BeTop 2/2012 - Das Markenmagazin der Friedhelm Loh - Rittal

PRAXIS | BESCHAFFUNGSMANAGEMENT
zuständig für das Supply Chain Management,
die globale Logistik und den globalen
Einkauf. Stannek weiß, dass eine reibungslose
Zusammenarbeit nicht von heute auf
morgen funktioniert. „Zulieferer muss man
unterstützen und betreuen, damit sie die
Anforderungen langfristig erfüllen“, betont
der Experte.
NETZWERKE SCHAFFEN
Ein Blick zurück: 2003 baut Rittal einen
Produktionsstandort in Schanghai auf (siehe
auch Seite 25). In dieser Phase entstand der
Kontakt zur chinesischen Firma Ming-Xun.
Anfangs noch eine Garagenfi rma, fertigt das
chinesische Unternehmen ab 2004 bereits
erste Werkzeuge und einige wenige einfache
Bauteile für Rittal. Die Profi s aus Hessen
unterstützten Ming-Xun in der ersten Zeit
stark mit Know-how beim Aufbau von Qualitäts-,
Produktions- und Lieferprozessen sowie
dem Aufbau einer Organisation. Trotz des
Aufwands liegen die Vorteile der Zusammenarbeit
auf der Hand: Teile und Werkzeuge
sind günstig, der Lieferant reagiert schnell
und unkompliziert auf die Wünsche des Abnehmers
und ist sehr zuverlässig.
Auch die Qualität der Teile entspricht den
Anforderungen des Weltmarktführers aus
Herborn. Mittlerweile ist Ming-Xun der größte
STAHLO –
Wir liefern Stahl vom laufenden Band.
Vielseitigkeit ist unsere Spezialität.
Als Ihr Stahl-Service-Center finden wir für
jede Anwendung die richtige Stahlvariante.
� Individuell
� Umfangreich
� Unabhängig
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Lieferant von Rittal im Zinkdruckguss und hat
in den vergangenen Jahren kontinuierlich
Aufgaben einiger Zulieferer aus Europa und
Israel übernommen. Dennoch nehmen die
Standortvorteile Chinas ab. Nur einige
Gründe sind veränderte Wechselkurse, steigende
Löhne und Transportkosten. Ein weiterer
Grund: Rittal macht sich nicht nur von
einem einzigen Zulieferer abhängig. „Künftig
werden wir Zinkdruckgussteile auch wieder
verstärkt von europäischen Zulieferern mit
Standorten in Europa einkaufen“, erklärt
Dr. Guido Stannek.
Die Versorgung mit Rohstoffen und Waren
aus anderen Ländern ist keine Erfi ndung
des 20. Jahrhunderts. Lediglich die Geschwindigkeit,
mit der neue Märkte in unserer
globalisierten Wirtschaft für den Einkauf,
die Produktion und für den Absatz
erschlossen werden, hat heute zugenommen.
Dank weltweit aus gefeilter Logistik
gehört die Beschaffung von Materialien
und Teilen aus den unterschiedlichsten Regionen
der Welt für Einkäufer mittlerer und
großer Unternehmen zum Tagesgeschäft.
Hinzu kommt, dass gezielt weitere Produktionsstätten
in den neuen Absatzmärkten
errichtet werden, um nicht nur aus logistischer
Sicht näher am Kunden zu sein, sondern
auch, um die spezifi schen Kundenan-
forderungen schnell und fl exibel bedienen
zu können.
Für die meisten Unternehmen gilt es, ein weltweites
Netz aus Versorgungsquellen und
Produktionsstätten zu entwerfen, zu
realisieren und zu managen, das wirtschaftlich
optimal ist. Damit sind zunächst einmal
– auch in Abhängigkeit von den Absatzmärkten
– nahezu alle Länder als mögliche Beschaffungsmärkte
vorgesehen.
Unternehmen müssen jedoch entscheiden,
von wo aus welche Produktionswerke mit
Material und Zukaufteilen zu bedienen sind,
wie der interne Werksverbund funktionieren
soll und wie schließlich die Kunden rund um
den Globus zu bedienen sind. „Diese globalen
Netzwerke erfordern eine integrierte
Planung und Steuerung, in der Global Sourcing
eine entscheidende Rolle spielt“, weiß
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky, Inhaber des
Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre und
Industriebetriebslehre an der Julius-Maximilians-Universität
in Würzburg.
TEILETOURISMUS VERMEIDEN
Global Sourcing müsse Versorgung im Sinne
eines weltweiten Supply Chain Managements
als strategische Herausforderung verstehen.
Nur wenn die Funktion Einkauf mit den Verantwortlichen
in Produktion und Marketing auf
Möglichkeiten
SPALTBAND ZUSCHNITTE STANDARDFORMATE
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