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CENTRALES NUCLEARES/NUCLEAR POWER PLANTS CN ASCî / VANDELLîS II Juan José PÉREZ TORRENT A continuación incluimos la transcripción de la presentación realizada por Juan José Pérez Torrent, Gerente de Asco-Vandellós II. A mi modo de ver, una de las mejores iniciativas de la Sociedad Nuclear Española, que ya es tradición, son estas jornadas anuales, que están esencialmente protagonizadas por los directores de planta, que son las piezas esenciales, los vértices de nuestras Organizaciónes. Creo que es una de las tradiciones más acertadas y agradezco la oportunidad de compartir, en esta mañana, algunas ideas sobre la aún relativamente corta historia de la integración de las centrales de Ascó y Vandellós. Precisamente voy a centrarme en algunos aspectos de esta integración, puesto que mis compañeros, mis colegas van a subrayar por la tarde las realizaciones durante el año 1999. Seguidamente voy a hacer algunas reflexiones sobre la constitución, el desarrollo, hitos de este año y medio, destacar aspectos relevantes y establecer brevemente nuestro planteamiento de futuro, nuestro planteamiento para los dos próximos años. ORGANIZACIîN Y LêNEAS DE ACTUACIîN En primer lugar, con referencia a la parte constitutiva de la integración, poco más puedo añadir a las dos charlas precedentes en cuanto al marco empresarial y económico del sector al que pertenecemos, donde tienen un papel principal nuestras empresas propietarias y explotadores responsables de las centrales. Las empresas propietarias se encuentran inmersas en un ámbito de actuación mucho más competitivo y dinámico; están viviendo un replanteamiento de sus propios contenidos y necesitan contar con un espíritu de transformación y de renovación, no sólo para competir sino incluso para sobrevivir. Nuestra contribución a las empresas propietarias se centra en saber conjugar los requisitos, las necesidades y los valores profesionales que exige y requiere la explotación pacífica de la energía nuclear para la producción de electricidad con este ámbito aludido. Este telón de fondo ha jugado un papel primordial ya que ha sido el elemento impulsor en el proceso de fusión de Ascó y Vandellós, aunque hay que destacar que contábamos con unas condiciones favorables: teníamos dos sociedades de explotación con las mismas propiedades, aunque con participaciones distintas, la misma tecnología básica y emplazamientos muy próximos. Entre 1997 y 1998 el elemento impulsor de esta decisión, naturalmente no podía ser de otro modo, viene de empresas propietarias, que toman la decisión conjuntamente y sin fisuras. Porque la comunicación, el diálogo con las empresas propietarias ha sido, es y tiene que ser fundamental en el desarrollo de una integración. Por tanto, la decisión conjunta y sin fisuras de las propietarias de Ascó y Vandellós para nosotros ha sido el fundamento básico y uno de los elementos determinantes de sus contenidos. Por consiguiente, además de la idea, impulsan un modelo organizativo cuyos rasgos más importantes son los siguientes: integrar en una sola organización dos organizaciones completamente dobladas a través de la unificación de las áreas administrativas y las organizaciones de soporte, y estudiar profundamente la captura de las sinergias en las áreas operativas de las centrales. Hay un espíritu que tenemos y que nos proponemos conservar: la comunicación con nuestras propiedades, el saber captar cuáles son las incertidumbres, pero también el intentar ver las oportunidades que cada una de estas situaciones nos proporciona. Como consecuencia de partir de dos organizaciones duplicadas, teníamos que resolver, de acuerdo con la cultura de nuestras empresas propietarias, una salida del personal excedente y, como resultado del panorama de fondo que ellas estaban viviendo, la renovación parcial de personal. Otro rasgo de esta integración es la concentración física de toda la organización. La decisión inicial fue concentrar las dos sedes de Barcelona en el entorno geográfico CN ASCî/VANDELLîS II Juan José PÉREZ TORRENT Following is a transcription of the presentation made by Juan José Pérez Torrent, Manager of Ascó-Vandellós II. In my opinion, one of the best initiatives of the Spanish Nuclear Society are these annual meetings, which have become a tradition and are essentially protagonized by the plant directors, who are the fundamental parts and mainstays of our organizations. I think that it is one of the Society’s most successful traditions, and I appreciate this opportunity of sharing some comments on the recent integration of the Ascó and Vandellós plants. I am going to focus on some aspects of this integration, since this afternoon my colleagues will be discussing plant operation during 1999. I will discuss the constitution, development and goals of this year and a half, stress some of the more relevant aspects, and briefly describe our plans for the next two years. ORGANIZATION AND COURSES OF ACTION In the first place, regarding the actual constitution of the joint venture, there is little to add to the two preceding talks regarding the business and financial framework of our industry, in which our owner utilities and plant operators play a major role. The owner utilities have been plunged into a much more competitive, dynamic environment; they are rethinking their approaches and need to develop a spirit of transformation and renovation, not just to compete but also to survive. Our contribution to the owner utilities is knowing how to combine the requirements, needs and professional values demanded and required for the peaceful use of nuclear power in producing electricity in this environment. This background has played a major role, as it has been the driving element of the Ascó and Vandellós merger process, although there were also some favorable conditions. We had two operating companies with the same owners (though with different shares), the same basic technology, and neighboring sites. Between 1997 and 1998, the element driving this decision could not have been otherwise; the decision was made by the owner utilities jointly and concurrently. Because communication and dialogue with the owner utilities has been, is and must form a fundamental part of the process of integration. Therefore, the joint, concurrent decision of the Ascó and Vandellós owners has for us been the fundamental basis and one of the determining factors of its content. Thus, in addition to an idea, they have promoted an organizational model whose most important features are as follows: integrate two completely duplicate organizations into one single organization by unifying the administrative areas and support organizations, and examine in depth how to target synergies in the plants’ operating areas. We have a spirit that we intend to nourish: communication with our owners, know how to sense doubts, but also try to see the opportunities that each of these situations offers us. Because we started with two duplicate organizations, we had to arrange for the departure of excess personnel, and also for partial staff A b r i l 2 0 0 0 R e v i s t a S N E
CENTRALES NUCLEARES/NUCLEAR POWER PLANTS - MISMAS PROPIEDADES, AUNQUE CON PARTICIPACIO- NES DISTINTAS - MISMA TECNOLOGÍA BÁSICA - EMPLAZAMIENTOS MUY PRÓXIMOS - SAME OWNERS, THOUGH WITH DIFFERENT SHARES - SAME BASIC TECHNOLOGY - SITES VERY NEAR EACH OTHER ALTA PROBABILIDAD DE CAPTU- RA DE ECONOMÍAS DE ESCALA, EN TODOS LOS SENTIDOS: • SEGURIDAD • FIABILIDAD • EFICACIA ECONÓMICA HIGH PROBABILITY OF GAINING ECONOMIES OF ESCALE, IN ALL RESPECTS: • SAFETY • RELIABILITY • ECONOMIC EFFICIENCY EL MARCO EMPRESARIAL Y ECONÓMICO DEL SECTOR: DESREGULACIÓN THE BUSINESS AND FINANCIAL FRAMEWORK OF THE SECTOR: DEREGULATION de las centrales. Con ello pensábamos que para nuestro caso, teniendo en cuenta nuestra realidad, era una contribución más a la racionalización al mismo tiempo que se le proporcionaba un impulso. Se trataba de virar conservando la cultura técnica de la época del proyecto, el espíritu de explotación, tecnificando al máximo la organización reorientando la ingeniería de soporte para que ayudara a tecnificar y fortalecer técnicamente las organizaciones de explotación. Escogimos el emplazamiento de Vandellós de los dos que podíamos escoger por razones obvias de comunicación. Es un emplazamiento mejor comunicado y un paliativo al sacrificio personal que comportaba a nuestra gente, procedente de las dos sedes de las que partíamos, el vivir este traslado. En cuanto a la organización de soporte técnico, lo que hemos hecho ya ha sido integrar en una sola organización operativa la ingeniería propia, la ingeniería española de soporte y la ingeniería del suministrador principal. ¿A través de qué lo unificamos? Lo unificamos a través de los procedimientos: estamos trabajando con unos procedimientos comunes y estamos intentando, a través de algunas de las figuras de la organización, los ingenieros de sistemas, que sea un vector de penetración, de ayuda y de tecnicidad a la explotación de las plantas. En la primavera de 1998 se designó el equipo de gerencia y, posteriormente, se aceptaron las propuestas de organización que el gerente hizo a las propietarias. Destaco nuevamente el diálogo y la comunicación de los explotadores responsables con nuestras propiedades ya que ha sido de gran importancia. A las pocas semanas, de hecho se estaba trabajando ya desde algún tiempo antes, teníamos que plasmar en una carta de identidad los aspectos esenciales de este diálogo y de este proyecto. Y así lo formulamos y lo pasamos a todos los empleados para que conocieran cuáles eran las bases y las intenciones del proyecto. En el mes de julio de 1998 culminamos las negociaciones y los procedimientos de actuación de la ingeniería de apoyo estaban bastante avanzados. En diciembre de 1998 se produce otro hito importante, que es el acuerdo con las representaciones sociales sobre la regulación renovation, in accordance with the culture of our owner utilities. Another feature of this integration is the physical concentration of the whole organization. The initial decision was to concentrate the two Barcelona offices in the geographical area of the plants. Taking into account our reality, we thought that this would further contribute to rationalization and at the same time provide momentum. The idea was to change, while maintaining the technical culture of the project era – the spirit of operation – by technicalizing the organization as much as possible and by reorienting support engineering to help technically strengthen the operating organizations. Of the two options, we chose the Vandellós site for obvious reasons of communication. This site has better communications and helped ease the personal sacrifice involved for our personnel from the two original offices who had to make this move. As regards the technical support organization, what we have done is integrate in-house engineering, Spanish support engineering and main supplier engineering into a single organization. By what means did we unify it? We unified it through procedures; we are working on some common procedures and, through some of the figures of the organization – the systems engineers – we are trying to establish it as the spearhead for technicalizing operation of the plants. The management team was designated in the spring of 1998, and subsequently the organizational proposals that the manager made to the owners were accepted. Again, dialogue and communication of the responsible operators with our owners were of utmost importance. A few weeks later, though in fact work had been ongoing for some time before then, we had to capture the essential aspects of this GERENCIA COMÚN COMMON MANAGEMENT DIRECCIONES DE SERVI- CIOS COMUNES A AMBAS PLANTAS ECONÓMICO / ADMINISTRATIVA RECURSOS HUMANOS SERVICIOS TÉCNICOS GARANTÍA DE CALIDAD SERVICE DIVISIONS COMMON TO BOTH PLANTS ECONOMIC / ADMINISTRATIVE HUMAN RESOURCES TECHNICAL SERVICES QUALITY ASSURANCE • DIRECCIONES RESPECTIVAS DE CADA CENTRAL CON ESTRUCTURAS HOMOGÉNEAS • CONSTITUCIÓN DE GRUPOS DE SERVICIO QUE, ESTANDO ORGANIZATIVAMENTE ADSCRITOS A UNA DE LAS CENTRALES, ACTUARÁN AL SERVICIO DE AMBAS. • CONSTITUCIÓN DE ALGUNOS GRUPOS ÚNICOS AL SERVICIO DE AMBAS CENTRALES • SOPORTE TEMPORAL DEL PERSONAL ENTRE CENTRALES, EN SITUACIONES REQUERIDAS: RECARGAS, INCIDENCIAS, PROYECTOS ESPECIALES, etc. • EACH PLANT’S RESPECTIVE DIVISIONS WITH HOMOGENEOUS STRUCTURE • ESTABLISHMENT OF SERVICE GROUPS THAT WILL BE ORGANIZATIONALLY ASSIGNED TO ONE OF THE PLANTS BUT WILL SERVE BOTH PLANTS. • ESTABLISHMENT OF SOME UNIQUE GROUPS SERVING BOTH PLANTS. • TEMPORARY SUPPORT BY PERSONNEL BETWEEN PLANTS, IN CERTAIN REQUIRED SITUATIONS: REFUELING, INCIDENTS, SPECIAL PROJECTS, etc. A b r i l 2 0 0 0 R e v i s t a S N E
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