1997-Rapport Annuel de Paribas - BNP Paribas

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“ Traiter avec quelques
dizaines ou avec des
milliers de clients exige
certes des techniques
différentes mais, chez nous,
relève du même état
d’esprit et de la même
exigence de qualité.
Les points communs
s’appellent spécialisation
et innovation.”
Cependant la clientèle
de Paribas n’a pas
le même profil que celle
de la Compagnie Bancaire.
Peut-on fusionner
les équipes et les cultures ?
C o n t r a i rement à ce que vous
p o u rriez penser, il y a plus de diff
é rences de culture entre des
collaborateurs de Paribas et ceux
d’une banque universelle qu’entre
un dirigeant de Cetelem et un
spécialiste de produits dérivés.
Leurs points communs s’appellent
spécialisation et innovation.
Cela est fondamental. Traiter avec
quelques dizaines ou avec des
milliers de clients exige certes
des techniques diff é rentes mais,
chez nous, relève du même état
d’esprit et de la même exigence
de qualité.
L’année 1998 risque d’être
marquée, comme le
deuxième semestre 1997,
par les répercussions de la
crise asiatique. Quelle est
votre analyse ?
Bien que nous ne soyons pas une
des banques les plus exposées
p a rmi les banques euro p é e n n e s ,
nous avons fait en 1997, à titre
de précaution, une provision très
p rudente de 1,9 milliard de
francs, soit 11 % de nos engagements,
en plus des pro v i s i o n s
s p é c i fiques sur les risques déjà
m a t é r i a l i s é s .
Cela dit, nous continuons à
c ro i re, sur le long terme, à l’avenir
de cette région. La démographie,
l’ouvert u re aux marchés, le
taux d’épargne très élevé, les
besoins, la compétitivité, le
niveau de formation... tout ceci
n’a pas changé. La zone conserv e
un potentiel très fort. C’est
p o u rquoi nous continuerons
à y investir.
N’est-ce pas aussi
pour Paribas l’occasion
de faire des acquisitions
dans la région ?
Il va effectivement y avoir des
o p p o rtunités. Certaines ne nous
i n t é re s s e ront pas, car elles vont
c o n c e rner la banque de réseau,
qui n’est pas notre métier. Nous
a n a l y s e rons attentivement les
a u t res, en re g a rdant leur qualité,
leur rentabilité potentielle sous
n o t re égide, et l’accueil réservé
à un investisseur étranger.
Il y aura aussi des possibilités de
re c rutement, d’individus ou
d’équipes. Cette voie, moins risquée,
est déjà utilisée.
Votre prudence
n’est-elle pas excessive ?
En re g a rdant l’histoire de Paribas,
nous voyons très peu d’exemples
d’acquisitions que nous n’avons
pas faites et qui, rétro s p e c t i v ement,
nous inspirent des re g re t s .
En revanche, nous voyons autour
de nous beaucoup d’exemples
d’acquisitions qui ont abouti à des
échecs cuisants, à un gâchis
d ’ é n e rgie humaine pour tenter
d ’ i n t é g rer les équipes et les clients,
et pour fin i r, à un gaspillage de
l ’ a rgent des actionnaire s .