VendaMais-264-Indicadores-de-performance-na-pratica

More documents

Recommendations

Info

Liderança Thiago Concer A curva de Laffer e a cobrança aos vendedores V Receita máxima Receita Ponto A ocê já ouviu falar na curva de Laffer? Ela ilustra a elasticidade da arrecadação tributária em relação às alíquotas de impostos e revela até quanto vale a pena o contribuinte pagar, quanto o governo consegue arrecadar com impostos, e em que nível de tributação a receita do governo começa a diminuir. Ponto de equilíbrio Ponto B Mas meu assunto neste artigo não é economia, e, sim, gestão de equipes comerciais. Quero, então, fazer um paralelo entre a curva de Laffer e a pressão na equipe de vendas. Minha pergunta é: quanto a equipe aguenta de pressão até começar a não valer a pena insistir na cobrança? Assim como na curva de Laffer, é possível demonstrar essa relação em um gráfico. Os fatores são: participação do gestor x entrega da equipe. Sem participação alguma da gestão, provavelmente o resultado será próximo ou até mesmo igual a zero. Sem metas, acompanhamento, avaliação e indicadores, é impossível ter um objetivo a cumprir e correções a fazer. Por outro lado, cobrança excessiva – 100% de controle e pressão, decisões tomadas somente pelo gestor como um dono absoluto da verdade (autocrata) – deixa a equipe muito “burocratizada” e sem espaço para imprevistos, e impede Receita nula 0% 100% Alíquotas tributárias PARTICIPAÇÃO DO GESTOR max A questão que mais gera controvérsia se refere ao ponto de equilíbrio dessa teoria: em que momento o governo precisa parar para que a contribuição não fique inviável para o contribuinte e acabe despencando? O ponto em que a arrecadação começa a cair mediante um aumento excessivo de tributação chama-se hump (corcunda). max 0 ENTREGA DA EQUIPE 100 14 vendamais.com.br - SETEMBRO-OUTUBRO 2017
o vendedor de participar das decisões. Nesse extremo, a entrega pode chegar próximo de zero ou até mesmo a zero; afinal, não tem equipe comercial que suporte tanta pressão e tanto controle sem poder participar e sem ter um retorno compatível. Nesse gráfico, chegamos à mesma questão da curva de Laffer: em que ponto se forma a hump, a “corcunda” da equipe? Em que ponto a participação e a pressão do gestor começam a ter efeito negativo na equipe comercial? Sem dúvida teremos as mesmas variáreis de Laffer. Alguns podem chegar a 70%; outros, a 30%. Para termos indicadores mais acurados, precisamos analisar dois fatores: 1) Grau de maturidade da equipe comercial Paul Hersey e Kenneth Blanchard, autores da Teoria da Liderança Situacional, defendem que, dependendo da maturidade da equipe, é necessário adotar certa postura e apostar em atividades de liderança diferentes. Em resumo, uma liderança que funciona está submetida à situação: a) Se a equipe é imatura tecnicamente e de baixo comprometimento e motivação, é preciso ter uma presença maior, agir como um direcionador, alguém que “pega na mão”, ensina e encaminha. b) Se os vendedores já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa, mas ainda têm dificuldade, geralmente estão motivados, mas necessitam de apoio, e o gestor precisa trabalhar como um “orientador”, fazendo um pouco menos de pressão e dando mais liberdade. c) Se os vendedores já têm conhecimento e experiência sobre a tarefa, mas sentem-se desmotivados para executar o que o líder solicita, a função do gestor é ser um “apoiador”, estimular o colaborador a adquirir segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e seu conhecimento e dando mais respaldo para o profissional executar suas tarefas. Desse modo, o líder presta apoio, porém supervisiona pouco. d) Se a equipe tem vastos conhecimentos sobre as tarefas e está altamente motivada para fazer o que lhe é solicitado, a função do gestor é meramente delegar. Assim, o líder deve manter um contato com pouca supervisão e pouco apoio. Inclusive, o colaborador pode, muitas vezes, ter autoridade para tomar decisões de mudanças ambientais, conforme o nível hierárquico. Seguindo a linha de Hersey e Blanchard, a “presença” da atividade do gestor pode variar de 10 a 90, mas o fator que vai definir a porcentagem ideal, aquele ponto em que o gestor deve diminuir sua cobrança e sua participação na equipe, depende de quanto o vendedor vai se beneficiar com isso. Quando falamos de avaliação de vendedores, frequentemente se questiona de quanto em quanto tempo uma equipe deve ser avaliada. A resposta? Depende! Equipe de baixa maturidade exige um trabalho mais próximo, maior pressão, avaliação em menor intervalo de tempo. Equipe madura permite um espaço maior entre as avaliações e correções de trajeto mais pontuais. 2) O que se entrega ao vendedor Muita cobrança, liderança injusta, regras mal definidas e remuneração baixa são ingredientes da receita da alta rotatividade – que, basicamente, é a fotografia da saúde corporativa. O maior exemplo são os call centers e as cadeias de fast food, que se destacam entre os setores de maior índice de rotatividade. São segmentos com muita pressão, pouca ou quase nenhuma participação nas melhorias da atividade, baixo rendimento e um índice de padronização de gestão quase “engessado”, com um roteiro a ser seguido, quase sempre sem participação efetiva do corpo de vendas. Agora, vamos pegar uma empresa com níveis de cobrança ainda maiores, mas que, mesmo assim, é o sonho de muita gente e na qual a equipe participa muito! Vamos falar de uma empresa do ramo de cervejas. O nível de cobrança, os indicadores e a pressão no maior grupo cervejeiro do mundo são conhecidos por quase todo mundo, mas o modelo meritocrático baseado em grandes premiações (há alguns anos, o bônus de um gestor podia chegar a 13 salários) sempre fez com que a equipe aceitasse e, no final das contas, entendesse que essa participação era indispensável. No final dessa análise, acredito que essa comparação entre a curva de Laffer e a presença da gestão deixou claro que a pressão de um gestor é definida pelo quanto se pede da equipe (ou, no caso de Laffer, do contribuinte). Uma boa gestão, com indicadores e regras claras e remuneração justa, justifica uma cobrança maior. Uma coisa é indiscutível: a preparação do gestor é indispensável – tanto na vida pública quanto na corporativa –, pois quem não sabe de gestão acaba fazendo muita pressão. “Quem não sabe de gestão acaba fazendo muita pressão.” Thiago Concer é sócio-fundador do IEV (Instituto de Especialização em Vendas), a maior escola de vendas do Brasil, líder do movimento #OrgulhoDeSerVendedor e um dos palestrantes de vendas mais contratados do Brasil. Visite: www.thiagoconcer. com.br vendamais.com.br - SETEMBRO-OUTUBRO 2017 15
Page 1 and 2: Entrevista Alessandra Assad, mestre
Page 3 and 4: vendamais.com.br - SETEMBRO-OUTUBRO
Page 5 and 6: 28 14 28 Técnicas de Venda Quer me
Page 7 and 8: É como ver uma foto sua de anos at
Page 9 and 10: ENTRE NÓS “Buteco de Vendas” V
Page 11 and 12: vendamais.com.br A aquisição da r
Page 13: 3 fatores-chave na gestão para a i
Page 17 and 18: Dalmir compartilhou sua história e
Page 19 and 20: O perfil de um supervendedor Estou
Page 21 and 22: 14 formas rápidas e eficazes de re
Page 25 and 26: como funciona a biologia humana. N
Page 27 and 28: parar de procurar emprego, mas sim
Page 29 and 30: Principalmente em vendas B2B e com
Page 33 and 34: Indicadores de performance na prát
Page 35 and 36: O passo seguinte é colocar as meta
Page 37 and 38: de desempenho com base em indicador
Page 39 and 40: Indicadores que merecem a sua aten
Page 41 and 42: diferentes sistemas em uma única p
Page 43 and 44: em educação. A real experiência
Page 45 and 46: “Nossos potenciais clientes têm
Page 47 and 48: “Não existe apenas um perfil de
Page 49 and 50: eram os melhores vendedores, por ce
Page 51 and 52: Se apenas... O problema de dizer

VendaMais-264-Indicadores-de-performance-na-pratica

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?