Sistemsko obrazovanje odraslih

14
Vođenje pretpostavlja da rukovoditelji i rukovoditeljice u sebi nose tendencije za promjenama
sa kojima su naučeni da se svjesno ophode, da se znaju za njih trudiiti i oblikovati promjene u
svom okruženju, te gledišta ljudskog govora, kao i vlastitog. Samo na taj način moguće je da
specijalisti za promjene, koji sami „žive“ za ono za što su nadležni, aktivno prate vođenje.
5 Vježbajte umijeće šutnje tokom razgovora
Rukovoditelji i rukovoditeljice moraju „prepoznati boju“. To znači da se oni ne mogu prikriti
u šutnji i da ne mogu dopustiti da stvari prolaze pored njih. Istovremeno rukovoditelji i
rukovoditeljice moraju osluškivati i razvijati odluke u rezonanciji sa sistemom za koji snose
odgovornost. Ovo znači otkazivanje svih „usamljenih“ odluka na šta se uvijek nailazi u
procesu rukovođenja. „Usamljene odluke“ su izraz nedostatka dijaloga, one učvršćuju u
sagovorniku osjećaj „Mene se to ne tiče“, jer se mene ne pita!“ Time se stvaraju nepotrebne
smetnje, koje ne bi nastupile u ovoj mjeri da je bilo ranijeg dijaloga. Smetnje su pijesak u
prenosu jedne naučene organizacije. Zbog njih mogu bespotrebno izlapiti svi dobro smišljeni
ciljevi i koncepti rukovođenja koje je usmjereno na učestovanje, integraciju i delegiranje
odgovornosti.
Rukovođenje istovremeno ima dva značenja: Priopćiti sagovnorniku vlastite procjene,
namjere i vrijednovanja, sa jedne strane, kao i ciljano se briniti za procjene, namjere i
vrijednovanje sagovornika, sa druge strane. Zbog toga se od rukovoditelja i ruikovoditeljica
očekuje da ovladaju umijećem govora i umjećem šutnje.
Rukovođenje orijentirano ka razumjevanju paradoksalnog pristupa „umijeća šutnje sa kojom
se može puno reći“ utemeljeno je u stavu velikog filozofa jezika Wittgensteina (biograf
William W. Bartley), o neizrečenom koje „zapravo djeluje“, kao što to izražavaju
sistematičari (Bartley 1999: 57).
U posljednjoj poznatoj rečenici njegovog „Tractatus logico-philosophicus“ Wittgenstein
izražava ovaj stav riječima: „O čemu se ne može govoriti, o tome se mora šutjeti“
(Wittgenstein 1963: 115) i time iskzauje svoje unutarnje mišljenje o događanju koje
pojašnjava veliku opuštenost i istovremeno budnu prisutnost. Ko u ovom smislu „puno kaže u
šutnji“, ima mnogo za reći. On, ipak, osjeća vlastitu sigurnost koja ga tjera da se izrazi i sa
puno rizika i popratnih djelovanja pomaže mu da se uspješno poveže sa sagovornikom i
njegovim gledanjem na stvari.
To je suzdržljiva pažljivost koja u ovom slučaju dopušta da nastane povjerenje i obezbjeđuje
spremnost za saradnju i suoblikovanje. To nije samo jedno određeno djelovanje rukovoditelja
i rukovoditeljica, nego ne-djelovanje, putem kojeg nastaje prostor u kojem sistem može sam
da se arikulira i „razjasni“.
Rukovoditelji i rukovoditeljice moraju „mnogo reći u šutnji“, jer šuteći u određenim fazama
razgovora, uspjevaju da izraze upravo ono do čega je stalo jednom sistemski održivom
rukovođenju. Ovo je rukovođenje „iz sistema“ tako da ono uvijek ciljano omogućava da se