Teksten Westergasfabriek boek - Evert Verhagen

ichting waarin het proces zich moest bewegen, van een eindresultaat
dat zich langzaam maar zeker aftekende. Zo heeft het parkontwerp
zich ontwikkeld vanuit een reeks algemene uitgangspunten via een
meer gedetailleerd programma van eisen en een aantal prijsvraaginzendingen
tot de keuze van een landschapsarchitect, die vervolgens
een voorlopig en een definitief ontwerp maakt. Maar in elke fase
doemen onvoorziene situaties op die om oplossingen vragen die niet
konden worden voorzien.
Dit procesmanagement, zoals deze open manier van leidinggeven
wordt aangeduid, is geen uitvinding van het projectbureau. Het wordt
algemeen gezien als de beste manier om processen te sturen die onderhevig
zijn aan zo veel onzekere factoren, dat ook de uitkomst ervan
in hoge mate onvoorspelbaar is. Zo’n proces moet zichzelf
voortdurend kunnen corrigeren en oplossingen kunnen vinden voor
opgaven die onverwacht opdoemen. Het is de tegenhanger van een
proces dat lineair kan worden genoemd – een proces dat is
toegesneden op standaardsituaties waarin kan worden gehandeld aan de
hand van tevoren vastgestelde procedures. Het is de manier waarop
woonwijken worden gebouwd, wegen worden aangelegd en de vuilnis
wordt In opgehaald. een bureaucratie is deze lineaire aanpak regel. Een Amsterdams
voorbeeld is het zogeheten Plaberum, waarmee ook de Westergasfabriek
te maken kreeg. Het is een afkorting van “Plan- en besluitvormingsproces
ruimtelijke maatregelen”, een in de jaren tachtig ontwikkelde
standaardprocedure voor bouwprojecten. Elke fase is nauwkeurig omschreven.
Het begint met een ‘sterkte-zwakte analyse’, dan volgen
een ‘nota van uitgangspunten’, een programma van eisen, enzovoort.
Het Plaberum zal doeltreffend zijn in het geval van niet al te ingewikkelde
recht-toe-recht-aan projecten. Maar voor een gecompliceerde
onderneming als de Westergasfabriek, waar drie simultane projecten
tegelijk plaatsvinden – de bodemsanering, het park en de gebouwen –
is het een onding.
Voor de Westergasfabriek was het dus zaak zo snel mogelijk afscheid
te nemen van zulke lineaire Plaberum-modellen en te werken
volgens de principes van het procesmanagement. Dat wil niet zeggen
dat er binnen het omvattende proces niet tal van deelprocessen zijn
waar een lineaire aanpak wel op zijn plaats is. Ook voor de Westergasfabriek
zijn voortdurend reguliere, ‘lineaire’ procedures en
werkwijzen gevolgd. Het ontwerp voor het park heeft keurig de gebruikelijke
fasen doorlopen, van concept via voorlopig ontwerp naar
definitief ontwerp, en vergunningen werden volgens de gebruikelijke
procedures aangevraagd. Procesmanagement betekent niet dat regels en
procedures overboord worden gezet; wel zijn al die lineaire deelprocessen
ondergeschikt aan een management dat zo flexibel moet zijn
dat het overal adequaat op kan reageren.
Een voorbeeld: aanvankelijk was men ervan uitgegaan dat de drie
belangrijkste deelprojecten – de bodemsanering, de aanleg van het
park en de restauratie van de gebouwen – min of meer gelijk zouden
oplopen. Dat was ook gewenst voor een optimale integratie. Maar door
verschillende tegenslagen liepen zowel de gebouwen als de bodemsanering
flinke vertraging op. Omdat het ontwerp en de aanleg van het
park voorspoediger verliep, ging het op een zeker moment op de andere
twee projecten vooruitlopen. Zo werd het parkproject - gedwongen
door de omstandigheden – leidend, en moesten de beide andere zich
daar tot op zekere hoogte bij aanpassen. Procesmanagement is dan onontbeerlijk
om een goed antwoord te hebben op veranderde omstandigheden.
2