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CENTRALES NUCLEARES/NUCLEAR POWER PLANTS dores nucleares, digamos hasta unos 10, ya que tendrán más recursos técnicos y mayor solidez financiera que los explotadores de una sola unidad. La desregulación ha obligado a los explotadores nucleares a replantearse la continuación de la propiedad de sus centrales. Ahora voy a hablar de AmerGen. Esta empresa es un ‘joint venture’ a partes iguales (50/50) entre British Energy y PECO Energy de Philadelphia. El joint venture se constituyó en el año 1997 con la única intención de adquirir centrales nucleares en los EE.UU. Cabe destacar que el propio PECO se encuentra actualmente en plena fusión con una compañía con la que muchos de Vds. están familiarizados – Commonwealth Edison, una filial participada al 100% de Unicom. Por tanto, si miramos al conjunto de este grupo – BE con 15 reactores, PECO con 4, AmerGen actualmente aproximándose a 6, y Unicom con 10 – nuestro Joint Venture será el agrupamiento nuclear en propiedad de los inversores más grande del mundo. ¡Un total de 35 reactores y en crecimiento! Esto nos da una gran solidez y los recursos técnicos y empresariales para aplicar a nuestros activos, que es crucial en el mundo competitivo. De nuestros seis acuerdos anunciados, dos de ellos (Clinton y TMI) ya son de la plena propiedad de AmerGen, y otros cuatro se encuentran en distintas etapas de la tramitación y aprobación reguladora. En total son unos 4.000 MW con otros 5.000 MW de centrales en desarrollo activo. Nuestra participación del 50% en AmerGen ya está aportando a British Energy unos beneficios significativos antes de impuestos. Hay varios aspectos que son cruciales para el éxito del acuerdo de una central nuclear: SECTOR NUCLEAR EN EE.UU. / US NUCLEAR • 100 Unidades / Units • 80 Propietarios / Owners • Objetivos de la NRC / NRC view - 10 propietarios dentro de 5 años / 10 owners within 5 years - Compañías más fuertes / stronger companies - Mayores reservas de talento / larger pool of talent · Consolidación / Consolidation • En primer lugar, “tal cual” no resulta económico. Típicamente, cada central tendrá un valor contable de entre uno a dos mil millones. Pero este hecho es totalmente irrelevante. El verdadero valor es el valor descontado de lo que puede ganar – un cálculo sencillo basado en producción y los futuros precios eléctricos menos los costes de operación y financiación. • En segundo lugar, los fondos de clausura los tiene que aportar totalmente el vendedor. Una vez cumplido esto, AmerGen es el último responsable de la clausura de la central dentro de presupuesto. • La eliminación del combustible gastado sigue siendo responsabilidad del gobierno federal de los EE.UU., con un pago por AmerGen al gobierno de $1 por MWh en concepto de este servicio. • Por último, se produce un nuevo plan de negocio para la central. Todo lo anterior requiere un proceso de relicenciamiento, trámites reguladores y una gran cantidad de actividades legales y comerciales. ¿Cuáles son algunos de los ingredientes claves de este nuevo plan de negocio? Entra aquí la experiencia y conocimientos acumulados de British Energy y PECO. Por ejemplo, hará falta un nuevo convenio con la plantilla, para obtener no solo mayor flexibilidad en la forma de trabajar dentro de una central, sino también la flexibilidad necesaria para trasladar equipos expertos entre las centrales. A continuación, se realizan los procesos de planificación de las mejores prácticas: Congelar el contenido de una parada un año antes de iniciar la misma. Tener todo pedido por adelantado con tiempo suficiente para que todos los componentes y equipos estén en el emplazamiento tres meses antes de que sean necesarios. Invertir en equipos e instalaciones para minimizar el tiempo improductivo. Incluso algo tan sencillo como situar una cafetería cerca What does all this mean for the US nuclear industry? There are around 100 nuclear units in the US representing nearly 30 % of US electricity supply. Until recently the industry was highly fragmented, with over 80 owners involved in nuclear, too many for a competitive market where costs can no longer be passed through tpo consumers and where scale is vital to efficiency. The NRC, the US nuclear regulatory body, supports consolidation. Over the next five years they want to see fewer, say around 10, larger nuclear operators on the basis that they will have more technical resources and greater financial strength than single unit operators. Deregulation has forced nuclear owners to rethink their continued ownership of plants. Let me now tell you about AmerGen. This is the 50/50 joint venture between British Energy and PECO Energy of Philadelphia. The joint venture was formed in 1997 with the sole intent to acquire nuclear power stations in the US. Interestingly, PECO itself is currently in the middle of a merger with a company many of you will be familiar with Commonwealth Edison which is a wholly-owned subsidiary of Unicom. So if we look at this whole group, BE with 15 reactors, PECO with 4, AmerGen currently close to 6 and Unicom with 10, our Joint Venture grouping will be the largest investor-owned nuclear grouping in the world. A total of 35 reactors and growing! This gives us strength in depth the technical and managerial resource to apply to our assets, vital in the competitive world. And so to our announced deals to date six of them, two of which Clinton and TMI, are now in full ownership by AmerGen and four more in varying stages of regulatory approval. In total around 4.000 MW with another 5.000 MW of plants under active development. Our 50 % share of AmerGen is already contributing a significant pretax profit for British Energy. Various issues are crucial to a successful nuclear plant deal: • First of all, “as is” is uneconomic. Typically each plant will have a book value of one to two billion. But that it totally irrelevant. The true value is the A b r i l 2 0 0 0 R e v i s t a S N E
discounted value of what it can earn. A straightforward calculation based on output and future electricity prices minus the operating and financing costs. • Second, decommissioning funds must be fully provided by the seller. Having done this, AmerGen is responsible for ultimately decommissioning the plant within budget. • Spent fuel disposal continues to be the responsibility of the US federal government with AmerGen paying $1 per MWh to the government for this service. • And finally, a new business plan is produced for the plant. All of the above requires relicensing, regulatory filing and a vast amount of legal and commercial activity. So what are some of the key ingredients in this new business plan? This is where the cumulative expertise of British Energy and PECO comes in. Well for example there will need to be a new staff agreement not just to achieve greater flexibility in how work is done within a plant but also the flexibility of moving skilled teams between plants. Next there is the best practise planning processes. Freezing the outage content a year before the outage starts. Having everything ordered well enough in advance so that all the components and equipment are on site three months before they are needed. Investing in equipment and facilities to minimise unproductive time. Maybe even something so simple as having a canteen close to the workforce so that walking time is reduced. And at the risk of repetition, everyone must have and believe in a “Safety First” culture. Safety success and business success are the two sides of the same coin. But good processes, whilst important, only take you so far. You’ve got to motivate the staff, processes don’t work without full staff buy-in. People are crucial. AmerGen and British Energy are witnessing a dramatic change in the fortunes of nuclear in North America. • A cost plus mentality is transforming into a fully competitive nuclear industry. • A highly fragmented ownership structure is now rapidly consolidating with fewer, stronger operators. • From a situation where investors used to avoid nuclear to one where investors are keen to put their money in. • Instead of the plant closures which took place in the 90’s, many US utilities are now actively pursuing life-extension. • And finally desperate sellers have been replaced by willing buyers more and more of whom are recognising the value of nuclear in a competitive market. And finally a few words on when there will be new build in Europe and the Americas. Well in my view this will take place but not until the following happen: • Existing nuclear plants operate competitively. • Decommissioning has been demonstrated within budget and programme. • Spent fuel disposal facilities are operational. • And a new generation of nuclear plants are ready for ordering that can be built quickly and at prices competitive with modern gas fired generation. Only then will the conditions be right for the next round of nuclear constructions, and only if there is a real public acceptance that nuclear is a safe, clean and economic method of producing electricity. Yes, there has been a renaissance, but this is only the beginning, there is still a lot to do. SECTOR NUCLEAR EN EE.UU. Percepciones Cambiantes US Nuclear – Changing Perceptions Cost Plus ¨ Totalmente Competitivo Cost Plus ¨ Fully Competitive Fragmentación ¨ Consolidación Fragmentation ¨ Consolidation Inversores Negativos ¨ Inversores Positivos Negative Investors ¨ Positive Investors Cierres de las Centrales ¨ Extensiones de Vida Plant Closures ¨ Life Extensions Vendedores Desesperados ¨ Compradores Decididos Desperate Sellers ¨ Willing Buyers de la fuerza de trabajo para reducir el tiempo de paseo. Con el riesgo de repetirme, cabe destacar que es necesario que todo el mundo participe y tenga fe en una cultura de “Lo Primero es la Seguridad”. El éxito de la seguridad y el éxito del negocio forman las dos caras de la misma moneda. Y los buenos procesos, aunque son importantes, tienen sus límites. Es necesario motivar al personal, ya que los procesos no funcionan sin el pleno compromiso del personal. Las personas son cruciales. AmerGen y British Energy están presenciando un cambio dramático en la suerte de la energía nuclear en Norteamérica. • Una mentalidad de ‘cost plus’ se está transformando en la plena competitividad del sector nuclear. • Existe un proceso de rápida consolidación dentro del sector, desde una estructura de propiedad altamente fragmentada a una situación de menos operadores más fuertes. • Se va pasando de una situación en la que los inversores solían evitar el sector nuclear a una en la que los inversores están deseando invertir su dinero. • En lugar de los cierres de las centrales que tuvieron lugar en la década de los 90, muchas empresas estadounidenses ahora tienen una política activa de extensión de vida. • Y por último, unos vendedores desesperados han sido sustituidos por unos comprados decididos que cada vez más reconocen el valor de lo nuclear en un mercado competitivo. Por último, me gustaría pronunciar unas palabras sobre cuando habrá nueva construcción en Europa y América. En mi opinión esta construcción tendrá lugar, pero no hasta que se cumplan las siguientes condiciones: • Las centrales nucleares existentes pueden funcionar de forma competitiva. • Queda demostrada que la clausura se puede realizar de acuerdo con el presupuesto y programa. • Las instalaciones de evacuación de combustible gastado están operativas. • Y está preparada para su contratación una nueva generación de centrales nucleares que se pueden construir con rapidez y a un precio competitivo con la generación moderna de gas. Solo en estas condiciones llegará el momento oportuno para la próxima ronda de construcciones nucleares, y solo si el público realmente ha aceptado que la energía nuclear es un método seguro, limpio y económico para la producción de electricidad. Sí, ha habido un renacimiento, pero solo es el principio y queda mucho camino por recorrer. A b r i l 2 0 0 0 R e v i s t a S N E
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SECCIONES FIJAS JOSÉ CABRERA UFSA
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