Verhandlungserfolg mit Unternehmen der BRIC-Länder. Eine ...

Internationales Verhandlungsmanagement 18
Mit Hilfe der sog. „Conjoint-Analyse 82 “ lassen sich valide Nutzenwerte für
Verhandlungsgegenstände ermitteln. 83 Aus dem Ergebnis einer Conjoint-Analyse
resultiert aus der Größe der Nutzenspanne (höchster Nutzenwert minus des
niedrigsten Nutzenwertes), welcher Verhandlungsgegenstand die größte Präferenz
besitzt. 84
Nach den Verhandlungsmotiven und den Verhandlungszielen sind die eigenen
Verhandlungsstrategien vor dem Hintergrund der Verhandlungsstrategien der Ver-
handlungspartner zu definieren. Die meisten in der Literatur als Strategien ausge-
wiesenen Empfehlungen werden von Voeth /Herbst (2009, S. 122.) aber als
kurzfristige Taktiken eingestuft. Verhandlungsstrategien lassen sich in Ergebnis-
strategien und Prozessstrategien aufteilen. Die Ergebnisstrategien nach Lewicki et
al. (1998) sind Konkurrenz-, Anpassungs-, Kooperations-, Vermeidungs- und Kom-
promissstrategien. In der Ergebnisstrategie muss sich der Verhandelnde überlegen,
in welcher Art und Weise Verhandlungsinteressen durchgesetzt, und inwiefern die
Interessen der Gegenseite beachtet werden. Die folgend dargestellten Strategien
richten sich danach, wie die Verhandlungspartner eigene und gegnerische
Interessen betrachten. 85 Nach Gawlik (2004) bezeichnete Thomas (1976) diese
Strategien als „Konfliktstrategien“. 86 Interkulturell wird in Kapitel 5 dann geprüft, ob
die Strategien aufgrund der vorherrschenden Kultur der BRIC-Länder überhaupt
angewendet werden können.
Die Konkurrenzstrategie ist die Verhandlungsstrategie, bei der alleine oder zum
Großteil, die eigenen Verhandlungsinteressen verfolgt werden. Sie bezieht sich auf
das optimale Ergebnis der aktuellen Verhandlung und lässt Auswirkungen auf
spätere Verhandlungen außen vor. Sinnvoll ist diese Strategie, wenn die
Verhandlung nur einmalig geführt wird. 87 Diese Strategie ist für Verhandlungen mit
asiatischen Verhandlungspartnern demnach eigentlich auszuschließen. 88 Passend
für die asiatische Geschäftskultur über Beziehungen ist die Anpassungsstrategie,
die das Gegenteil der Konkurrenzstrategie darstellt. Hier agiert der Verhandelnde
vor allem für die Erfüllung der Interessen der Gegenpartei. Bei der
Konkurrenzstrategie ist die Beziehung zum Verhandlungspartner irrelevant, bei der
Anpassungsstrategie jedoch zentrales Anliegen. Sinnvoll ist die Anpassungs-
82
Siehe hierzu Luce /Tukey (1963), S. 1 ff.; Green /Rao (1971), S. 355 ff. und Backhaus et
al. (2008), S. 451 ff.
83
Vgl. und siehe hierzu Voeth /Herbst (2009), S. 116 f.
84
Vgl. Voeth /Herbst (2009), S. 117 ff.
85
Vgl. Voeth /Herbst (2009), S. 122 ff.
86
Vgl. Gawlik (2004), S. 151, nach Thomas (1976).
87
Vgl. Voeth /Herbst (2009), S. 124, nach Lewicki et al. (1998).
88
Vgl. Oppel (2006), S. 110 f. und Oppel (2008), S. 80 f.