Redovisningsplan i praktiken - Ekonomistyrningsverket
Redovisningsplan i praktiken - Ekonomistyrningsverket
Redovisningsplan i praktiken - Ekonomistyrningsverket
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
OBS! När verksamhetskoderna grupperas till olika verksamhetsgrenar med<br />
hjälp av en relation, är det möjligt att fördela 30 procent av en kod till en<br />
verksamhetsgren och 70 procent till en annan. Redovisningen och framförallt<br />
rapportkonstruktionen blir dock komplex, vilket innebär att myndigheterna<br />
bör vara restriktiva med att använda den typen av relationer.<br />
Att fördela till övriga verksamhetsgrenar<br />
Oavsett vilken modell som används kommer det att finnas bokföring som<br />
inte direkt kan hänföras till verksamhetsgren utan som i efterhand för delas<br />
till verksamhetsgren efter en schablon. Exempelvis är det inte ovanligt<br />
att fördela med verksamhetsgrenarnas lönekostnader som grund. När en<br />
schablonmetod väljs bör hänsyn tas till vilka typer av kostnader som inte<br />
direkt har fördelats till rätt verksamhetsgren. Det är möjligt att välja olika<br />
fördelningsgrunder för olika kostnads- och intäktsslag.<br />
Vilka tekniker kan användas för att fördela ut ej utfördelade kostnader<br />
och intäkter till rätt verksamhetsgren? Bokföring med hjälp av kontoklass<br />
9 och standardlöner eller bearbetning och beräkning med hjälp av kalkylprogram<br />
som exempelvis Excel är det vanligaste. Om styrningen är tydlig<br />
och det finns betydande belopp att fördela, är kontoklass 9 att föredra, för<br />
att lätt kunna få ut information om utfallet per verksamhetsgren.<br />
De interna prestationerna kan samlas inom en verksamhetsgren. I förhållande<br />
till verksamhetsgrenarna blir de då indirekta kostnader, som fördelas<br />
i kontoklass 9 för att få fram den totala kostnaden för respektive gren.<br />
Fördelningen brukar göras med hjälp av ett standardpris via kontoklass 9<br />
på standardlönen, som redovisas på en slutprestation som är kopplad till<br />
en riktig verksamhetsgren.<br />
3.2.5 Tidredovisning<br />
En förutsättning för att information som fångas ska ge ett bra beslutsunderlag<br />
och bidra till en god intern styrning, är att myndigheten har en<br />
kostnadsfördelning där inte bara direkta omkostnader redovisas på exempelvis<br />
slutprestationer. Direkta personalkostnader och myndighetsgemensamma<br />
kostnader bör också fördelas till dessa prestationer.<br />
I fallstudien av den anslagsfinansierade verksamheten avsnitt 4.1.2 Övergripande<br />
kommentar noteras att interna styrproblem kan uppkomma om<br />
personalkostnader bokförs på separata prestationer, som i steg två inte fördelas<br />
till slutprestationerna. Fördelas inte de gemensamma prestationerna<br />
till slutprestationer blir det svårt att få fram den totala kostnaden för en prestation.<br />
Detta kan innebära att arbetstid uppfattas som fri nyttighet. Det är<br />
bättre att i en organisation, där personalen uppfattas som en fri resurs, utföra<br />
arbetet med egen personal, då ingen kostnad debiteras, istället för att köpa<br />
tjänsten från en extern leverantör, eftersom det alltid i kalkylen torde innebära<br />
en högre kostnad. Genom att synliggöra personalkostnaden på slutprestationerna<br />
kan myndigheten skapa ett produktivitetstryck i verksamheten.<br />
Det finns olika sätt att fördela kostnaderna i organisationen, vilket<br />
inte kommer att beröras i denna handledning. Grunden för kostnadsfördelningar<br />
är normalt någon form av tidredovisning vilket inte heller<br />
kommer att beröras. I RRV:s skrift: Att redovisa arbetad tid finns mer att<br />
läsa om tidredovisning.<br />
exempel på konteringsfält<br />
redovisningsplan i <strong>praktiken</strong> 29
Change language