BeTop 2/2012 - Das Markenmagazin der Friedhelm Loh - Rittal

PRAXIS | BESCHAFFUNGSMANAGEMENT
anspruchsvollerer Teile bisher nur bedingt in
die soge nannten Niedrigkostenregionen
ausgelagert werden konnte. „Angesichts der
Teilevielfalt, kleiner Losgrößen, des Zusatzaufwands
und der Risiken bei weltweiten
Beschaffungsaktivitäten sind Mittelständler
aus Industrien wie dem Maschinenbau gut
beraten, sich an Osteuropa zu orien tieren
und Asien eher als besonders kritisch zu
prüfende Option zu sehen“, so
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky. Der Trend
gehe zur Beschaffung aus den jeweiligen
Wirtschaftsräumen, in denen man auch für
die lokalen Märkte produziere.
KERNAUFGABEN DEFINIEREN
In Zukunft werden Zulieferungen stärker aus
den Regionen Mittel- und Osteuropa, China
und Indien kommen. Der westeuropäische
Raum wird klare Rückgänge verzeichnen.
Auf diese Entwicklung müssen sich die Unternehmen
hinsichtlich der Defi nition ihrer
Einkaufsstrategie sowie der weiteren Professionalisierung
ihrer Beschaffung einrichten.
Hier herrscht häufi g ein erheblicher Nachholbedarf
gegenüber anderen Funktionen im
Unternehmen. In der Würzburger Studie
konnte belegt werden, dass die Global-Sourcing-Strategie
mit der Gestaltung des
weltweiten Wertschöpfungsnetzwerks eng
verbunden ist. Mit der Produktion in den
aufstrebenden Wirtschaftsregionen verlagert
sich auch der Einkauf. Bisher kamen rund
zwei Drittel der von Unternehmen eingekauften
Güter nach Europa, um dort verbaut oder
verbraucht zu werden. Hier wird das absolute
Niveau in Zukunft bestenfalls gehalten,
während Produktionswachstum fast nur in
den drei Megaregionen stattfi ndet. Das hat
Auswirkungen auf das Global Sourcing und
sogar auf die gesamte Struktur der Unternehmen
und die Einbindung in globale
Wertschöpfungsnetze.
AUF KLARE STANDARDS SETZEN
„Unternehmen benötigen eine hochwertige
Einkaufsfunktion, die Global Sourcing als
Kernaufgabe ansieht und versteht. Nur so
können sie in internationalen Märkten bestehen“,
weiß Dr. Guido Stannek. Denn der Einkauf
beeinfl usst das Ergebnis des Unterneh-
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mens entscheidend, vor allem, wenn es um
große Volumen geht. So verarbeitet Rittal pro
Jahr rund 220.000 Tonnen Stahl. Um die
Preise besser steuern zu können, kauft das
Unternehmen Stahl auch durch das unternehmenseigene
Stahl-Service-Center Stahlo
ein. Unabhängig davon, ob intern oder extern
eingekauft wird, müssen Zulieferer
nachweisen, dass sie ökologische und
soziale Anforderungen erfüllen. „Wir haben
unter anderem einen Verhaltenskodex, den
Code of Conduct, nach dem wir unsere Lieferanten
auf bestimmte Kriterien hin über-
prüfen, zum Beispiel, um Kinderarbeit
auszuschließen und klare Richtlinien im
Bereich Umweltschutz zu erfüllen“, erklärt
Dr. Guido Stannek.
Weltweit sind 105 Mitarbeiter im Einkauf von
Rittal tätig. 54 davon arbeiten in der Zentrale,
die anderen Mitarbeiter sind über die
Produktionswerke in aller Welt verteilt. „Allein
in Schanghai haben wir zwölf Mitarbeiter mit
einem eigenen Einkaufsleiter", so Dr. Stannek.
Und weiter: „Zu Beginn einer länderpezifi -
schen Sourcing-Strategie stellen wir immer
die Frage nach den Absatzchancen im
Markt, den Kundenanforderungen und den
Lokalisierungsplanungen der Produktion.
Die Erreichung kritischer Massen ist hier das
Stichwort. Zudem sollten die infrage kommenden
Materialien und Produkte im Vorfeld
bewertet werden. Kriterien sind Bedarfsmengen,
technische Spezifi kationen sowie
Kosten- und Lieferantenstrukturen. Danach
sollten die Einkäufer die Chancen und Risiken
von Beschaffungsmärkten realistisch
einschätzen: politische Stabilität, Lohn- und
Transportkosten sowie Technologiepotenzial.
Auf dieser Basis entsteht ein Produkt-
Länder-Portfolio."
Dieses Portfolio zeigt zum Beispiel, dass
arbeitsintensive, weniger voluminöse Serienteile
und insbesondere Baugruppen aus
Guss am besten in Ländern mit niedrigen
Lohnkosten eingekauft werden. Großvolumige
Produkte hingegen sollten nur bei extrem
hohen Faktorkostenvorteilen weit transportiert
werden, da ansonsten die Logistikkosten
diese Vorteile schnell überkompensieren.
Andererseits sollten Hightechteile, die in
geringerer Stückzahl gebraucht werden, vor
allem im nahen europäischen Umfeld beschafft
werden. Der entscheidende Schritt
„Diese globalen Netzwerke
er fordern eine integrierte Planung
und Steuerung.“
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky, Universität Würzburg
folgt anschließend mit der Auswahl des
geeigneten Lieferanten. „Wir setzen auf klare
Standards, Transparenz und schlanke
Prozesse – kurzfristiges Kostendenken allein
erhöht beim Auslandseinkauf nur
das Risiko“, betont Global-Sourcing-Experte
Stannek.
ERGEBNISSE ÜBERPRÜFEN
Viele Unternehmen messen die Leistung
ihres Einkaufs nicht differenziert genug.
Dadurch verschenken sie große Potenziale.
Das ist ein zentrales Ergebnis der
branchenübergreifenden Studie zum „Performance
Management im Einkauf 2011“, an
der 260 Unternehmen aus Deutschland,
Österreich, der Schweiz und Luxemburg
teilgenommen haben. In der Untersuchung
der Managementberatung Horváth & Partners
und des Bundesverbands Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e. V. (BME) in
Kooperation mit der Friedrich- Alexander-
Universität Erlangen-Nürnberg stimmen fast
90 Prozent der Befragten der Aussage zu,
dass die Performance im Einkauf durch den
Einsatz eines Steuerungskonzepts deutlich
gesteigert werden konnte.
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