Sistemsko obrazovanje odraslih

17
Inovacije
Peti korak:
Rad veslima
unatrag
Intervjuirati
Šesti korak:
Sedmi korak:
Novi početak
strpljivo, vrednujte nove načine čitanja poznatih tema i reagirajte zbunjeno i zbunjujuće prema
starim načinima čitanja novih tema!
Vježbajte se uzimanju natrag „konačnih“ prosudbi i izjava! Prilazite osobi posebno onda kada ste ju
udarili u glavu, povrijedili ili se čak o nekog „ogriješili“ – bolje jednom previše nego premalo. Kao
pretpostavljeni razmislite da li je vaša pozicija uvijek najjača i da li sebi zbog toga ne možete
priuštiti da iznenadite druge otvorenošću, samokritikom i fleksibilnošću!
Rukovoditelji i rukovoditeljice ne mogu uvijek znati šta drugi misle, osjećaju, pretpostavljaju ili
čega se boje. Iz ovog razloga je moći pitati i slušati jedna bitna dimenzija pametnog rukovođenja.
Stoga ciljano i redovno posjećujtesvoje saradnice i saradnike na njihovim radnim mjestima,
dopustite da vas pitaju i da govore o onome šta ih pokreće!
Rukovođenje znači: Otvoriti nove puteve, a ne nadgledati stare puteve! Iz ovog razloga se ogroman
značaj pridaje vizionarskoj moći i razboritosti rukovoditelja i rukovoditeljica. Oni moraju „otkriti“
nove stvarnosti (šanse za oblikovanje) organizacije, a da smjesta na njih ne jurišaju. Isto tako, nije
dobro držati se starog i ograničiti se na to da se pazi da niko ne napusti poznate puteve. Štaviše,
vrijedi pravilo: Tragaj stalno za mogućnostima i zamišljaj budućnost sistema!
7 Postanite svijesni svojih unutrašnjih slika o rukovođenju i lojalnosti!
Mi smo u našem razmišljanju, osjećanju i djelovanju određeni putem slika i predodžbi, koje
možemo rano da prisvojimo. U ovom smislu nas istraživač uma Gerhard Roth iz Bremena
upućuje na doživotnu snagu iskustava iz ranog djetinjstva, te piše:
„Mnogo toga je bilo sporno po pitanju značaja ranih godina života za razvoj osobnosti. Dok
jedni psiholozi nisu pridavali poseban značaj iskustvima iz ranog djetinjstva, te su polazili od
toga da se čovjek doživotno oblikuje, pojavilo se mnoštvo ubjeđenja da su prve tri do pet
godina kao i u manjoj mjeri pubertet utisnuti u daljnji život jedne osobe, naročito, kada je
riječ o njenom temperamentu “ (Roth 2011: 68).
Ovi rani uticaji na temperament neposredno se aktiviraju posebno u situacijama u kojima smo
emocionalno izazvani. Pri tom se radi o situacijama ophođenja sa priznanjem („Kako me
vide?“), sa ovisnošću („Ko mi može reći, šta da radim?“), sa potporom („Ko stoji uz mene?“),
te sa neučinkovitošću („Na šta zapravo mogu djelovati?“). Rukovoditelji i rukovoditeljice
moraju učiti,
„da sami sebe pri tome posmatraju, ali i to kako se mi iznutra ophodimo sa ovim
situacijama. Koji se osjećaji pojavljuju kada izostane očekivana potpora ili kada ne uspijemo
biti učinkoviti u svojim nastojanjima“ (Arnold 2011: 18).
Pametno rukovođenje mora biti svjesno sopstvenih specifičnih oblika osjećanja u svijetu. Ono
mora razviti razumjevanje za to kako se ono sopstveno u nama uvijek nanovo, ali i u
sagovorniku neizbježno „miješa“ sa opažanjem, prosuđivanjem i oblikovanjem situacija, te
nas navodi da jedni drugima činimo nepravdu. Pametno rukovođenje ima te krhke supstance
od kojih se stvara naša sigurnost da artikuliramo, razumijemo i raspolažemo mehanizmima,
suzdržavajući sopstvene dojmove.