Gestión integrada de proyectos - e-BUC

La gestión del coste (GC)207Suele ser frecuente que muchos responsables deproyectos en empresas privadas o públicas quieranque, para que sus proyectos reciban la aprobación inicialpor parte de sus superiores, su coste se enmarqueen unos límites bajos. Si presentan en su comité de direccióno consejo un presupuesto alto, el proyecto noobtiene la luz verde. Por tanto, solicitan al proyectistaque apure los precios, mediciones, diseño, etc., almáximo, para que el coste sea bajo. Después, una vezaprobado, se verá de qué forma se puede conseguir unaumento de la asignación presupuestaria. Si ésta no seproduce hay que defender como sea el precio pactado,aún a costa de perjudicar gravemente a la empresaconstructora adjudicataria (situación, por otra parte,que ella ha admitido, aunque con frecuencia dice que“de forma obligada” para poder acceder al mercado.De hecho, es posible que muchos proyectos no sehubieran iniciado si se hubiera conocido desde elprincipio el valor final al que se llegó). Si el proyectoes la prestación de un servicio, lo que se produce esun intento de rebaja en los medios o en la calidad dequien lo presta.El gestor tiene aquí la obligación de situar lascosas en su justo término y, conociendo con precisiónel porqué de determinados precios, dictaminar qué eslo que se entiende por mejoras económicas ofrecidaspor las empresas constructoras o ejecutoras del servicioa consecuencia de unas mejoras en productividad,sinergias,... o por introducción en el mercado; delimitandolas consecuencias a que su aplicación puedeconducir para evitar caer en una conflictividad quesorprenda. En todo caso lo que es necesario es que elcliente sea consciente de que esa conflictividad puedeaparecer. A partir de ahí que tome las decisiones quemás convengan a los intereses de la misión.La GPU debe actuar aquí con veracidad y prudenciay defendemos que, resulta totalmente posiblelimitar el coste a un nivel bajo sin faltar a la éticaprofesional. Eso puede hacerse, entre otras formas,mediante una concreción, también, de los límites delo que se está proyectando y bajo unos condicionantes.Esa información debe quedar clara, tanto para elproyectista como para el cliente. Así que los criteriosdeben ser diáfanos y no admitir dudas. Es importante,además, que este “acotamiento” y condicionalidaddel precio quede siempre por escrito.Durante los concursos, en la fase de aprovisionamiento,es corriente que diferentes compañías presentenprecios distintos para lo que se supone que es lamisma unidad. No es extraño ver diferencias de hastaun 100%. El gestor debe conocer cuáles son las causasmás usuales para estas conductas para poder así evaluarlasy ayudar al cliente en la toma de decisiones.2 El presupuestoEl cumplimiento del presupuesto, como se ha dicho,es el objetivo ordinariamente más deseado y el expuestomás reiteradamente por el cliente a la GPU yconsecuentemente al director del proyecto. Algunasveces los proyectistas pueden trabajar sin limitaciónde presupuesto pero éstos son casos aislados, enmarcadosen el ámbito del sector privado y se refierena UA muy específicas tales como residencias de usoparticular o productos de diseño exclusivo. Lo usuales que el cliente haga una previsión de inversión yno quiera sobrepasarla, así que encarga a la GPU suestricto control.Sin embargo es bien sabido que éste es un objetivocomplicado de alcanzar. Como primer análisisse muestran a continuación las diferentes fases quepuede recorrer el proyecto y su incidencia en elpresupuesto.2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivoLos primeros estudios realizados durante la fase dela concepción (en los que hay con asiduidad un estudiode viabilidad, con matices más economicistaso mercantilistas que no proyectuales) proporcionanun presupuesto que también denominamos previo.Se trata de un valor que pretende abrir o cerrar uncamino, continuar o no continuar con el proyecto.En él, se empiezan a valorar partidas con visos deun primer acercamiento al costo real. Si este presupuestoes consecuencia de un estudio que enmarcalos límites de la viabilidad del negocio, se torna enpresupuesto objetivo, que indica el valor económicoal que necesariamente hay que llegar ya que, de otraforma, la solución al conflicto no es tal y el negociodeja de ser rentable.El nivel de aproximación que se suele permitires de + 25 – 35 % respecto a lo que podría ser elpresupuesto real. La mayor o menor bondad de esa© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006