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Controller magazin 3/94
Und wie sieht das heute, 4 Jahre später, aus? Inzwischen
war die "Wende" (politische Wiedervereinigung)
da, ist es also besser geworden? "Europa"
ist jetzt offen, hat dies etwas gebracht? Ist die
"Rezession" wirklich da oder nur herbeigeredet?
Wird der allgemein feststellbare Arbeitsplatzabbau
"bewulät gemacht" oder gehört das zur täglichen
Improvisationsarbeit unserer Unternehmensführer
(Leute "entlassen" ist keine Kunst, ist das aber die
Rettung auf Dauer ?).
Im Kopf kann nur sein, was (irgendwie) "bewußt"
ist, wetten daß ?
Der Begriff CONTROLLING ist zwar "in", wird aber
meist mit KONTROLLE verwechselt. Vor allem eben
in mittelständischen Betrieben. Aber ist "wenigstens"
das, was man KONTROLLE nennt, vorhanden,
richtig bemessen und ordentlich ausgebaut? Dann
wäre man ja wirklich schon auf dem Wege zum
CONTROLLING. Warum aber nur "auf dem Wege" ?
Es gibt Kenner, die wissen, daß Controlling in erster
Linie "im Kopfe stattfinden" muß. Dies bedeutet aber
auch, daß Controlling in erster Linie auch "Chefsache"
ist. Wir stellen immer wieder fest, wenn dieser
es nicht ganz klar will (und dies auch den Leuten
genau so sagt), ist es im Betrieb nicht durchsetzbar.
Nicht mit den besten Leuten und nicht mit den
besten EDV-Programmen !! Allerdings ist die
Beweisführung dafür nicht immer einfach zu erbringen
(kurzfristig), weil solche Chefs meist nicht die
besten Leute haben und sich auch niemals um die
besten EDV-Programme bemühen? Wetten daß?
Allerdings längerfristig können wir es immer
beweisen. Dafür sorgen eben die ehernen Gesetze der
freien Marktwirtschaft, wetten daß?
Warum CONTROLLING Chefsache ist, wird sofort
klar, wenn man einmal erkannt hat, daß es für jeden
Betrieb von höchster Priorität ist, sein eigenes
Strategieverständnis zu diskutieren (gleichgültig ob
Friseurmeisterbetrieb, ob Metallverarbeiter,
Dienstleister oder Handelsgesellschaft). Idealerweise
sollten im Betrieb alle gemeinsam (Chef und
Mitarbeiterteams) aufzeigen, welchen Stellenwert für
sie eine richtige Untemehmensstrategie hat, um
langfristig in der Lage zu sein, dessen Wettbewerbsjx)sition
zu verteidigen oder ausbauen zu können.
Und dieser Vorgang beginnt mit der systematischen
Erörterung der folgenden Fragen:
Warum haben wir Erfolg? Sind wir immer noch
im richtigen Geschäft? Worin begründet sich
dieser Erfolg konkret? Betreiben wir dieses
Geschäft richtig? Wie sichern wir diesen Erfolg
langfristig ab? Welches sind eigentlich ganz
konkret unsere Erfolgsfaktoren bei Produkt-,
Preis-, Kommunikations-, Bürokratie- oder
Distributionspolitik? Haben wir alle Erfolgsfaktoren
im Griff und bestens gemixt?
Es geht also um eine Standortbestimmung des
Betriebes. Diese muß natürlich einmal eingeführt und
dann immer wieder aufs Neue durchgeführt werden.
Und weil dies nicht nur den Chef allein interessieren
kann, müssen alle (irgendwie) mitwirken. Schließlich
wirken auch alle (irgendwie) am Erfolg mit. Zeitverschwendung
aber, wenn der Chef gar nicht ernsthaft
will, daß alle (irgendwie) mitwirken. Denn dann hat
er eben CONTROLLING (noch) nicht im Kopf. Der
"Geist im Betrieb" (oder die "Kultur") ist sicher (noch)
nicht o. k., oder würden Sie es anders interpretieren?
Controlling, haben oder nicht haben?
Daß die beschriebene Standortbestimmung schon
eine Form des Controlling ist, ergibt sich aus dem
Begriff Controlling selbst (im engl.: aus to control =
steuern, regeln abgeleitet). Controlling betreibt der,
der sich mit seiner langfristigen Überlebenschance
beschäftigt. Im üblichen Theoriebereich nennt man
dies "das strategische Controlling". Man wickelt
diesen Teil am besten in innerbetrieblichen Workshops
ab (möglichst fern vom Tagesgeschäft; an bestimmten
Wochenenden; immer wieder mal; zweimal
jährlich ist nicht zu wenig, damit alle miteinander
wissen, wo sie dran sind und wie es weitergehen
kann/soll).
Das strategische Controlling denkt also längerfristig.
Kurz- und mittelfristig müssen wir aber auch ein
"Controlling" haben. Wir müssen nämlich ständig
prüfen, ob wir die längerfristig gesetzten Ziele auch
erreichen. Wir müssen "rechtzeitig" wissen, ob der
GEWINN kommt, ob unsere FINANZEN stabil bleiben
und zur Finanzierung der Zielerreichung ausreichen.
Im operativen Controlling legen wir also die
mittel- und kurzfristigen Ziele (Budgets) frest, die
wir dann im dispositiven Controlling mit geeigneten
Werkzeugen (z. B. Plan-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalysen)
"kontrollieren". Controlling hat
also was mit "Planen" zu tun, kommt aber ohne
"Kontrollieren" nicht aus. Controlling ohne Kontrolle
gibt es also nicht, während Kontrolle ohne vorhandenes
Controllingkonzept 'orientierungslos" ist (ohne
Fahrplan hat man eben von der "Verspätung" keine
Ahnung).
Und was macht Ihr Fahrplan? Haben Sie heute
genaue Ziele? Wissen Sie um "Ihre eigene" Verspätung?
Ist Controlling bei Ihnen schon angekommen?
Ist es auch immer noch da? Gehören Sie zu den
"Leuten", bei denen Controlling sein soll?
Controlling darf also keine Einmalaktion sein, sondern
muß permanent erfolgen, muß also institutionalisiert,
d. h. bewußt etabliert werden. Controlling
ist nichts für die Ablage. Wie hat Deyhle gesagt:
Controlling gehört unter die Leute ... (Ergänzung:
... und hat dort zu bleiben!).
Hast du was, bist du was
Controlling ist "Chefsache". Da es in der Praxis
unterschiedliche Chefmentalitäten gibt (wir
EXTERNE können dazu unser "täglich-Lied-singen"),
lassen sich auch unterschiedliche EinstiegsmoHvationen
ins Controlling feststellen. Untersuchungen
und tägliche Beobachtung lassen hauptsächlich zwei
Motive (Prinzipien) erkennen:
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