Gestión integrada de proyectos - e-BUC

11. La gestión del plazo (GPL) y la gestión de la planificación (GPF)▼Estábamos todos alrededor de una gran mesaalargada de más de 20 m. Yo permanecía sentado enun extremo. A mi izquierda un consultor nuestro y elgerente de la oficina en la ciudad y enfrente, al otrolado de la mesa, estaba Ferdinand, nuestro directorgeneral que vino para la ocasión, y que no sé por quéhabía caído en la otra parte: se ve que la entrada deimproviso del presidente nos cogió a cada uno en unlado. A mi izquierda, y sentados frente al presidente,se había concentrado el equipo de la GPU: eran trespersonas relativamente jóvenes y otro más que aparentabaunos cincuenta años. Un poco más allá, dosconsultores de una compañía americana de consultoríaque se ocupaban del planteamiento financiero dela operación. Dando la vuelta alrededor de la mesa,junto a Ferdinand se había concentrado el equipo dearquitectos ingleses, autores del diseño básico, y, acontinuación, flanqueando al Presidente Bill Hithway,los miembros del comité ejecutivo de Gladis Bern Corporation,multinacional que facturaba al año más queel PIB de muchos países. Por supuesto que Hithwaytenía más poder que muchos jefes de estado occidentales.A la vez que se sentaba empezó a hablar:- Bien, vosotros ya sabéis qué es lo que quieroy cuáles son los intereses de nuestra compañía. Estegran complejo, que como sabéis está en la ciudaddonde yo nací, tiene que estar terminado dentro de 23meses. Sabéis lo que me juego: mi prestigio y buenaparte de mi futuro. No hace falta que me deis vuestraopinión. Como digo, ya sabéis lo que queremos y espero,por tanto, de vosotros la máxima colaboración.Así que: ¡Ánimo!Dicho esto, y tras dos comentarios amables delProject Manager y de Ferdinand, desapareció por lapuerta, excusándose por tener que atender a otroscompromisos. Y con él, varios miembros del comitéejecutivo de la sociedad.La operación suponía una inversión de 320Meuros y el proyecto ni siquiera lo habíamos empezado.Se trataba de un gran complejo turístico,residencial y lúdico que abarcaba un área de más de70 Ha. Nosotros teníamos el encargo de llevar a caboel proyecto ejecutivo, mientras que los arquitectosingleses, que ya habían realizado el plan director,harían el básico. La dirección de las obras la compartiríamos.La gestión de las obras la realizaría otracompañía inglesa especializada en GPU.Mientras cruzaba el umbral de la puerta, recuerdoque inicié una conversación con Paul, nuestrogerente local:- Si mañana empezaran las obras, cosa por otraparte imposible o gratuita –apostillé-, porque no hayproyecto, deberían construirse obras por importe deunos 14 Meuros/mes, lo cual resulta francamentedifícil de creer. Si se empieza la construcción dentrode uno o dos meses (el tiempo mínimo de hacer algúnproyecto sobre el movimiento de tierras, quitar algúnservicio afectado y contratar alguna empresa), laproducción de las constructoras se elevará aún más,lo que se me antoja ya una locura. Además,... y ¿quéobras hacemos si coinciden en el tiempo con el trabajode proyecto? Creo que nos han soltado una cargaenvenenada.Estas y otras reflexiones nos las estuvimos haciendoen los días posteriores una y otra vez. Lo másjuicioso -alguien dijo- hubiera sido renunciar: “nosestaban obligando a aceptar un plazo incumplible”.Pero lo cierto es que ninguno de los asistentes a lareunión renunció. Todos aguantaron el tipo. El gestor© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006