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28 Management Personalverantwortung Führen ohne Chef zu sein Häufig erleben Führungskräfte Spannungen, weil sie sich zwischen zwei Hierarchieebenen bewegen. mikado-Autorin Uschi Beck gibt Tipps, wie Meister, Vorarbeiter und Gruppenleiter ihre Führungsautorität in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern und Kollegen stärken können. mikado 7.2010
Management Oft erleben neu berufene Führungskräfte Spannungen und Stresssituationen, weil sie sich in ihrem Aktionsfeld zwischen zwei Hierarchieebenen bewegen. Da ist auf der einen Seite der direkte Vorgesetzte – meist ist das im Handwerksbetrieb der Geschäftsinhaber –, auf der anderen Seite stehen die nachgeordneten Mitarbeiter. In dieser „Sandwichposition“ sollen Führungskräfte kollegialen Umgang zeigen, verbunden mit konsequentem Einsatz für den rechenbaren Unternehmenserfolg. Parallel zu dieser „Zwickmühle“ erwarten sie eine hohe Arbeitsverdichtung und ein permanenter Zeitdruck. Der Druck verstärkt sich häufig durch unvorhersehbare Störungen. Improvisationsvermögen und Flexibilität sind jeden Tag aufs Neue gefragt. Die Führungskraft braucht jetzt Mitarbeiter und Kollegen, die mitziehen. Nähe und Distanz in Balance Diese Situation zählt zu den häufigsten Stressfaktoren von Menschen mit Verantwortung. Es betrifft Führungskräfte aller Ebenen, wie Geschäftsführer, Betriebsleiter, Projektleiter, Meister und Vorarbeiter. Auch viele Gruppenleiter, die wegen ihrer hohen fachlichen Qualifikation das Vertrauen ihres nächsten Vorgesetzten genießen, müssen sich damit zurechtfinden. ▸ Wie balanciere ich Nähe und Distanz als Vorgesetzter? ▸ Schaffe ich den Spagat zwischen Verantwortung gegenüber meiner Aufgabe und der Akzeptanz meiner Gruppe, ohne dabei die Balance zu verlieren? ▸ Kann ich stets beiden Seiten gerecht werden? ▸ Wie gehe ich mit meinem persönlichen Druck um? ▸ Kann ich meine Mitarbeiter motivieren und führen, ohne Druck auszuüben? Sehr häufig kommt es dazu, dass gute Mitarbeiter im Laufe der Zeit mehr Verantwortung erhalten. Vorgesetzte drücken so ihre Anerkennung für fachliche Leistungen und umfangreiche Erfahrungen aus. Überträgt der Chef mehr Verantwortung, motiviert das die Mitarbeiter und entlastet den direkten Vorgesetzten. Doch die neue Rolle als Verantwortlicher fordert auch eine gewisse Distanz zur Gruppe. Das fällt vielen zunächst sehr schwer, denn der neue Leiter muss zum einen oft notwendige, eventuell auch unpopuläre Aufgaben an Mitarbeiter delegieren und zum anderen dabei entsprechende Entscheidungen treffen. Vom Kollegen zum Vorgesetzten „Für mich war die erste Zeit mit viel Unsicherheit gegenüber meinen Kollegen verbunden“, berichtete ein Montageleiter im Seminar über seinen beruflichen Aufstieg. „Ich wollte doch meinem Chef beweisen, dass er in mich zu Recht viel Vertrauen gesetzt hat. Ich war voller Energie und nahm mir vor, alles viel besser als mein Vorgänger zu machen. Der war in Ruhestand gegangen und wir alle waren uns einig, dass man vieles besser machen müsste. Bald bekam ich ein großes Projekt übertragen. Das bedeutete eine enorme Arbeitsverdichtung und Zeitdruck. Zudem gab es viele unvorhersehbare Störungen. Unterstützung von der Geschäftsleitung bekam ich nicht. Ich fühlte mich ins kalte Wasser geworfen. Meine Kollegen waren sauer auf mich, weil sie meinten, ich würde zu viel Druck auf sie ausüben. Und überhaupt, sagten sie, hätte mir die Vorgehensweise seitens eines Vorgesetzten früher auch nicht gefallen! Das hat mir immer wieder Erklärungen, Diskussionen und Rechtfertigungen abverlangt. Ich fühlte mich allein gelassen, stand zwischen zwei Fronten!“ Führen mit Motivation Neben fachlicher Kompetenz braucht die Führungskraft eine hohe persönliche Kompetenz. Das eigene Verhalten hat unmittelbaren Einfluss auf die Menschen im Umfeld. Das eigene Verhalten beginnt zunächst im eigenen Kopf. Die persönliche Einstellung zeigt sich im Umgang mit den Mitarbeitern. www.mikado-online.de 29 FOTO: TOBIAS MACHHAUS, ISTOCKPHOTO.COM
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