentwicklung - ABWF

lingen dieses Workshops auf zu viele Schultern verteilte. Die verabredeten
Vorbereitungen waren nur von sehr wenigen bearbeitet worden. Mit der
Geschäftsleitung wurde vereinbart, zunächst die begonnenen interkulturellen
Führungskräftetrainings fortzusetzen und flankierende Maßnahmen
einzuleiten (vgl. Kap. 5.2). Zu einem späteren Zeitpunkt sollten dann die
abteilungsübergreifenden Maßnahmen fortgeführt werden.
Dies erfolgte nach Abschluss der interkulturellen Trainings. Auf Anregung
des Betriebsrats und der Geschäftsführung wurde im Juni 2005 der Arbeitskreis
„Anders denken – quer denken – laut denken“ ins Leben gerufen,
der bis zum heutigen Zeitpunkt fortgeführt wird. Die jeweils dreistündigen
Treffen fanden zunächst in Abständen von einer Woche statt. Später
traf sich der Arbeitskreis 14-tägig bzw. nach Bedarf und Problemstellung.
Er besteht aus acht Mitgliedern, die folgenden betrieblichen Gruppen oder
Bereichen entstammen:
– Auszubildende,
– Betriebsleitung,
– Betriebsrat,
– Geschäftsleitung,
– Lagerwirtschaft,
– Objektleitung,
– Personalwesen,
– technische Sachbearbeitung und
– Vorarbeiter.
Ausgangspunkt waren Ereignisse, die aufzeigten, dass Arbeitsprozesse
nur unzureichend dokumentiert und analysiert waren. Hieraus leitete sich
eine Fülle an „Fehlern“ ab, die für sich genommen im Detail eher als geringfügig
einzuschätzen waren, in ihren Folgen aber weitreichende Konsequenzen
hatten. Hausintern wurden die Mitarbeiter über diesen neuen
Arbeitskreis informiert und aufgefordert, Anregungen und Kritikpunkte zu
äußern. Vorsorglich wurde darauf hingewiesen, dass es bei dieser Fehleranalyse
nicht um die Zuschreibung von Fehlern ginge, sondern einzig und
allein um deren Beseitigung.
In einem weiteren Schritt wurde eine weitreichende Fehleranalyse durchgeführt.
Mitarbeiter wurden aufgefordert, anonym Verbesserungsvorschläge
zu machen oder aber Defizite zu benennen. Zeitgleich erfolgte ein
Brainstorming innerhalb des Arbeitskreises. Es konnten so insgesamt 300
Fehler ermittelt werden, die einer Intensität von ca. 200 Arbeitsstunden
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