igenda Magazin 16-2018

Keineswegs
immer konstant
Franchisepartnerschaften
im Zeitablauf
Jedem Netzwerkunternehmen ist heutzutage klar, dass die Partner vor Ort vielleicht der
wichtigste Faktor für ein langfristig erfolgreiches Unternehmen sind. In kooperativen
Netzwerken führt der Bedeutungszuwachs der partnerschaftlichen Zusammenarbeit dazu,
dass Franchisegeber hohe finanzielle Ressourcen in die Partnerbetreuung und -bindung investieren,
sodass ein vermeintlich optimales Maßnahmenportfolio zur Zufriedenheit der
Franchisenehmer geboten werden kann. Hat man diesen Punkt erreicht, könnte man meinen,
dass nun weniger Aufwand in die Anpassung der Maßnahmen zur Partnerbetreuung
und Systementwicklung gesteckt werden muss. Aber ist das so? Ein Blick in die Partnerzufriedenheitsdaten
in dieser Datenbank offenbart ein überraschendes Bild. Denn je nach
Dauer der Mitgliedschaft eines Partners in einem System, scheinen die gleichen Leistungen
zu sehr unterschiedlicher Zufriedenheit beim Partner zu führen.
Abweichungen
VOM mittleren Zufriedenheitswert
im Laufe einer Franchisepartnerschaft
Dauer der Partnerschaft
Wenn man die Gesamt- und ausgewählte
Teilzufriedenheiten der Partner gegliedert
nach Länge der Systemzugehörigkeit analysiert,
entdeckt man einen erstaunlichen
Zusammenhang. Es zeigt sich, dass während
der Lebensdauer der Franchisebeziehung charakteristische
Phasen zu identifizieren sind,
die jeweils einen anderen Beziehungsstatus
repräsentieren und spezielle Herausforderungen
an das Netzwerk management stellen.
Zufriedenheiten
tägliche Arbeit A
Beziehung zum Franchisegeber B
geschäftlicher Erfolg C
Leistungen der Franchisezentrale D
Durchnittliche Zufriedenheit ––
„Kater“ nach dem
„Honeymoon“
Die Ergebnisse sind überraschend: So ist auffällig, dass Partner, die weniger als drei Jahre im
System sind, im Durchschnitt sowohl mit der täglichen Arbeit, der Beziehung zum Franchisegeber
und auch mit den Leistungen der Franchisezentrale zufriedener sind als der Durchschnitt
aller Franchisenehmer in der Datenbank. Die Zufriedenheit mit dem geschäftlichen
Erfolg hingegen ist hingegen geringer als im Schnitt der Partner, was sich natürlich dadurch
erklären lässt, dass jeder Partnerbetrieb, auch wenn er auf ein funktionierendes Geschäftsmodell
zugreifen kann, sich erstmal in seinem lokalen Markt etablieren muss. Weiter stellt
sich heraus, dass Franchisenehmer ihren Erfolg mit anwachsender Verweildauer im System
deutlich positiver einschätzen. Die optimale Ertragssituation in der Franchisekooperation
kann offenbar erst in späteren Phasen realisiert werden. Obwohl derartig lebenszyklusnahe
Entwicklungspfade auch für Einstellungs- und Verhaltensgrößen vorzufinden sind, d. h. das
Vertrauen, die Zufriedenheit und die Loyalität mit der Beziehungsdauer ansteigen, zeigen
sich zu Anfang der Kooperation entgegengesetzte Entwicklungstendenzen, die kurzfristig
den sogar den Fortbestand der Beziehung in Frage stellen. Während Franchisekooperationen
unmittelbar nach dem Systemeinstieg noch von Euphorie und Zuversicht geprägt sind,
zeichnet sich die darauffolgende Phase durch einen Rückgang der Beziehungsqualität und
auch der Zufriedenheit mit der Situation als Franchisenehmer aus. Dieser „Honeymoon“-Effekt
gleicht manchen Erfahrungen mit privaten Partnerschaften. Nach einer euphorischen
Phase des frischen Zusammenkommens realisieren die Parteien die Schwächen des Gegenübers
und die anfängliche Euphorie ebbt etwas ab.
Erst mit der Zeit – und das kann durchaus mehrere Jahre dauern – wird ein kontinuierlich
hohes Maß an wirtschaftlicher und beziehungsmäßiger Zufriedenheit erreicht und die Beziehung
wird von beiden Seiten als lukrativ und gefestigt angesehen. Natürlich ist zu bedenken,
dass die Daten dahingehend die Tendenzen etwas überzeichnen, als dass natürlich
mit der Zeit die sehr unzufriedenen Partner ausscheiden. Dennoch ist der Trend belegbar.
Die detaillierten Zusammenhänge werden in der F&C-Studie „Zeitliche Entwicklung von
Netzwerkbeziehungen“ von Heußler/Ahlert/vom Rath (2013) ausführlicher beleuchtet.
Das sollte das Management tun
Die praxisrelevante Frage ist nun, inwiefern Maßnahmen im Franchisenehmermanagement
an den zeitlichen Wandel der Franchisegeber-Franchisenehmer-Beziehung geknüpft
sein sollten. Auch hier zeigt sich, dass es - wie zumeist - keine pauschalen Antworten geben
kann. Um Maßnahmen in der Praxis ableiten zu können, ist im Einzelfall immer ein detailliertes
Erarbeiten von konkreten Ursachen für Unzufriedenheit notwendig. Sinnvoll ist
es immer, zusätzlich zu quantitativen Befragungen einzelne Anlässe zur Unzufriedenheit
in Arbeitsgruppen qualitativ aufzuarbeiten. Aufbauend darauf kann dann im Zusammenspiel
von Zentrale und Partnern ein Maßnahmenkatalog entwickelt werden, der den sich
24 igenda.magazin . 2018_Nr. 16