Kinakontakt - TeknikfÃ¶retagen

More documents

Recommendations

Info

mindre företag. Storleken verkar alltså inte vara begränsade när det gäller att på detta sätt söka resurser utomlands. Enligt flera undersökningar av till exempel psykiskt avstånd (Johansson & Wiedersheim-Paul, 1975) ligger Kina i princip så långt från Sverige som det är möjligt att komma, vilket skulle innebära problem för företag med begränsad internationell erfarenhet. Trots detta visar denna studie att flera av de företag som outsourcat verksamhet till Kina haft mycket få utlandskontakter tidigare. Detta tyder på att inte heller internationell erfarenhet är avgörande när det gäller outsourcing. Istället är det kommunikation och förmåga att specificera sina önskemål som lyfts fram som centralt av de intervjuade företagen. Flera företag har utvecklat rutiner för att kommunicera och hantera konstruktionsritningar via e-post. De är överens om att beställaren måste ha en ingående kunskap i området för att kunna göra de tydliga specifikationer som krävs. I undersökningen finns alltså stöd för den tes som till exempel Abrahamsson et al (2003) presenterar och som innebär att samma kompetens krävs för att outsourca som för att tillverka själv. I referensramen presenterades flera andra motiv bakom outsourcing än kostnadsreduktion. McCarthy och Anagnostou (2003) nämner till exempel möjligheter för den outsourcande parten att överföra osäkerhet i efterfrågan till sina leverantörer. Dessa fördelar har inte kommit fram i undersökningen. Tvärtom har flera företag som outsourcat produktion talat om behov av att öka sina egna lager och att jobba med en second source – tydliga tecken på att osäkerheten i efterfrågan inte kan överföras till leverantören. Att denna fördel med outsourcing inte har realiserats beror troligen främst på det geografiska avståndet. En risk för underleverantörer i högkostnadsländer är enligt Brewer (2004) att den utveckling mot standardprodukter och modullösningar som pågår i mognande branscher gör det enklare för kunderna att köpa direkt från lågkostnadsländer. Detta är visserligen sant, men de företag som intervjuats upplever att en annan trend i mognande branscher – att inköpen effektiviseras genom att antalet leverantörer reduceras – neutraliserar hotet. Genom att underleverantörer kan köpa in stora volymer till lågt pris och sedan sälja dem vidare till sina kunder kan de utnyttja inköpsskalfördelar, så som de beskrivs av Marshall (2000), och erbjuda sina kunder en större flexibilitet än vad de fått vid direktinköp från Kina. Inköpsskalfördelarna verkar alltså fungera som en inträdesbarriär mot konkurrenter för leverantörerna. Andra risker med outsourcing som presenterats i referensramen, till exempel att företagens förädlingsvärde minskar och att de blir alltför beroende av sina leverantörer (Bengtsson & Berggren, 2003) är relevanta hot. Företag som outsourcat större delen av sin produktion är i beroende- 82
ställning till sina leverantörer. Samtidigt kan alternativ vara svåra att hitta eftersom flera av de verksamheter som outsourcats tillhör sådana som är svåra att automatisera i tillräckligt hög grad för att produktion i Sverige skulle bli konkurrenskraftig. Om konkurrensen och prispressen är sådan att företag som inte outsourcar riskerar att slås ut är beslutet att outsourca till Kina helt rationellt. Eftersom det råder stor konkurrens på leverantörsmarknaden i Kina är beroendet inte heller av sådant slag att det är omöjligt att ersätta en leverantör om relationen skulle försämras. De negativa konsekvenser som kan uppkomma kommer snarare på längre sikt, vilket diskuteras nedan. Företag som vill sälja i Kina etablerar egen produktion Etablering av egen produktion är vanligast när drivkraften bakom kontakt med Kina är kundnärhet. Även bland företag som drivs av prispress förekommer det att en egen produktionsanläggning etableras i Kina, men det är betydligt vanligare för den typen av företag att satsa på outsourcing eller att byta från en västerländsk leverantör till en kinesisk. Bland de företag som på grund av prispress ändå satsar på egen produktion i Kina finns en tydlig tendens till att de så småningom ökar sitt engagemang i landet genom att också börja sälja där. Detta sammanfattas i Figur 29 som visar hur ett företags motiv till kontakt förändras över tiden. Figur 29: Företags <strong>Kinakontakt</strong>er kan utvecklas över tiden I figuren visas hur företag vars kunder finns etablerade i Kina kan utveckla sina kontakter över tiden. Många företag börjar med att på grund av prispress göra vissa inköp från Kina, något som kan övergå i att delar av produktionen läggs ner i Sverige och läggs ut på en leverantör i Kina. Om det som outsourcas är centralt för företagets verksamhet kan egna anställda i Kina vara ett sätt att öka kontrollen över den outsourcade verksamheten. Om företaget upplever ett ännu större behov av inflytande över verksamheten kan egen produktion startas – till en början främst med motivet att försörja verksamheten i Sverige med billiga insatsvaror, även om framtida försäljning till kunders verksamhet i Kina finns med i kalkylen i beslutsunderlaget. Verksamheten i Kina växer och den huvudsakliga 83
Page 1:
Så utvecklar östgötska teknikfö
Page 4 and 5:
Presentation av fallföretagen ABS
Page 6 and 7:
1 Sammanfattning Syftet med denna s
Page 8 and 9:
Ovanstående bild visar att prispre
Page 10 and 11:
Figur 3 visar att internationellt k
Page 12 and 13:
Traditionellt sett är medlemmar i
Page 14 and 15:
Varför etablera kontakter med utla
Page 16 and 17:
olika företag och hur företagen v
Page 18 and 19:
intensiva och tillverkar typiskt ko
Page 20 and 21:
Brewer (2004) tar bilindustrin som
Page 22 and 23:
kvalificerad arbetskraft eller kuns
Page 24 and 25:
ligga nära forsknings- och utveckl
Page 26 and 27:
Företagets internationella erfaren
Page 28 and 29:
är utbildningsnivån viktig och m
Page 30 and 31:
företags- och branschspecifika fak
Page 32 and 33:
företaget offshorat något som fö
Page 34 and 35: konkurrensutsatt marknad. Ju närma
Page 36 and 37: Investeringar I samhällsdebatten d
Page 38 and 39: avsnitt diskuteras först företag
Page 40 and 41: huvudsakligt syfte som är ett av d
Page 42 and 43: Branschspecifika faktorers påverka
Page 44 and 45: Företag i olika branscher verkar d
Page 46 and 47: av sina kunder tycker. 13 Detta tyd
Page 48 and 49: anscherna påverkar företagen på
Page 50 and 51: produktion i Sverige. Denna svårig
Page 52 and 53: Företagsspecifika faktorers påver
Page 54 and 55: Erik Carlssons teori får stöd i u
Page 56 and 57: av Markslöjd. I detta fall har all
Page 58 and 59: Figur 21: Marknadstillväxten vikti
Page 60 and 61: Andra har haft upplevelser av båda
Page 62 and 63: ”Man kan inte skydda sig. Patent
Page 64 and 65: Typ av kontakt hos de undersökta f
Page 66 and 67: ”Många tar beslutet att de inte
Page 68 and 69: Personal i Kina Bland de intervjuad
Page 70 and 71: De farhågor som Assalub bär på
Page 72 and 73: Förädlingsvärde och produktivite
Page 74 and 75: Flexibiliteten är inte enbart bero
Page 76 and 77: Incitamenten till nyinvesteringar i
Page 78 and 79: 4 Diskussion I detta kapitel koppla
Page 80 and 81: Kundnärhet krav för leverantör a
Page 82 and 83: ehov och processer som finns hos de
Page 86 and 87: drivkraften blir snarare kundnärhe
Page 88 and 89: Vilka effekter får dessa kontakter
Page 90 and 91: sällan för att ersätta produktio
Page 92 and 93: 5 Referenser Abrahamsson, M., D. An
Page 94 and 95: Hill, C. W. L & S. A. Snell (1989).
show all

Kinakontakt - TeknikfÃ¶retagen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?