Gestión integrada de proyectos - e-BUC

34 Gestión integrada de proyectosbalidad de la situación: desde la correcta definiciónde la solución, pasando por la buena ejecución de loproyectado, hasta cualquier otra circunstancia externao interna al proceso y que de alguna forma le puedaafectar.Se trata, por tanto, de algo más que “dirigir” unproyecto, que es lo que hace un director de proyecto,y, en su caso, director “facultativo” cuando el proyectoes de construcción; hay que “gestionar” todala operación, con ingredientes de tipo financiero,sociales, técnicos y en general estratégicos, en consonanciacon los del cliente que contempla la situaciónpropia del contexto en que se desenvuelve, dentro deuna empresa, un país, una ciudad, una sociedad, unsistema financiero, un determinado tipo de constructores,usuarios y resto de actores.Por otro lado, en proyectos asociados a otrosámbitos ajenos a la construcción y en donde no existela figura de la dirección facultativa (que conlleva responsabilidadestécnicas y jurídicas), tales como proyectosinformáticos, de lanzamientos de productos,nuevos negocios, etc., la gestión tiene característicasque se pueden asociar a un auténtico liderazgo de laoperación, tanto desde el punto de vista de responsabilidadcomo de gestión de todos los recursos y tienemás sentido, entonces, hablar de dirección en términosamplios. En el caso de proyectos de edificación oinfraestructuras, sin embargo, es frecuente la existenciade las dos figuras: el director del proyecto y el gestor:aquél con responsabilidades prácticas que tienenque ver con legalidad y la funcionalidad del productoa proyectar y éste con la del cumplimiento de “todos”los objetivos (releer el primer párrafo), con especialénfasis del coste o el plazo. Desde este último supuestodesarrollaremos la propuesta de gestión en estaspáginas aunque trataremos, sin embargo, de encontrarpuntos de conexión con el primer supuesto para elaboraruna teoría global.Y hay que decir también en este inicio que lacomplejidad del desarrollo de un proyecto vienedada, con frecuencia, no tanto por la singularidad tecnológicaa aplicar, sino por la gran cantidad de datosy deseos contradictorios que se introducen y producena lo largo del mismo. A ello contribuye el hechode que son muchos los actores que intervienen conheurísticas diferentes, lo que dificulta, aún más, unaunidad teológica, o lo que es lo mismo, un horizontecomún para todos.▼El Ayuntamiento de Bérsano, a través de una empresa100% de su propiedad y constituida como sociedadanónima contrató al famoso arquitecto suizoMichel A. Cost el proyecto de un palacio de la músicacon un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcontratóla ingeniería de las instalaciones y la estructura a IngenieríaDavid Bruns, empresa local, muy conocida,que también debía resolverles los problemas de laslegalizaciones.La contratación de la obra se hizo mediante elsistema de concurso público y fue adjudicada a unaunión temporal de empresas constructoras, UTE-BEIN, con una baja de un 30% sobre el presupuesto departida, que a su vez fueron subcontratando gran partede las obras e instalaciones a pequeños subcontratistaslocales. La elección de los subcontratistas debíacontar con la aprobación de los autores del proyecto.El palacio se ubicaba en el extremo de una futuraurbanización, cuyos promotores tenían el compromisoverbal con el ayuntamiento de iniciar las obraspor donde debía construirse el palacio, con objetode que éste dispusiera de acometidas de servicios yviales de accesos.Pues bien, algunos de los códigos de entrada a losque se refería el párrafo anterior podrían ser éstos:- Al alcalde de la ciudad le interesaban tres cosas:no disgustarse con Michel A. Cost pues quería,a toda costa, tener una obra suya en la ciudad, ensegundo lugar quería que las obras no costaran másde los 25 millones comprometidos, y, por último, quese acabaran en el mes de mayo.- La UTE-BEIN tenía un plan claro: recuperarlos 8 millones de la baja. Para ello, reestudió todo elproyecto con objeto de intentar encontrar lagunas oerrores que pudieran justificar una solicitud de aumentode presupuesto. A los 7 meses de iniciadas lasobras ya había solicitado un aumento de 4,5 millonesy amenazaba con abandonar la obra si no se atendíansus demandas.- David Bruns estaba interesado en dos cosas:en aparecer como el auténtico artífice del proyecto yen que le saliera económicamente rentable la operación.Para conseguir esto último, solicitó un soporte“voluntario” a algunos contratistas y suministradoreslocales para que le ayudaran a hacer algunos delos proyectos que tenía que desarrollar. Se sabía queellos podrían optar posteriormente a ser subcontra-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006