Sistemsko obrazovanje odraslih

12
će pokrenuti uobičajne savjetodavne procese – bilo da oni odgovaraju ili ne“ (Dobelli 2011:
46)
Sugestije i instrumenti za korištenje u vlastitoj praksi
4 Vodite računa o preispitivanju vlastitih ubjeđenja koja određuju vaše odluke i
vaša djelovanja
Spiritualno rukovođenje je svjesno krhkosti dojmova. Iz tog razloga ono, sa jedne strane,
nastoji da utemelji vlastita ubjeđenja i da svojim saradnicima i saradnicama ništa ne ostavi
neodređeno, a sa druge strane, se ove sigurnosti posmatraju kao svete i zabetonirane za sva
vremena. Spiritualni rukovoditelji i rukovoditeljice istovremeno se pokazuju kao tolerantni u
ophođenju sa lošim procjenama, te kao oni koji se trude da nauče i oni koji su otvoreni prema
učenju. Veliki dio njihovih akcija je usmjeren na to da se utvrdi, kako drugi, kupci, korisnici
ili partnerske institucije procjenjuju i vrijednuju vlastita djelovanja kao i oficijelne usluge i
proizvode.
Spiritualno rukovođenje je principijelno samokritično rukovođenje. Rukovoditelji i
rukovoditeljice znaju o vlastitim slikama i rezultatima i iz toga izvlače jedinu moguću
konsekvencu:Oni se trude da opažaju, a da ne pribjegavaju znanju ili pravičnosti.
Pri tome su više ili manje svjesno uzeli u obzir sugestiju međunarodnog istraživača
menadžmenta Garyja Hamela koji je u svojoj knjizi „Kraj menadžmenta“ utvrdio slijedeće:
„Prema mom iskustvu samo malo preduzeća raspolaže sa sistemskim procesom koji bi im
dopustio da preispitaju omiljeno strateško mišljenje. Samo malo njih je poduzelo odlučne
korake da u svom strateškom procesa otvore suprotna gledišta“ (Hamel 2008: 88)
Iz ovoga proizilaze temeljni zahtjevi koji se postavljaju pred rukovoditelje i rukovoditeljice.
Oni svoje nastojanje ne moraju usmjeravati samo na to da donesene odluke postave na što
sigurnije temelje, oni moraju uvijek i ponovo postavljati pitanje: „Kako ćemo organizirati
preispitivanje ustaljenih mišljenja?“ (Ibid).
Takva ustaljena mišljenja se najčešće skrivaju iza rutine, tj. iza procedura i tokova odlučivanja
koji su „odovijek tako rađeni“. Oni se skrivaju i iza onoga na što smo kao stariji i raniji
radnici ponosni, jer smo se cijeli život angažirali za proizvod ili vrstu da bismo vidjeli i uradili
određene stvari, zbog čega „ni od koga ništa ne primamo“ – posebno ne od mlađih kolegica i
kolega koji su upravo završili školovanje ili studij i koji „nepotrebno“, kako smo skloni
kazati, postavljaju pitanja. To je, pak, jedan potpuno stari model proizašao iz ranijih vremena,
poznat kao zahtjev da „stari vode mlade“. On se zasniva na shvatanju da iskustvo ljude čini
„pametnim“. Tek postepeno učimo priznati mane takvog modela razmišljanja, a one leže u
činjenici da nas iskustva (mogu) „zaslijepiti“.